本书从对人才管理的常见困惑讲起，从内隐的潜质到外显的行为，循序渐进地揭开发人员工能力和提升业绩水平的规律，重点介绍90％以上标杆企业采用的识人用人方法及工具，帮助读者系统掌握心理学在人才管理中的应用，学会如何科学有效地选人用人，以激发人才能力。

打得赢的是人才，输不
起的是人才。选对人，用好
人，是识人善任的基本理念
，也是人力资源管理的核心
要求和方法。本书系统探索
了这个问题，精要地阐述了
有关的理念、标准、流程和
方法。作者以重应用、强实
践的方法，把复杂的人才评
价生动地展示给读者，有效
实现了学以致用。对于要成
为HR专才的人士，这本书
是武装自己的极佳选择。
——王垒 北京大学心理
与认知科学学院教授、博导
，中国社会心理学会副会长
作为一名长期带领组织
经历转型与变革的企业管理
者，我深知“人”的问题往往
决定了企业能否穿越周期、
基业长青。本书突破传统书
籍的碎片化解读，从实操层
面系统梳理了人才识别、评
价与发展的方法，是一本指
引方向、避免弯路的实用手
册。读完你会发现，选对人
、用好人不再依赖经验，而
是一门可以掌握并持续优化
的科学。
——张咏 丽丰控股中国
CHO、香港大学客座讲师，
曾任跨国企业亚洲区人力资
源负责人
创业20年，我体会最深
的是：公司内部稳定，才能
持久发展。稳定的前提，是
员工靠谱，有持续的战斗力
。王竹娟的这本书能帮助你
从多个维度筛选员工、培养
员工，帮企业发展壮大。
——写书哥 图书策划人
、畅销书《费曼学习法》作
者
当你搭建团队时，你会
发现，选人、用人，是一项
非常硬核的能力，决定了你
团队的生存与发展。王竹娟
在这个领域有深入的研究，
是这方面的专家。我相信她
写的《选对人，用好人》能
帮到很多管理者，建议你认
真读一读。

——陆林叶（Peter） 写
书教练、图书策划人，《终
身写作》作者

第一部分 识人才：如何由表及里读懂人性？
第一章 个性特征：千人千面的行为模式
宜人性：不会说“不”的人
人际倾向：如何平衡“社牛”和“社恐”的工作？
情绪风格：能不能给员工“压担子”？
开放性：一切皆有可能，还是自我设限？
尽责性：与工作绩效相关程度最高的个性特质
第二章 认知能力：保持工作水准的大脑潜力
为什么单凭态度不能做好工作？
鸡同鸭讲，不同思维模式的冲突
第三章 工作经验：拿来就用的经验主义，有什么风险？
为什么背景经验光鲜，就是做不好现在的工作？
破解过往经验，找到天选之子
第四章 工作动机：甲之蜜糖，乙之砒霜，员工最看重什么？
道不同，不相为谋——找工作看重什么？
如何满足人类的100个需求？
如何依据员工的动机进行有效激励？
第五章 能力素质：离高绩效最近的一步
为什么能力素质跟业绩表现关联最大？
如何让能力素质发挥事半功倍的效果？
第二部分 立标尺：如何找到最适配的人？
第六章 以终为始：你需要的是哪一种人才标准？
构建真正的人才标准
能力模型、任职资格和人才画像
第七章 靶向建模：你心中的人选是不是最佳人选？
构建最佳人才标准
人才标准构建如何走捷径？
第八章 快速入门：掌握关键岗位的人才标准
谁能做管理者——管理人员画像
金牌销售如何练成——销售人员画像
如何找到好苗子——校招应届生的人才画像
谁有更大的上升空间——高潜力人才画像
第三部分 评人才：如何练就“火眼金睛”？
第九章 心理测评：如何挖掘冰山下的潜能？
揭秘心理测评：为什么回答一些问题就可以测出潜能？
如何利用心理测评工具挖掘人才？
多种测评应用：如何让人才浮出水面？
第十章 行为事件面试：如何聊着天就把人选好了？
行为事件面试的起源
如何快速通过行为事件面试了解一个人的能力？
行为事件面试的实施
常见面试问题与解决策略
第十一章 简历筛选：你能找出多少个漏洞？
简历的真伪你能一眼看出来吗？抓住简历的关键
结合简历印证能力和潜力
第十二章 评价中心：最准的人才评价工具
还原高挑战的工作情境
公文筐测验
无领导小组讨论
角色扮演
第四部分 善用人：如何做到人尽其才？
第十三章 人性管理：人才管理有策略
选：精准的人岗匹配
育：靶向的能力提升
用：动态的团队搭配
留：员工激励

第一章 个性特征：千人干面的行为模式
“思想决定行为，行为决定习惯，习惯决定性格，性格决定命运。”不同性格的人，有截然不同的行为模式。我们在评价员工时，虽然也能关注到他们的性格特征，但有些性格特征往往藏得很深，只露出冰山一角。在这一章中，我们将介绍个人特征最底层的完整“图纸”，并介绍这些特征是如何影响工作表现的。
宜人性：不会说“不”的人
杨蕾因业绩突出，被提拔为部门经理，很快发现以往自己为人友善、换位思考的优点，给她带来了许多新的问题。她希望在工作时能尽量满足每一位员工的需求，希望工作氛围是和谐友好的，但现实是工作开展得十分不顺利。
在一次项目会议上，因为争夺项目资源，两位下属产生了分歧，在现场直接吵了起来。杨蕾感到前所未有的压力，想努力缓和气氛：“不管资源是分配到哪个组，我们最终都是一个整体，大家能不能坐下来谈，各让一步。”但每个人都认为自己的项目更重要，希望公司优先考虑，于是现场变成了“谁的项目更重要”的辩论赛。结果跟往常一样，会议不欢而散。其中一个平日跟她关系不错的下属还迁怒于她，说：“你为什么每次都在那里和稀泥呢？我有好几个项目都因为你的优柔寡断推迟了。”
杨蕾非常惊讶，她已经非常努力地帮助下属们解决问题了，一直在尽量考虑他们的难处，为什么他们还不理解她的苦心呢？
不同宜人性水平员工适合的工作
谁是宜人性高的人，我们可以从沟通中初步判断，比如与这人交流是否愉快、是否顺畅。正如上述故事中的杨蕾，宜人性高的人通常待人亲切、友善，会主动关心他人，他们喜爱和谐的人际关系，更倾向于避免人际冲突。相反，宜人性低的人，更关注自己的利益，甚至可以完全不顾及他人，不会刻意回避冲突，有不满就直说，让人觉得有些冷漠无情。
宜人性高的人通常比较善良、懂得关心他人、有较好的合作精神和同理心，比较适合维护关系类的工作，比如客户服务、人力资源、医疗护理和行政等工作。他们不太适合从事需要无视他人感受、容易引发冲突的工作，比如强硬说服型销售、要求他人严格执行规则，以及竞争特别激烈的岗位等。
宜人性低的人，做事时不太会顾及他人的感受，给人一种直率甚至有点挑剔的印象。这种类型的人比较适合那些需要摆脱人际关系压力，能够独立发表意见和见解的工作，如律师、财务等。以上总结如表1-1所示。
任用宜人性高的员工有什么风险？
我们都很喜欢与宜人性高的人相处，欣赏他们让人如沐春风的一面，但容易忽略宜人性过高的员工的任用风险。正如开头新晋管理者杨蕾一样，一旦这个岗位容易产生人际冲突，宜人性高反而成了缺点，因为他们常常“遇事就退”。下面就以管理者为例，我们一起看看宜人性高的员工在不合适的岗位上可能出现的问题。
宜人性高的管理者，通常会在下面四种管理常见的情境中遇到挑战。
（1）绩效反馈
特别是当员工绩效差，需要他们给出负面评价和改进建议时，他们往往会担心伤害到员工的感情，以至于反馈得过于委婉，无法让员工清楚地了解到自己的不足。
（2）协调冲突
遇到内部任务资源分配、下属出现矛盾时，需要他们去协调。但他们双方都不想得罪，这种做法往往会吃力不讨好，还会让员工觉得管理者无能。
（3）争取资源
管理者带领团队向上要资源的时候，一旦与其他团队发生冲突，或者遭到高层拒绝，他们很容易就知难而退。甚至某些宜人性高的管理者会主动避免这类情境，让员工觉得领导不怎么为团队考虑，对领导感到失望。
（4）树立团队权威
因为他们过于随和友善，会被下属当作好朋友而非管理者，导致无法树立起权威感。
是不是宜人性过高的人就不适合做管理者呢？
不一定，只能说宜人性过高的人，最佳岗位匹配并不是这种人际冲突频繁的岗位，因为性格会拖累他们。但是，我们可以用一些方式去避免性格带来的负面影响，比如引入公正的第三方。第三方可以是公正的人、规则或共同的利益，比如建立一个解决团队资源分配的规则，避免冲突产生，或者让宜人性高的员工站在更大利益的角度思考问题——绩效反馈是为了帮助员工成长，销售是为了提供给客户帮助他们解决问题的产品等。这样，反而可以发挥他们宜人性高的优势。 人际倾向：如何平衡“社牛”和“社恐”的工作？
某公司的销售业绩最近半年下滑得很厉害，销售副总认为销售经理李华用人有问题，让他不要总是找那些能言善道、性格外向的销售人员。副总凭着多年的经验推荐了看上去沉默寡言、性格内向的销售员小张。副总说：“虽然小张性格内向了点，但动力很足，他对销售工作很有热情，也特别希望能赚到钱，可以试一试。”
P3-7

人才究竟有多大作用？ 为什么有些企业在激烈 的市场竞争中逆势而上，成 功转型？为什么有些团队能 从初创阶段迅速壮大？企业 持续发展的关键因素究竟是 什么？有人说靠科学的管理 制度，有人则强调“管理的 核心是人”。但令人困惑的 是，采用这两种策略的企业 ，既有成功案例，也有失败 教训。 笔者曾经作为咨询顾问 ，在企业发展的关键阶段， 如快速发展、变革或转型期 ，通过设计组织架构、建立 更合理的考核和激励制度等 方法保障企业高效、稳定地 发展，就像给企业“立规矩” ，做到有章可循，避免混乱 。彼时的企业，无论大小， 都认为只要有一套足够完善 的管理方法，就能自动运转 起来。然而在实践中我们总 会发现，无论多完美的设计 ，都会出现一些意外。 意外一：组织架构设计 ，或者关键岗位的设计明明 经过严谨的调研与论证，却 达不到预期的效果，因为岗 位上始终找不到匹配的人才 。 意外二：学习标杆企业 构建了一整套制度，尤其是 “激励—考核”的闭环。这套 制度在其他企业的激励效果 很好，在这里却不灵了。这 套制度不仅使团队士气更低 了，而且让骨干员工变得要 么“装模作样”地应付，要么 直接离职。 意外三：老板早就敏锐 察觉出了行业的新趋势，提 前布局了一系列新业务单元 。但员工总是“人在心不在” ，对这些变化很抗拒，导致 新业务根本无法顺利开展。 这些情况看似在“意料之 外”，实则在“情理之中”， 说到底还是人才的问题。在 业务发展中，人才到底有多 重要呢？人才究竟是业务的 “驱动力”还是“支撑点”？过 去环境变化慢，在工业时代 ，企业只需确定方向、分配 任务，再匹配合适的人才即 可。但在VUCA时代（具有 易变性、不确定性、复杂性 、模糊性的时代），不确定 性激增，AI（人工智能）技 术迅猛发展，企业需要快速 响应市场变化。这时候，一 支有战斗力、生命力和凝聚 力的团队，才是企业发展的 根本。 本书将分享笔者在人才 管理领域的心得，重点和读 者探讨如何提前布局人才， 精准识别关键人才，并结合 众多企业的实践案例展开分 析。用凝练出的人才方法论 ，科学地帮助企业释放人才 更大的潜力。 用人的困惑 在与企业高层交流时， 笔者常听到他们对人才抱有 矛盾的心态。 一方面，他们认识到“人 才最重要，要用好每一个人 才”，要充分用好人；另一 方面，又担心“被人才绑架” ，甚至不惜在制度与流程上 处处“留一手”，要做到“公 司没有谁都能转”。 他们既认同“人才能驱动 业务，要发挥人才的优势” ，又把“人才”当作可随时被 挪动的“砖”，哪里需要哪里 搬；既推崇“内部培养更稳 妥”，又说“外来的和尚会念 经”，希望他们能带来更先 进的思路或技术等。正是这 些“又想用好，又怕被挟持” 的矛盾，使得企业在“选才 、育才、用才”上时常左右 为难。 笔者认为，在用人之前 ，需要用动态的视角看待人 才。人才是复杂的，应看作 资产，而非成本。资产不仅 有优劣之分，还有经营的必 要。正如华为的创始人任正 非所说：“人才不是核心竞 争力，对人才的管理才是华 为的核心竞争力。” 读完本书，你会发现， 选对人、用好人，绝不仅仅 靠运气或天赋，它是一门你 可以掌握并且持续精进的科 学方法。