在危机频发、变局加剧的当下，企业如何穿越不确定性，实现长期稳定盈利？

本书作者大山健太郎是带领日本制造企业“爱丽思欧雅玛”逆势成长的传奇经营者。从5人小镇工厂到年销7000亿日元，他凭借一整套“机制导向型”的经营理念，使企业不断突破困境，持续增长。书中以其60余年经营实践为基础，系统揭示了如何构建一个“不依赖运气、不押注爆品、能稳定盈利”的企业经营系统。从产品开发、市场建设、应变管理、组织机制，到利润控制，作者总结出五大核心机制，强调“使用者思维”“快速决策机制”“伴走型开发”“开发责任制”等高效方法。

这是一本兼具哲学思考与实践操作的“企业机制指南”，适合在复杂时代中寻找韧性增长路径的企业与管理者。

序 言　
序 章 效率经营模式的落幕
选择1 “适应环境变化”还是“自我革新环境”
为何能大量供应口罩　
商机优先的经营模式　
石油危机下的破产危机　
关闭东大阪工厂　
构建持续盈利的机制　
摆脱追求短期效率　
第 1 章　产品开发力：快速量产畅销产品的机制
选择2 聚焦“购买者”还是“使用者”
盈利企业的共同特质：营销能力　
并非市场导向，而是用户导向　
曾被断言“卖不出去”的透明喷雾桶　
摆脱成本加成定价模式　
LED 灯泡斩获市场份额第一的原因　
选择3 KPI 是为了“提升业绩”还是“推陈出新”
从无利可图的市场中暂时抽身　
布局多品类新产品　
每年将经常性利润的 50% 用于投资　
设定新产品占比超 50% 的目标　
阻碍用户导向的“大企业病”　
选择4 开发模式是“接力型”还是“伴跑型”
各部门齐聚的“提案会议”　
10 分钟即时拍板　
教授提案方法　
共享用户导向理念的平台　
信息与决策的“可视化”　
开发部门会议同样高效运转　
培育用户导向理念的平台　
问卷调查无法创造需求　

第 2 章　 　市场创造力：主导流通、链接客户的机制
选择5 “聚焦于自身优势”还是“不局限于自身优势”
与大型家居购物中心携手合作　
不局限于材料与技术的制造商　
180 度转变的销售人员培训体系　
适配消费者使用场景的多材质拓展策略　
百货工厂　
物流中心内嵌工厂　
选择6 强项是“固有技术”还是“固有机制”
面向连锁超市的产供销一体企业　
“经线”与“纬线”织就强韧布料　
不做行业井底之蛙　
限定发展行业的公司无法适应变化　
第 3 章　 　应急响应力：将外部突发变化转化为成长机遇的机制
选择7 提升“开工率”还是“响应力”
新型流感期间口罩增产 20 倍　
“显性浪费”与“隐性浪费”　
开工率控制在七成　
“开工率七成”可以应对“需求增五成”　
选择8 响应力源于“轻松外包”还是“灵活自产”
逆势而为：零部件与设备自主化生产　
改造通用设备并投入使用　
现场自动装置按需灵活调用　
螺丝亦自产：彻底自给主义　
自主生产的边界与权衡　
选择9 “选择与集中”还是“选择与分散”
过度集中可能适得其反　
分散催生的多样性　
跨基地灵活调配模具　
选择10 “短期效率”还是“中期效率”
不过度关注 ROA 与 ROE　
短期资本效率是一种阻碍　
“5×5=25”的深层含义　
“未上市企业”特有的经营管理　

第 4 章　 　组织活力：彻底排除个人依附性的工作机制
选择11 对社长而言的“好公司”还是对员工而言的“好公司”
提升员工视野格局　
站在员工角度换位思考　
重人情的组织管理　
新员工需要的是“价值观的转变”　
工作评价由他人给出，而非自己　
业绩、能力与 360 度全方位评价　
连续两年获黄牌将降职　
选择12 经营信息“独占”还是“共享”
支撑公司的“干部培训”　
严禁缺席会议　
每周一的大山家餐会　
看似日报，实非日报　
新产品创意的源泉　
选择13 组织内“有话事人”还是“无话事人”
没有纯管理职责的管理人员　
缺乏主动性便难获认可　
“大山健太郎”不能成为话事人　
绩效奖金可兑换爱丽思股份　
可持股至 70 岁　
第 5 章　 　利润管理力：以高速 PDCA 淘汰亏损产品的机制
选择14 PDCA 的关键是“计划”（PLAN）还是“改善”（ACTION）
无预算机制的公司　
开发人员负责 3 年的利润管理　
不让 PDCA 止步于检查阶段　
不认可无数据支撑的目标　
精准掌握亏损情况是改革的前提　
第 6 章　 　机制的横向拓展
日本解决方案　
拯救日本传统强项——家电产业　
大连工厂：日本国内工厂的延伸　
中国市场：从 SPA 模式转向网络销售　
基于物流视角选择海外基地　
口罩的本地生产与本地销售　
通过 IC Journal 共享各国信息　
第 7 章　 　新常态时代的经营
选择15 “守护行业”还是“打破行业”
急剧加速的网络转型　
2001 年起致力于电商业务　
为何与网络销售适配度高　
生产者与使用者直接对接　
极具特色的中小企业　
跨越行业边界　
“地方时代”正式开启　
经济区域化推动分散战略　
从哪个维度看待效率　
企业家精神的核心是“构想能力”
构想与空想的本质区别，在于是否具备使命感　
胜负在于“能否做到”　
后记　

第 1 章   产品开发力：快速量产畅销产品的机制

选择2 聚焦“购买者”还是“使用者”

在任何时代环境下实现盈利，首要前提就是持续提供顾客真正需要的产品和服务。只要能推出多款畅销产品，毛利润自然会随之扩大，即便某一品类滞销，其他品类也能弥补这一缺口。要实现持续盈利，就必须以顾客为中心构建起完整的经营

体系。

我将顾客置于经营核心，正是源于第一次石油危机后的深刻反思。

精准洞察客户需求

第一次石油危机后的市场反复调整，让塑料行业的八成企业陷入赤字，众多公司纷纷倒闭。但令人意外的是，仍有两成企业保持盈利。

同样经历石油危机，为何大部分企业陷入巨额赤字、被迫裁员，而有些企业却能持续盈利？经过调查，“营销”这一关键词浮出水面。那两成盈利企业均是围绕顾客的真实需求来制造产品的。

事实上，无论是此前的养殖用浮球，还是农业用育苗箱，我都关注到了渔民、农民等使用者的不便与不满，是从解决他们实际痛点的角度开发的产品，并未忽视顾客的感受。但问题在于，我过度依赖爆款产品。从陷入“只要能生产，就能源源不断地卖出”的盲目自信的那一刻起，我便渐渐将顾客抛诸脑后，转向了产品导向型经营，认为只要生产物美价廉的产品，批量交付给批发商或商社

就能赚钱。

产品导向型经营的通病是容易造成供需脱节。即便在石油危机引发的短期虚假需求热潮中，我们也并未真正盈利。因为制造成本为 100 日元的产品虽能卖到 200 日元，但塑料原料价格上涨得更为猛烈，最终利润被大幅压缩。

或许会有人说，若经营的是独家产品，价格就不会暴跌得如此严重。但现实中并不存在这样的理想市场，竞争对手必然会陆续入局。我们曾自恃是先发制造商，市场份额高，觉得渔业和农业市场空间广阔，暂时无须担忧。可石油危机后，100

日元的产品直接跌至 50 日元，批发商再也不愿意以包含我们合理利润的价格进行采购，公司瞬间陷入经营困境。如果只是打造经济景气时才赚钱的业务，产品导向型经营

或许可行。但要打造经济萧条时也能稳定盈利的业务，就必须始终站在顾客立场上思考问题。

以石油危机为契机，我下定决心要将“精准洞察顾客需求，并据此开展业务”确立为经营的核心准则。

并非市场导向，而是用户导向

“以顾客为中心构建经营体系”这句话听起来理所当然，但很多公司并未真正落地。关键在于要明确这里的“顾客”究竟是谁。对爱丽思而言，顾客是零售店，还是最终使用产品的消费者？

要厘清这一点，不妨将经营模式分为三类：“产品导向”“市场导向”和“用户导向”。虽然产品导向的概念通常被认为与市场导向无异，但在我看来，用户导向才是长期经营的核心逻辑。

按顺序来说，产品导向是通过深挖公司自身的独特优势参与竞争的战略。过去市场曾长期处于供不应求的状态，因此松下幸之助先生所倡导的“自来水哲学”成为企业经营的典范，也就是大量、廉价地生产产品，把大众需要的东西，变得像自来水一样便宜。

产品导向在现代并非完全有效。对制造业而言，只要在品质、价格、交货期等维度做到极致，就能在市场中站稳脚跟。但这种模式始终潜藏着一种风险，一旦外部环境变化或竞争条件改变导致需求消失，好不容易建立的优势便可能化为乌有。

其次是市场导向，我将其定义为响应行业或市场整体需求的战略。即便产品缺乏独特性，市场上也存在大量必需的基础品类。那些资本实力雄厚、销售能力强、足以承受价格战的制造商，或许能靠市场导向战略立足。但这种模式高度依赖市场

竞争环境，对于资本实力处于劣势的中坚企业和中小企业而言，实现稳定盈利的难度极大。昔日在石油危机中陷入巨额亏损的爱丽思正是典型例子。

我不否认产品导向或市场导向的合理性，但如果想打造一家不受外部环境左右的企业，就必须推行能精准把握用户真实动向的用户导向型经营。

对于爱丽思这类面向普通消费者的企业而言，用户指的是最终使用者（终端用户）。用户导向的核心就是思考这些使用者是否真的满意，是否会觉得“这个产品很实用”“这款产品又便宜又好用”。

需要明确的是，“购买者”未必等于“使用者”。技术人员容易陷入产品导向的思维定式，过度关注产品性能是否优越；销售员则往往倾向于市场导向，因为他们的直接客户是批发商或零售店的采购员，而这些采购的需求大多只是流通环节的需求。顾名思义，流通的核心职责是让产品顺畅流转，这与终端用户的真实需求未必一致。

例如，经营多品类的批发商往往更愿意经销稳定且畅销的成熟产品，而非前景不明的创新产品。他们会向制造商的销售人员采购能确保利润空间的产品，若销售人员盲目采信这种需求，并将其当作终端用户的诉求传达给开发部门，就会导致需求错位。这种混淆市场需求与用户需求的情况在行业内十分常见。

用户和客户是两个不同的概念。批发商对制造商而言是客户，但绝非用户。更重要的是，批发商等流通企业有时更换供货商，并非因为产品性能不佳，仅仅是因为另一家制造商的报价更低。即便听从客户的需求，企业也未必能高枕无忧。如果放任市场需求与用户需求的偏差持续扩大而不修正，企业迟早会陷入经营僵局。

制造商重视为自己销售产品的批发商和零售商本是理所当然，但真正的经营关键在于穿透流通环节，看到背后真正的用户。

曾被断言“卖不出去”的透明喷雾桶

我举个具体案例：第一次石油危机后，爱丽思将目光投向了园艺行业。

20 世纪 70 年代，喜欢园艺的人通常是在商业街的种子店购买种子，用放置在室外的素烧花盆培育植物。我当时判断，随着生活水平的提升，人们会更渴望自由地享受花草种植的乐趣，甚至希望在室内也能培育观赏植物，一个全新的市场需求正在萌芽。

深入调查后我们发现，虽然园艺行业中的每家企业都能实现两位数的利润率，却没有出现头部企业。更重要的是，我们已掌握的塑料育苗箱制造技术完全可以直接拿来用。此外，面向消费者的业务本就更不容易受经济波动的影响。基于这些判断，爱丽思以塑料花盆为起点，从 B2B（企业对企业）业务领域逐步转向 B2C（企业对消费者）业务领域。

我们具体打造了怎样的塑料花盆？

素烧花盆笨重，一旦不慎掉落便会碎裂，长期使用还会滋生苔藓、发生霉变，打理起来十分烦琐。相比之下，塑料材质轻便、色彩丰富、不易损坏，且价格亲民。当时，大型商用花盆已开始逐步替换为塑料材质，但面向普通消费者的市场仍是

一片空白。核心原因在于，消费者养花时会大量浇水施肥，素烧花盆透气性强、能够渗水，多余水分会自然流出，而普通塑料花盆则因不透气容易造成花根腐烂。

充分考量素烧花盆的优势后，爱丽思将塑料花盆的底部设计为网状透气结构，让原本难以打理的花盆实现了脱胎换骨的升级。1981 年，凭借这款产品的热销，爱丽思后续持续推出多款园艺产品，均立足于消费者视角，最终成为塑料园艺用品领域的行业第一。

从这个案例可以看出，只要真诚捕捉用户需求，就能开发出畅销产品。但有时，流通企业会成为阻碍创新的壁垒。

20 世纪 80 年代，农作常用的药液喷雾桶，其罐体颜色在行业内默认为黄色。之所以清一色是黄色，是因为农具行业存在一个常识：黄色药桶在阳光直射下，内部药液也不会变质。

零售商甚至直接断言：“罐体不是黄色就卖不出去。”但问题在于，黄色罐体仅靠肉眼根本无法判断内部农药的剩余量。我认为，透明罐体能够让用户随时看清剩余的农药量，使用起来会更为便捷。

经过深入核实我们发现，农药使用说明书上明确标注“请于当日用完”。也就是说，用水稀释后的农药根本无法长期保存，通常当天就会用完，阳光直射的影响几乎可以忽略不计。

于是，我们果断决定推出半透明的农药喷雾桶。当然，我们并未完全忽视零售商的意见，同步推出了黄色和半透明两种款式。结果正如预期，市场销量几乎集中在半透明款。此后，行业内的黄色罐体逐渐退出市场，半透明罐体成为行业主流。

摆脱成本加成定价模式

唯有跳出购买者视角，真正站在使用者的立场思考，才能开拓出全新的市场。用户绝非抽象的法人实体，对零部件公司而言，用户不是采购零部件的企业，而是使用这些零部件的一线从业者，或是使用最终成品的终端消费者。无论时代环境如何变化，用户都会为真正渴望的东西买单。

倘若产品对用户毫无实用价值，即便赢得零售店采购人员的青睐，最终也会从货架上黯然退场。无论身处哪个行业，都必须构建一套能够精准捕捉用户需求的机制，切勿认为零售店直接对接用户就高枕无忧，若无法提供契合用户需求的产品，

终将遭遇客户流失。我们究竟有多认真地思考过用户的真实需求？仅仅是这样

反问自己，经营状况就可能发生翻天覆地的变化。降价大多是市场的诉求，而非个体用户的真实意愿，经营者切不可混淆这一点。归根结底，经营的核心在于聚焦用户需求，思考如何提供深度契合的产品和服务。日本企业的市场导向思维根深蒂固，不妨先冷静思考：我们当下所做的一切，究竟源于谁的诉求？

站在使用者的视角，定价逻辑也会随之彻底改变。你是否仍在使用成本加成定价法，认为投入了这些成本，再加上预期利润，就必须按这个价格销售才合理？这种思维模式的本质，是将组织存续置于优先地位。

任何企业，都是为了向顾客提供特定价值而组建的组织。没有一家公司的成立，仅仅是为了维系组织本身的存续。然而，当企业长期经营后，很容易出现本末倒置的现象：组织不再是服务于业务的手段，维系组织存续反而成为目的，业务

沦为实现这一目的的工具。这种错位最终会侵蚀整个组织的活力。

企业创造的价值，最终要交付给用户。而对用户来说，“因为成本高所以定价高”这类制造商的说辞，完全站不住脚。用户只会根据“这个产品值多少钱”来决定是否购买。因此，爱丽思的定价逻辑是：完全站在顾客的立场思考产品的价值。用户既不清楚也不关心制造成本和流通成本，他们只判断眼前产品“贵不贵”“想不想要”。抛开制造商的自身诉求，以用户视角制定价格，是打造畅销产品的根本原则。

以用户期望的价格提供产品

2010 年，市面上 LED 灯泡的单价约为 5 000 日元。我们经过调研后判断：若能将价格降至 2 000 日元，家庭主妇们便会愿意主动购买。于是，我们开发了 2 000 日元的 LED 灯泡并投入市场。

LED 灯泡的价格远高于荧光灯和白炽灯，是其当时难以普及的主要原因。我们测算，2 000 日元的定价，用户使用一年即可回本。从第二年起，用户就能充分享受电费降至原先 1/10的实惠。我们在门店重点宣传这一优势，完全未考虑制造成本。正是这种用户导向的定价策略，让爱丽思 LED 灯泡迅速

斩获日本国内市场份额第一。

那么，如何将原本默认售价 5 000 日元的产品降到 2 000日元？其实，最初设定目标时，我们并无具体实施方案。正如松下幸之助先生所言：“降价 10%、20% 难度很大，但若是要求降至半价，反而能激发出新的智慧。”

当目标设定在足够高的维度，就会反向找到突破口。创新的本质，就是将“不可能”变为“可能”，而支撑这种突破的，正是“必须为用户实现这个不可能”的用户导向执念。在 LED 灯泡案例中，我们通过自主生产外壳，最终实现了将定价下调至 2 000 日元的目标。日本多数大企业都是组装型制造商，而爱丽思的自主生产率极高，甚至连一颗螺丝都坚持自主生产。虽然委托外包看似省心，但要支撑多样化的产品体系，自主生产反而更为高效（具体将在第 3 章详细说明）。

或许有人会担心，若最终销量不如预期怎么办？这其实是本末倒置的想法。只要以用户期望的价格提供产品，自然能实现海量销售。而规模化销售又会进一步降低成本，形成良性循环。一边是“投入资源、耗费心力实现用户期望的价格”，一边是“图省事外包，却以用户不接受的高价销售”。两者相比，后者的风险实则更高。许多经营者都对此存在误解，以为选择外包是降低风险，实则因这种做法脱离用户需求、遭用户摒弃，最终反而放大了经营风险。