在一个团队中，中层主管起着“承上启下”和“上传下达”的纽带作用，连缀着战略与执行，从根本上决定了团队效率的高低。优秀的中层主管都是解决问题的专家，他们既能以身作则、立威造势、打开局面，也能赏罚分明、执行到位、左右周旋，凭借出色的能力累积成功的资本。每一位想有所作为的中层主管都懂得日日精进的道理，在日常工作中扮演好自己的角色，通过持续努力迈向更高阶的职位。

　　★几个真正出色的工程师抵得上1000个普通的工程师。
　　——约翰·钱伯斯
　　
　　★人才是利润高的商品，能够经营好人才的企业才是最终的大赢家。
　　——柳传志

第01章 想管住下属先管好自己
自律并尽量让自己更有魅力
管好自己的脾气
提高自己应在素质和能力方面下力
在内省中改正刚愎自用的毛病
摆正心态做对该做的事
学会排解情绪压力
避免不分轻重缓急地处理工作
避免不懂得权衡多数与少数

第02章 砍好“新官上任”的三板斧
精心塑造个人形象
正确对待前任领导的工作
清楚自己所处的工作环境
知道自己该干什么
新官上任做事须慎重为先

第03章 创建一个有序的管理局面
制订科学的考核标准
制订一份可行的工作计划
科学委派任务
让会议开得更有成效
注意日常管理中的控制工作
认清管理上的误区
制订有效的目标
让基本的管理理念和行为准则深入人心

第04章 用权威和激励提高管理成效
树立起说一不二的权威
大胆挥起“解雇”这个杀威棒
以有效的方法让狂傲者俯首听命
给犯错误的下属戴罪立功的机会
重奖有功者是拉动人心的好方法
掌握好奖与惩的时机和方式
用恰当手段激励业务骨干
态度明确、措施到位地激励员工工作能量

第05章 越在细节处越要表现出应有的执行力
中层主管就是中层执行者
有效执行所需要的中层主管
只有落后的干部，没有落后的群众
战略必须从细节中来，到细节中去

第06章 个人影响力和塑造团队精神可以兼顾
坚决拆散影响大局的利益小圈子
在权力之外培养个人的影响力
人心的争取是管理的头等大事
实施参与式的管理
博得有见识下属的支持
别让团队缺乏活力

第07章 必须做到独当一面
学会为公司、为老板着想
大胆拍板拿主意
碰到困难敢向前看
找出自己的“卖点”，做自己的“品牌经理”
不仅要物有所值，更要物超所值

第08章 争取上级领导的信任是进一步发展的关键
知道上司对你的期望
赢得上司的信任最重要
恪守与上司相处的十条准则
让上下关系良性化
与不同类型上司相处的关系原则

第09章 与同级领导保持适当距离
不积极竞争的人难以担当重任
审时度势

　　《中层主管工作笔记》：
　　自律并尽量让自己更有魅力
　　自律，就是自己控制自己的毛病，少留一点把柄在人前——任何一点把柄对于中层主管的管理工作都可能是致命的。
　　中层主管本人的情绪状态，会直接影响手下员工。一个情绪孤僻、冷漠、偏执、自大、暴躁的领导者，其不良情绪必然会妨碍与他人的正常交往，也必然会妨碍他与上下级之间的顺畅沟通与团结。而一个乐观、自信、宽容、幽默的领导者，就容易与相关人员交往，就容易获得上下级的支持与帮助。这就要求中层主管应经常注意自控，注意自我排解焦虑、忧愁等不良情绪。中层主管注重个人情绪的调节，长期保持良好的心境，还会带来两种积极的心理效应：一是给下级带来心理和情感上的吸引，找到认同感，使下级愿意主动与你接触，愿意与你交心，愿意与你共事；二是某些特定的时刻，会表现出巨大的性格魅力，使被领导者尊敬和佩服，从而对被领导者产生巨大的凝聚力。无疑，这对中层主管履行其领导职责所需要的良好的人际关系是十分有益的。
　　心理学上把那些对人有鼓舞、激励、促进、推动、提高效率等作用的积极情绪叫“增力情绪”，像受挫后依然自信、困难中保持乐观、危机时沉着冷静等，就是增力情绪的表现。相反，不良的情绪，如自卑悔恨、烦恼懈怠、萎靡不振等，就是种种压抑人的积极性发挥、阻碍人们奋进努力的内部障碍，人们会因此心神不宁，无所事事，精神萎靡，造成工作学习缺乏活力，身心健康受损，这就是“减力情绪”。受减力情绪的影响，形成一种消极的心境，必然会导致反应迟钝，效率低下。
　　中层主管从事的领导活动，涉及本部门的工作发展，相关人员的利害得失，没有积极情绪的支持是不行的。若是减力情绪增加，则会使整个领导行为受到影响。这就需要中层主管自觉主动地对个人的情绪进行自我控制，保持较长时间的增力情绪的刺激，创造良好的心境。这种良好的心境，对中层主管的正面心理效应是非常明显的：一是能使中层主管较长时间地保持不衰的活力与工作热情，并以此影响、感染其下属，有利于工作的开展；二是可能促使中层主管最大限度，甚至超水平发挥自己的能力，进而思维活跃、决策正确、协调顺畅、指挥得当并最终取得成功。
　　所以，对一个中层主管而言，若要领导好别人，必须很好地领导自己。
　　中层主管在工作中碰到不愉快的人和事，难免怒火中烧，但随后应该立刻想办法平息它。平息的方法和技巧一般有以下两

　　中层岗位的重要作用毋庸置疑，无论是在企业，还是在机关，中层主管都是一个组织团队的中流砥柱。一个领导班子能力的强弱，不仅看班子成员本身的能力，关键还要看能否锻造一支坚强有力、特别能战斗的中层队伍。要做好中层主管，只有将自己融入整个团队，在为团队事业贡献力量的同时实现个人事业的发展。
　　在组织中，中层主管起着“承上启下”和“上传下达”的纽带作用，即在上下级之间接受、传递和布置指令，因此表面上看是一个“很不起眼”的职位，实际上却是自上而下的“命令执行者”，又是自下而上的“民意反馈者”，正可谓“双肩挑”。正是这种角色，使得中层主管既要对上级负责，又要对下属负责，其领导能力和管理水平时时都展现在上下级面前，处处都在接受着“考验”和“考核”。
　　管理大师彼得·德鲁克认为，从事管理的经理人，即管理者的职责是把人和资源组成一个生产企业。具体地说，管理者有两项特殊的任务：第一项任务是创造出大于其各组成部分总和的真正的整体，创造出一个富有活力的整体，他要把投入于其中的各项资源转化为较各项资源的总和更多的东西；第二项任务是在其每一项决定和行动中协调当前的和长期的要求，所做的一切必须既有利于当前利益，又有利于长期的目标和原则。也就是说，他既要对老板负责，在短期内使企业有明显效益，又要考虑企业的长期发展。很显然，作为一名中层主管，要想很好地完成这两项任务，就必须具有较强的领导能力。
　　本书从中层主管这个角度出发，详细地论述了中层主管应具备的能力以及在工作中应该注意的问题，并针对问题给出了相关的建议，相信会对处于中层岗位的管理者有所裨益，而这也正是我们编撰此书的目的所在。同时也希望读者能提出宝贵意见和建议，使此书进一步完善，以便更好地服务于更多读者，为此，我们将不胜感激。