《给你一个团队，销售主管怎么带》针对销售团队管理中的实际问题，融合了很多优秀管理理念与职业精神，从管理者自身出发，重点阐述了授权、团队目标、团队培训、沟通、考核、激励以及团队凝聚力八大重点，结合大量经典案例，在分析论述中融入了现代团队管理的理念和思想，提供了多种解决问题的技巧与方法。无论你是销售团队的管理者还是有志于从事销售团队管理的人，都可以在轻松阅读中获得极有益的销售团队管理经验。

第1章 立标杆：做管理就要有管理者的样子
1．1 管理者的态度比能力更重要
1．2 优秀管理者的5个共同特征
1．3 喊破嗓子不如给员工做出样子
1．4 用放大镜管人，用望远镜管事
1．5 丰富知识结构，做学习型管理者
1．6 敢于尝试才能突破思维局限
1．7 不与员工争功劳，争了功劳失了人心

第2章 肯放权：不懂授权，你就自己干到老
2．1 会交办工作，才能做好管理
2．2 管头管脚，而不是从头管到脚
2．3 将合适的职权授给合适的人
2．4 授权越具体，分工越明确
2．5 最有效的授权是让大家各尽其责
2．6 授权之后要跟踪，谁错了就找谁
2．7 必须杜绝的反授权现象

第3章 定目标：用目标考核，用业绩说话
3．1 有目标，有方向，有动力
3．2 您的眼界决定团队的境界
3．3 制订团队合理目标，让团队成员充满希望
3．4 目标落实到个人，明确的责任更利于管理
3．5 让团队成员成为目标管理的参与者

第4章 抓培训：优秀团队是培训出来的
4．1 用销售数据分析培训的重点与难点
4．2 培训内容要以促进实际工作为目标
4．3 灵活多样的培训形式更容易让大家接受
4．4 自我培训能有效解决培训的盲点
4．5 效果评估，了解培训是否达到预期效果

第5章 勤沟通：看入人里，看出人外
5．1 沟通带来理解，理解带来合作
5．2 掌握“蜂舞”沟通法则，带团队如鱼得水
5．3 主动沟通，化解不必要的误会
5．4 察言观色，学会从语声倾听心声
5．5 别让大家的负面情绪成为工作中的阻力
5．6 警惕工作会议中的“一言堂
5．7 循循善诱，才能够有力说服员工

第6章 重考核：结果第一，拿绩效说话
6．1 员工不做你想要的，只做你要考核的
6．2 科学地设计一套完整的绩效考核体系
6．3 灵活运用定量指标和定性指标
6．4 约定面谈，引导员工自己评价自己
6．5 根据绩效评估结果，确定改进绩效目标

第7章 懂激励：从赶着跑到主动跑
7．1 给员工一个”决策者“的角色
7．2

　　《给你一个团队，销售主管怎么带》：
　　员工的动力往往来源于一个明确的目标，在任何一个销售团队里，只有员工的行动有了明确的方向，并能够将自己的行动和目标不断加以对照，才会自觉地克服一切困难，努力达到目标。
　　目标是引领人不断前进的灯塔，不管是谁，无论你在做什么，都需要给自己制订一个明确的目标，有目标才有方向、有动力。对于销售团队来说，如果销售主管没有为员工制订工作目标，那么，员工就会陷入盲目状态，不知道自己什么时候该干什么。因此，制订目标不仅有利于考核员工，还能够激励他们努力地工作。
　　A公司销售部经理肖某通过团队管理理论的培训课程之后，对目标管理印象深刻。因此，他决定在销售部实施这种管理方法。他认为，员工的工作目标决定了整个销售部的业绩。因此，他亲自为团队成员制订工作目标。在确定团队目标之后，将其分解成多个小目标下发给销售部的员工，要求他们如期完成，并说明在目标完成后会按照目标的达成情况来进行考核、奖惩。销售部的员工在接到经理下发的目标后，工作比以前积极了，销售部的业绩也比以前高出了很多。
　　如果团队没有一个清晰的目标，那么团队成员就不可能劲往一处使，就不会有很强的战斗力和竞争力，散伙的可能性就会很大。所以说，为团队设定一个清晰明确的目标，这是销售主管将团队做强、做大的首要任务。有了共同目标，员工就能步调一致
　　作为一种商业化的营利性组织，每个销售团队都应有明确的团队目标，而目标的实现是依赖于团队成员的共同努力。然而，销售团队是由销售人员构成的，能力不同、分工不同、工作量不同等因素决定了员工的进度很难协调。
　　那么，如何才能让团队成员在同步节奏下完成团队的工作呢？有效的方式就是用共同目标来引领全体员工。因此，销售主管一定要为团队成员找到一个共同的目标，这样他们的步调才能一致，才会朝着共同的目标激昂前进。
　　在全世界很多城市几乎都能够看到联邦快递的身影，但很少人知道联邦快递公司曾创造过32个月连续赔付100万美元的记录。在一段时间里，很多人认为它的疯狂之举是不会长远的。
　　就在这种艰苦的困境中，创始人弗雷德·史密斯并没有放弃心中伟大的构想，他没有放弃对公司的愿景设计，他充满信心地向公司所有员工与投资人宣布了他的两大目标：第一，使所有员工兑现服务承诺100%；第二，使所有的顾客满意程度达到100%。

　　拿破仑曾说过这样一句话：“一头狮子带领的一群羊可以轻而易举地打败一头羊带领的一群狮子。”这是对管理者作用最直观、形象的论述。销售团队也一样，有了出色的销售主管，团队会迅速变得有序、团结、高效，而那些看似无法实现的目标也能够在销售主管的安排、筹划、坚持下轻而易举地实现。
　　在很多销售团队里，销售主管是干实事的一把好手。而他们在走上管理岗位之前，都是从底层摸爬滚打一步步干起来的。他们的经验在实践中得以丰富，能力在实践中得以锻炼。所以，他们的工作能力是毋庸置疑的。
　　然而，当他们走上管理岗位后，干实事已不是他们的主要职责，此时他们最主要的职责就是做好销售团队的领头羊。譬如，推行制度落实、制订团队战略、监督任务执行，等等。与此同时，他们还要肩负起打造团队凝聚力与战斗力的重任。
　　可以说，销售主管的角色已由“独干”转变成了“带领销售团队集体攻坚”。身为销售主管，如果不懂管理，那么他所带领的销售团队很可能会人心涣散，团队工作会变得一团糟。在这种情况下，销售主管就不得不忙于帮员工“擦屁股”，有时见员工做得不好，甚至要亲自上阵。
　　销售团队的管理工作十分复杂，往往涉及很多方面，大到团队销售计划、目标，小到内部沟通、考核等，林林总总，不一而足。作为销售团队的管理者，如果不能清楚地认识到管理工作的艰巨，不熟悉销售团队管理的制度，不能够摆正自己在团队中的位置，不能够洞察团队中存在的问题，就会给团队管理工作带来危机，使管理工作陷入举步维艰的境地，团队业绩无从谈起，个人梦想亦无从实现，这就对销售主管提出了挑战和要求。
　　就像著名管理学家哈默所言：“一名优秀的管理者，即便他每天24小时都在不停地工作，也无法代替团队的作用。因为如果没能激发团队成员的干劲与激情，没有充分调动团队成员的工作积极性，仅凭管理者一个人的力量，是不可能推动团队发展的。对于管理者来说，没有什么比带好团队更重要。如果你不懂管理，你就只能自己干到老；如果你不懂带人，团队就无法实现长远发展。”
　　一个销售团队中，成员来自不同的地方，为人处世的方式和性格都存在很大差异，在销售任务的实施过程中，冲突和矛盾在所难免。这就要求销售主管应具备良好的沟通协调能力，根据不同性格的员工，不同的场合、时机，灵活地运用沟通方式，化解团队内部的冲突和矛盾，从而形成一个良好的沟通氛围，提升团队的效率。