内容简介
《给你一个团队,销售主管怎么带》针对销售团队管理中的实际问题,融合了很多优秀管理理念与职业精神,从管理者自身出发,重点阐述了授权、团队目标、团队培训、沟通、考核、激励以及团队凝聚力八大重点,结合大量经典案例,在分析论述中融入了现代团队管理的理念和思想,提供了多种解决问题的技巧与方法。无论你是销售团队的管理者还是有志于从事销售团队管理的人,都可以在轻松阅读中获得极有益的销售团队管理经验。
目录
第1章 立标杆:做管理就要有管理者的样子
1.1 管理者的态度比能力更重要
1.2 优秀管理者的5个共同特征
1.3 喊破嗓子不如给员工做出样子
1.4 用放大镜管人,用望远镜管事
1.5 丰富知识结构,做学习型管理者
1.6 敢于尝试才能突破思维局限
1.7 不与员工争功劳,争了功劳失了人心
第2章 肯放权:不懂授权,你就自己干到老
2.1 会交办工作,才能做好管理
2.2 管头管脚,而不是从头管到脚
2.3 将合适的职权授给合适的人
2.4 授权越具体,分工越明确
2.5 最有效的授权是让大家各尽其责
2.6 授权之后要跟踪,谁错了就找谁
2.7 必须杜绝的反授权现象
第3章 定目标:用目标考核,用业绩说话
3.1 有目标,有方向,有动力
3.2 您的眼界决定团队的境界
3.3 制订团队合理目标,让团队成员充满希望
3.4 目标落实到个人,明确的责任更利于管理
3.5 让团队成员成为目标管理的参与者
第4章 抓培训:优秀团队是培训出来的
4.1 用销售数据分析培训的重点与难点
4.2 培训内容要以促进实际工作为目标
4.3 灵活多样的培训形式更容易让大家接受
4.4 自我培训能有效解决培训的盲点
4.5 效果评估,了解培训是否达到预期效果
第5章 勤沟通:看入人里,看出人外
5.1 沟通带来理解,理解带来合作
5.2 掌握“蜂舞”沟通法则,带团队如鱼得水
5.3 主动沟通,化解不必要的误会
5.4 察言观色,学会从语声倾听心声
5.5 别让大家的负面情绪成为工作中的阻力
5.6 警惕工作会议中的“一言堂
5.7 循循善诱,才能够有力说服员工
第6章 重考核:结果第一,拿绩效说话
6.1 员工不做你想要的,只做你要考核的
6.2 科学地设计一套完整的绩效考核体系
6.3 灵活运用定量指标和定性指标
6.4 约定面谈,引导员工自己评价自己
6.5 根据绩效评估结果,确定改进绩效目标
第7章 懂激励:从赶着跑到主动跑
7.1 给员工一个”决策者“的角色
7.2
试读
《给你一个团队,销售主管怎么带》:
员工的动力往往来源于一个明确的目标,在任何一个销售团队里,只有员工的行动有了明确的方向,并能够将自己的行动和目标不断加以对照,才会自觉地克服一切困难,努力达到目标。
目标是引领人不断前进的灯塔,不管是谁,无论你在做什么,都需要给自己制订一个明确的目标,有目标才有方向、有动力。对于销售团队来说,如果销售主管没有为员工制订工作目标,那么,员工就会陷入盲目状态,不知道自己什么时候该干什么。因此,制订目标不仅有利于考核员工,还能够激励他们努力地工作。
A公司销售部经理肖某通过团队管理理论的培训课程之后,对目标管理印象深刻。因此,他决定在销售部实施这种管理方法。他认为,员工的工作目标决定了整个销售部的业绩。因此,他亲自为团队成员制订工作目标。在确定团队目标之后,将其分解成多个小目标下发给销售部的员工,要求他们如期完成,并说明在目标完成后会按照目标的达成情况来进行考核、奖惩。销售部的员工在接到经理下发的目标后,工作比以前积极了,销售部的业绩也比以前高出了很多。
如果团队没有一个清晰的目标,那么团队成员就不可能劲往一处使,就不会有很强的战斗力和竞争力,散伙的可能性就会很大。所以说,为团队设定一个清晰明确的目标,这是销售主管将团队做强、做大的首要任务。有了共同目标,员工就能步调一致
作为一种商业化的营利性组织,每个销售团队都应有明确的团队目标,而目标的实现是依赖于团队成员的共同努力。然而,销售团队是由销售人员构成的,能力不同、分工不同、工作量不同等因素决定了员工的进度很难协调。
那么,如何才能让团队成员在同步节奏下完成团队的工作呢?有效的方式就是用共同目标来引领全体员工。因此,销售主管一定要为团队成员找到一个共同的目标,这样他们的步调才能一致,才会朝着共同的目标激昂前进。
在全世界很多城市几乎都能够看到联邦快递的身影,但很少人知道联邦快递公司曾创造过32个月连续赔付100万美元的记录。在一段时间里,很多人认为它的疯狂之举是不会长远的。
就在这种艰苦的困境中,创始人弗雷德·史密斯并没有放弃心中伟大的构想,他没有放弃对公司的愿景设计,他充满信心地向公司所有员工与投资人宣布了他的两大目标:第一,使所有员工兑现服务承诺100%;第二,使所有的顾客满意程度达到100%。
前言/序言
拿破仑曾说过这样一句话:“一头狮子带领的一群羊可以轻而易举地打败一头羊带领的一群狮子。”这是对管理者作用最直观、形象的论述。销售团队也一样,有了出色的销售主管,团队会迅速变得有序、团结、高效,而那些看似无法实现的目标也能够在销售主管的安排、筹划、坚持下轻而易举地实现。
在很多销售团队里,销售主管是干实事的一把好手。而他们在走上管理岗位之前,都是从底层摸爬滚打一步步干起来的。他们的经验在实践中得以丰富,能力在实践中得以锻炼。所以,他们的工作能力是毋庸置疑的。
然而,当他们走上管理岗位后,干实事已不是他们的主要职责,此时他们最主要的职责就是做好销售团队的领头羊。譬如,推行制度落实、制订团队战略、监督任务执行,等等。与此同时,他们还要肩负起打造团队凝聚力与战斗力的重任。
可以说,销售主管的角色已由“独干”转变成了“带领销售团队集体攻坚”。身为销售主管,如果不懂管理,那么他所带领的销售团队很可能会人心涣散,团队工作会变得一团糟。在这种情况下,销售主管就不得不忙于帮员工“擦屁股”,有时见员工做得不好,甚至要亲自上阵。
销售团队的管理工作十分复杂,往往涉及很多方面,大到团队销售计划、目标,小到内部沟通、考核等,林林总总,不一而足。作为销售团队的管理者,如果不能清楚地认识到管理工作的艰巨,不熟悉销售团队管理的制度,不能够摆正自己在团队中的位置,不能够洞察团队中存在的问题,就会给团队管理工作带来危机,使管理工作陷入举步维艰的境地,团队业绩无从谈起,个人梦想亦无从实现,这就对销售主管提出了挑战和要求。
就像著名管理学家哈默所言:“一名优秀的管理者,即便他每天24小时都在不停地工作,也无法代替团队的作用。因为如果没能激发团队成员的干劲与激情,没有充分调动团队成员的工作积极性,仅凭管理者一个人的力量,是不可能推动团队发展的。对于管理者来说,没有什么比带好团队更重要。如果你不懂管理,你就只能自己干到老;如果你不懂带人,团队就无法实现长远发展。”
一个销售团队中,成员来自不同的地方,为人处世的方式和性格都存在很大差异,在销售任务的实施过程中,冲突和矛盾在所难免。这就要求销售主管应具备良好的沟通协调能力,根据不同性格的员工,不同的场合、时机,灵活地运用沟通方式,化解团队内部的冲突和矛盾,从而形成一个良好的沟通氛围,提升团队的效率。




















