《催化型领导力》围绕新晋领导者的转型，从他们面临的挑战与困惑入手，以提供转型解决方案为重心，勾勒出了一幅清晰而实用的转型路线图，无虚语，无空言，无废话，很好地将理论、方法与案例结合在了一起，深入浅出又发人深省，真正做到了深者不觉其浅、浅者不觉其深，可谓是一本完美的新晋领导者领导力养成手册。
——宫玉振 北京大学国家发展研究院管理学教授、商学院副院长兼EMBA中心学术主任

在企业中，新晋领导者容易被琐事缠身，此时最需要一些简单易用、能快速解决实际问题的方法助力他们完成角色转换，使其快速在新角色中发挥最大价值。徐立新老师的《催化型领导力》提供的正是符合这些需求的内容，涵盖了“扎心三问”“三力”模型等经典工具，并附带大量真实的转型案例，切实解决了新晋领导者实际转换角色时的痛点，值得一读！
——王磊 原京东科技、360数科企业大学校长

“师者，所以传道受业解惑也。”徐立新老师在20余年知名外企业务管理经验的基础上，结合近年各行业头部企业领导力发展项目实践，沉淀、萃取出新晋领导者转身时最为关键的能力模型与实践方法，在帮助新晋领导胜任新角色的同时，也为中国的领导力发展贡献了宝贵的参考。
——石连杰 《中欧商业评论》数字化学习发展业务原总经理

在数字化浪潮席卷全球的今天，《催化型领导力》为领导者提供了一个全新的思维框架。这本书不仅深刻洞察了AI时代领导力的本质转变，更难能可贵的是，它将冰冷的数字转型与人文关怀完美融合。作者基于丰富的实践经验，为领导者在数字化变革中如何“催化”团队潜能提供了清晰可行的方案。在这个充满不确定性的时代，这本书将成为每一位期待在数字化浪潮中基业长青的领导者的重要指南。
——唐兴通 数字商业突破专家、逆势增长顾问

一个企业要想长远发展，必须要在各个层级及时寻找并不断培养出优秀的管理者，《催化型领导力》开篇的“扎心三问”非常生动形象地揭示了管理者的首要挑战，“催化型领导者”及“影响力、角色力、管理力”三力模型更是让我们眼前一亮，豁然开朗。我们一直坚持践行徐老师授予的理论与方法，这极大地促进了公司各个团队业务能力的不断提升，助力了公司的快速成长。徐老师现在终于将他倾注多年心血的《催化型领导力》一书付梓出版，对于深陷管理之痛，面临晋升转型挑战的领导者来说，这无异于绝渡逢舟、柳暗花明。
——杨国勇 振芯科技总经理

推荐语
推荐序1 一本完美的新晋领导者领导力养成手册
推荐序2 探索新晋领导者胜任的本质，突破领导力困境
前 言 新晋领导者的转型之痛
第一部分 新晋领导者转型之痛及“三力”模型
第一章 新晋领导者的困惑
我行，我的团队成员为什么不行？
我很累，怎么成效却不明显？
本章重点
自我练习
第二章 新晋领导者面临的“扎心三问”
你是谁？
你要带我们去哪里？
你怎么证明你能胜任
本章重点
自我练习
第三章 催化型领导者及“三力”模型
什么是催化型领导者?
“三力”模型之影响力
“三力”模型之角色力
“三力”模型之管理力
本章重点
自我练习
第二部分 “三力” 模型之影响力
第四章 正直可靠
我遇到了不坦诚的领导者
正直可靠的新晋领导者面临的两难境地
新晋领导者怎样才能展现正直可靠？
本章重点
自我练习
第五章 接受反馈
新晋领导者的防卫心态
新晋领导者如何克服过度自我防卫心态
新晋领导者如何接受反馈并做出回应？
本章重点
自我练习
第六章 成为伯乐
为什么新晋领导者要做伯乐？
新晋领导者如何成为伯乐？
本章重点
自我练习
第三部分 “三力”模型之角色力
第七章 团队视角
新晋领导者要充分了解团队成员
在日常管理中展现团队视角的行动
本章重点
自我练习
第八章 协同视角
协同视角的价值
提高跨部门协同有效性的方法
本章重点
自我练习
第九章 企业视角
企业目标变化的原因
新晋领导者缺乏企业视角带来的困境
如何建立企业视角
本章重点
自我练习
第四部分 “三力”模型之管理力
第十章 分配任务
明确工作内容
针对不同的工作内容选择合适的员工来完成
善用“T.E.N.D.C.”流程简单直接地布置工作任务
本章重点
自我练习
第十一章 有效辅导
有效辅导的概念及方式
有效辅导面临的挑战
有效辅导的方法
有效辅导的步骤
辅导中激发团队成员意愿的四种方法
本章重点
自我练习
第十二章 反馈跟进
反馈跟进的价值
反馈跟进时容易忽视的地方
反馈的类型
有效的持续反馈的特征
有效反馈的“SBI反馈法”
本章重点
自我练习
后 记

第三章
催化型领导者及“三力”模型

正如前文所讲，新晋领导者的很多困惑其实主要源于自身能力与新晋岗位所需领导力之间的差距，新晋领导者只有对这种差距建立正确的认知，及时转变观念，才能适应从高潜员工到团队领导者的角色转换。那么实现角色转换后，成为什么样的领导者才能让团队和自身都获得长足的发展呢？这是新晋领导者需要思考的问题。上一章提到的“扎心三问”反映了团队成员最切实、最根本的需求，能回答好这三个问题的新晋领导者，笔者将其称为“催化型领导者”。本章将会围绕什么是催化型领导者、与催化型领导者息息相关的“三力”模型两个方面展开介绍。

什么是催化型领导者？
之所以称能回答好“扎心三问”的新晋领导者为“催化型领导者”，是缘于笔者对化学反应中催化剂的理解。催化剂是指在化学反应中能改变其他物质化学反应速率，而本身的质量和化学性质在反应前后都没有发生变化的物质。最为关键的是，催化剂能够让反应在正常的温度和压强下发生，就像给既定的化学反应过程开辟了一条新路径，或帮助其避开了一些障碍。在对团队成员的领导上，新晋领导者也需要具备这样的催化作用。
新晋领导者在团队管理中会遇到很多障碍，这些障碍或源于团队成员的工作技能不足，或与自己和团队成员之间的沟通交流有关。仔细想一想，很多时候并不是团队成员不想做好工作，而是他们在工作中可能遇到了一些障碍，从而影响了他们的工作积极性与工作效果。这时，新晋领导者要做的不是给他们增加压力，而是如同催化剂，促进他们积极发挥主观能动性，尽快消除障碍。当然，这不是要领导者大包大揽、亲力亲为，而是要领导者授人以渔，体现其真正价值。
在这里，笔者把催化型领导者简单定义为：能有效激发团队成员行动的领导者。通过激发团队成员的个人责任感，催化型领导者为团队成员提供辅导、建议和支持，并保持对团队成员的尊重，适当放权，这样就能促使团队成员积极且充分地参与到团队工作中。
新晋领导者要想成为催化型领导者，需要从三个方面进行专门训练，这三个方面笔者称为催化型领导者的“三力”模型（见图1）。这一模型也可简单概括为“1＋3＋3＋3”，其中“1”代表成为催化型领导者，第一个“3”代表三个基本影响力技能，第二个“3”代表三个基本角色力技能，第三个“3”代表三个基本管理力技能。


“三力”模型会伴随催化型领导者的整个领导管理生涯。绝大多数领导者无论处在哪一级别，都需要催化（激发）下级。新晋领导者只有真正掌握好“三力”模型，集“三力”于一身，才能够把管理的基本功打好，从而带好一个团队。

“三力”模型之影响力
“三力”模型中的影响力对应员工“扎心三问”的第一问“你是谁”，即领导者个人的形象和标签。笔者相信每一名新晋领导者都期望在团队成员心目中颇有影响力，那么如何提高这种影响力呢？我们先来了解一下心理学中一个著名的理论—冰山理论。
弗洛伊德、海明威和世界著名的心理治疗师维琴尼亚·萨提亚（Virginia Satir，1916—1988）分别在各自的领域提出了“冰山理论”，这一理论广泛运用于心理学界、文学界与管理学界。萨提亚将人的行为比喻为一座漂浮在海面上的巨大冰山，被外界看到的行为表现或应对方式只是水面之上很小的一部分，更多的则藏在水下。同样，我们也可以把一名领导者的能力比喻为一座冰山，一小部分能力露出水面，大部分能力隐藏于水下。露出水面的能力是容易培养也很容易改变的，即经过训练，这些能力就会很快提高；反之，如果一段时间不去主动运用这些能力，它们就会退化，比如计划组织能力、演讲能力等。藏于水下的能力虽然难以形成，但是一旦形成将难以改变，比如正直可靠、善于学习、信仰、正确的价值观等，而且这些能力往往深深植根于领导者的内心深处。所以，新晋领导者要想提高自己的影响力，就要在工作中有意识地做到：成为正直可靠的领导者；积极接受团队成员的反馈和意见；成为发掘人才的伯乐。下面我们一一说明。

1.成为正直可靠的领导者
古今很多人都将中国传统儒家思想中备受重视的“内圣外王”当作修身为政的理想。通俗地讲，其内涵就是对内修身养德，做一个有德行的人，对外齐家、治国、平天下，由此可以看出自身修养的重要性。在职场上要想成为领导和管理别人的人，也要从自我修炼做起。在组织行为学中，相互认同、接受、信任是人际关系的基础。因此，正直可靠的领导者能在团队中树立威望，给团队成员带来安全感。团队成员对领导者产生了信任，就会更加积极主动地发挥个人的主观能动性，也愿意将更多的精力倾注到工作中。

2.虚心接受团队成员的反馈意见
东汉班彪在《王命论》中说：“见善如不及，用人如由己，从谏如顺流，趣时如响起。”这里的“从谏如顺流”是说，一个人听从规劝应该像流水一样自然，形容乐于接受别人的批评意见。在团

前 言
新晋领导者的转型之痛

人的一生中会经历很多次角色转换，而每一次角色转换都可能带来巨大的风险和挑战。
职位升迁、跻身管理层是多数职场人的职业发展目标，从普通职员到管理者的身份转变也被职场人看作职业理想和自我价值实现的必经阶段。但在现实中，不少新晋领导者不得不面对的却是工作了一段时间后的茫然、倦怠；还有些人在面临晋升机会时却犹豫了，甚至直接选择了放弃。是什么原因导致了以上情况发生呢？其中最重要的原因就是他们面对角色转换带来的挑战有些不知所措。职场升迁、步入婚姻、为人父母、健康出状况、离婚、亲人去世等，这些遭际带来的改变之所以称为挑战，是因为角色转换后当事人面对人和事的角度有所不同。所有这些由角色转换带来的挑战，笔者都称之为转型之痛。
那么在职场中，哪些挑战会影响新晋领导者顺利胜任新角色呢？不可否认他们面临的挑战是多种多样的，但笔者认为以下三个方面相对突出一些。

自我认知的挑战
新晋领导者顺利实现角色转换的关键是对新角色的正确认知。很多新晋领导者总是理想化地认为，自己原来是一名优秀员工，现在自然而然也会是称职的领导者。这种认知会导致他们上任后拼命想要证明自己的能力，不信任团队成员，对他人意见产生防卫心理，甚至会在某些方面因过于强势而显得咄咄逼人。这种管理方式会造成团队成员在工作中缺乏安全感、归属感和成就感。

工作计划的挑战
有些新晋领导者上任后，工作方式还是跟之前一样“来了什么就做什么”，这样会造成他们的时间很容易变成“别人的时间”。从他们的工作情形看，每个人都可以随时来找他们，使他们不能按照原有思路来工作，自己计划要做的事情往往需让位于“他人的事情”，结果就是新晋领导者经常穷于应付各种琐碎的事情。这不仅会浪费他们的时间和精力，久而久之还会让他们陷入马不停蹄做小事，完不成要事，忙碌却又忙不到“点”上的困境。

管理技能的挑战
我们发现，一些新晋领导者在与团队成员的互动中缺乏管理技能：一方面是无法清晰明确地布置工作；另一方面是在团队成员遇到问题时不能进行有效指导，而在团队成员取得进步时又不能及时表扬、鼓励。
同时，还有一些新晋领导者会顾忌与晋升前的老同事之间的关系。在他们当中，有的是不想影响友情，不想伤害别人的感情；有的是担心会遭人厌恶，背后受人议论。所以在安排工作时，他们会碍于情面或者不愿意面对人际冲突，最终造成计划执行不到位；甚至在团队成员出现不当行为或者团队成员之间发生矛盾时，他们不能展现出一名领导者应有的责任担当。这种管理方式起不到“传、帮、带”的作用，会造成团队成员成长缓慢，自然很难达成团队目标。
以上这三大挑战影响着大多数正处于第一个职业生涯转型期的新晋领导者。如果不能有意识地接受角色转换和新技能培养训练，那么他们将很难适应后续的团队领导工作。在二十多年的职业发展培训、咨询生涯中，笔者发现有这种困扰的新晋领导者比比皆是。同时他们的上级主管也会因为新人未达到预期的晋升效果而受到牵连，同样承受着这种“转型之痛”。
笔者曾经访谈过国内某个大集团的董事长，他跟笔者讲到他对新晋领导者角色转变的困惑：每年跟新晋升的领导者开座谈会时，他都会提出同一个问题：“你们晋升后的这一年有什么收获？”大多数新晋领导者都会强调自己在这一年中如何独当一面、在公司的某某项目中做出了什么贡献等。每当听到这些回答时，这位董事长就会感到困惑，因为公司不是希望他们单枪匹马完成工作，而是希望他们能带出一支优秀的队伍。所以他非常想知道的是，在过去的一年里，这些领导者是怎样培养、发展团队成员的。然而，他几乎得不到自己所期待的答案。
依照笔者的经验，这些新晋领导者上级出现的困惑通常如下。
（1）把同样的人、财、物等资源交给不同的新晋领导者，为什么工作成效会相去甚远？
（2）新晋领导者知道影响员工有效工作的关键因素是什么吗？
（3）为什么新晋领导者在很多时候会做一些无效甚至毫无意义的工作？
这些困惑的出现，说明企业在提拔优秀员工成为团队领导者时会有风险。企业需要帮助新晋领导者快速做到转换角色以及提升基本领导技能，让他们为企业做出应有的贡献，不然企业会失去一名优秀员工，同时得到一名不称职的领导者。
托马斯·弗里德曼（Thomas L. Friedman）在《世界是平的》（The World Is Flat）一书中指出，当今世界变化的速度已与过去不同，每当人类文明经历一次颠覆性的技术革命，都会给这个世界带来深刻的变化。过去数年，很多遭受失败的高科技公司给我们敲响了警钟：很多公司现在面对着无法回避甚至无法预测的挑战，而且其领导者也缺乏应对这些挑战所必需的领导力、灵活性和想象力。不是因为这些公司没有意识到这些问题，也不是因为它们的领导者不够精明，而是因为变化的速