团队无处不在，不管是企业、工厂、学校、医院、政府。而团队领导者经常面临着一些挑战，比如，如何处理人际关系；如何面对不同团队中的不同角色；如何指导和培养团队成员等等。那么，我们如何才能打造一支成功的团队？领导者又能做些什么来确保团队有效协作并致力于正确的目标？

《团队赋能》由来自阿什里奇商学院和霍特国际商学院的两位教授完成，囊括了阿什里奇商学院针对团队工作研究的新结果。全书以18章对如何培养管理团队进行了全面探究。首先解读了团队、团队角色、团队流程、团队发展阶段等定义问题；其次，以商业、体育和慈善部门为例，通过提升信任度、提高员工参与感、进行情绪管理、确认问责制等不同角度，帮助管理者解决团队管理的实际问题；展望了团队的未来发展，认为通过培训，所有的团队成员都应该具备有效管理团队的能力。

第一章

定义：认识你的团队

团队的定义 — 003

团队的重要性 — 005

本章要点 — 008

第二章

团队领导者的两种类型

把领导者比作英雄 — 012

把领导者比作仆人 — 015

主人式领导者 — 016

挺身而出和退居二线 — 017

主人式领导——控制与放手 — 018

本章要点 — 021

第三章

团队的五个发展阶段

形成阶段 — 025

冲突阶段 — 026

规范阶段 — 026

运行阶段 — 027

解散阶段 — 027

本章要点 — 029

第四章

分工：团队成员的不同角色

团队角色理论 — 034

角色导向理论 — 036

实际应用 — 039

本章要点 — 041

第五章

团队的六种基本类型

不同类型的团队 — 050

团队类型分析 — 054

本章要点 — 055

第六章

激励：优秀团队必备的品质和特征

团队领导的品质、特征和技能 — 060

团队领导的自我评估 — 061

团队成员的品质、特征和技能 — 062

团队绩效的主要障碍 — 063

团队审查和反馈 — 064

本章要点 — 065

第七章

信任：高信任度促进团队执行力

信任度 — 070

在团队中创建并维护信任文化 — 073

本章要点 — 077

第八章

参与：团队成员需要有参与感

目 标 — 082

融 入 — 083

欣 赏 — 084

参与的重要性 — 086

提升团队成员参与感的方法 — 087

参与的阻碍 — 088

参与的责任 — 089

本章要点 — 090

第九章

情商：团队中的情绪管理

团队中的情感因素 — 093

团队领导者在情绪管理中的角色 — 097

团队成员在情绪管理中的作用 — 101

本章要点 — 102

第十章

责任：高绩效团队的问责制

问责制的定义 — 105

营造问责制氛围 — 109

本章要点 — 113

第十一章

影响力：团队领导者的关键技能

影响力的定义 — 117

人们喜欢怎样受到影响 — 119

职权和非职权的使用事宜 — 120

形成影响的四个方法 — 121

提升影响力的技巧 — 122

本章要点 — 127

第十二章

引导：成为引导者，而非命令者

引导的重要性 — 131

需要的技能 — 133

引导者的关键品质 — 136

本章要点 — 138

第十三章

赋能：如何有效地指导团队

指导的基本技能 — 141

团队指导 — 148

学习的可转换性 — 149

团队指导——五个原则 — 152

团队指导面临的挑战 — 154

本章要点 — 154

第十四章

行动：有效应对员工的挑战性行为

团队成员挑战性行为的成因和影响 — 158

常见的挑战性行为 — 159

应对挑战性行为 — 162

本章要点 — 165

第十五章

解决问题：如何处理团队冲突

良性与恶性冲突 — 170

潜在冲突的特征和标志 — 171

冲突解决过程 — 174

本章要点 — 178

第十六章

合作：团队成员共同参与变革

开始变革 — 181

变革过程 — 182

变革阻力 — 185

本章要点 — 186

第十七章

权力：拥有政治意识

权力与政治 — 190

本章要点 — 192

第十八章

管理：如何避免团队偏离正轨

三种偏离正轨的情况 — 197

防止团队偏离正轨 — 199

本章要点 — 202

后记— 204

致谢— 209

作者简介— 210第一章

定义：认识你的团队

团队的定义 — 003

团队的重要性 — 005

本章要点 — 008

第二章

团队领导者的两种类型

把领导者比作英雄 — 012

把领导者比作仆人 — 015

主人式领导者 — 016

挺身而出和退居二线 — 017

主人式领导——控制与放手 — 018

本章要点 — 021

第三章

团队的五个发展阶段

形成阶段 — 025

冲突阶段 — 026

规范阶段 — 02

据我们的经验，在许多团队工作中，你并不能简单地承担一份与你的特长相符合的工作。我们相信，了解你的角色偏好非常有必要， 同时也是十分有用的，但你也必须能在团队工作中灵活转变角色以适应团队生活，从而更加有效地完成工作。此外，人们经常需要在不同的团队中担任多个不同的角色，了解你的角色偏好可以帮助你承担一些你感兴趣且擅长的工作，但你也必须具备适应能力，愿意承担你应该完成的任务。

我们提供了一种略微不同的方法划分出六种不同的角色类型。我们相信，在了解你的团队特点的基础上，这六种角色类型涵盖了团队所需的主要职能，确保团队能够履行其职责并实现目标。作为团队领导者， 使用这一分类方法可以帮助你将团队职责或团队角色分配给你认为最适合的成员。而且，这种分类方法比贝尔宾以及马格里森和麦卡恩的模型更加通用，因此这可能更方便团队领导者将其运用于日常工作中。当然，这些角色类型也可以与其他两种模型中的任何一种结合使用。

关系导向

关系导向（Relationship Orientation）是以人为本，他们需要互相鼓励、协同工作、倾听意见、支持他人。这一角色通常是一个调解者， 他们的职责是确保团队内部的和谐。

行动导向

行动导向（Action Orientation）是以成就为本，他们精力充沛，把任务放在首位，富有见解，说服力强，且热衷于确保团队目标和工作都能圆满完成。他们也可以是那些想要控制一切并按照自己的方式行事的人。

分析导向

分析导向（Analytical Orientation）是需要了解团队所处理问题的基本原理。他们需要收集一些数据和信息，帮助他们理解哪些环节是必要的，目标是否以事实为基础，目标能否实现，以及是否需要进一步调查才能解决问题。这些人必须详细分析问题，因此他们往往需要团队成员做更多的工作。

过程导向

过程导向（Process Orientation）是需要了解团队在实现其目标过程中的具体细节。他们关心的内容包括会议议程、时间安排、任务分工、行动计划和截止日期等。他们经常会督促团队成员、协调各项事务并总结工作进程，保证团队正常运行，也会提醒成员注意时间、做笔记或会议记录等。

专家导向

团队合作也并不完全适合每个人，网络中，我们可以把一些人称为“专家”，他们在团队中能扮演的角色有限。专家导向（Expert

Orientation）的主要贡献是给团队带来专业知识，解决当前问题。专家通常对自己的领域有深刻的见解，但总体上看，他们的贡献可能非常有限。具有这种定位的人可能会随着团队需求的不同而随时加入或退出团队，也有可能充当团队的专家顾问。

创意导向

创意导向（Creative Orientation）是非常有想法的人。他们经常鼓励团队成员从崭新视角看待事物，并提出新颖的工作方式。他们有时会被视为风险承担者，因为他们通过不同的视角观察问题会与别人的想法不太一致。创意导向必须能够吸引他人，并把大家统一到同一战线，与所有成员一起，将他们的创新能力转化为切实可用的解决方案。所有这些导向可以保证领导者和团队成员在团队工作中具有最佳表现。这一团队人员并不包含团队中的所有角色。但是，在我们与团队和领导者多年的合作过程中，这些能称得上是可以确保团队具有最佳表现并能实现其目标和宗旨所需的要素。正如前文所述，如果你足够幸运能够拥有具备这些知识的团队成员，便可以将这些角色类型与其他团队角色模型结合使用。