《麦肯锡教你做人力资源管理》主要为广大急需改变粗放型管理模式的中小企业以及准备向跨国公司转型的大企业而作。书中不仅讲述了具有麦肯锡特色的人力资源管理理念，还针对客户（企业）*流于形式的员工培训问题、*头痛的员工管理问题、*迫切的团队效能提升问题等人力资源管理难点提出了相应的对策。

第1章
学习麦肯锡的用人之道，这些选才标准要记牢
关于“优秀人才”的正确定义//002
案例面试真正考察的内容是什么//007
迷信个人天分，不如脚踏实地//011
客观看待偏向型人才与模范生型人才//015
如何规范人才管理的四大流程//019
第2章
做好员工职业发展规划，打造未来的领导人才
入职时的能力不如成长潜力重要//026
不要把上司的判断当作唯一的依据//030
人人都要有领导力，不可依赖明星领袖//034
要想成为未来的领导者，先得做好四项任务//039
五位一体的麦肯锡式领导能力学习法//044
第3章
角色扮演式培训法，培养解决问题的领导能力
角色扮演式培训法的五个价值//050
根据日常工作场景设计训练内容//056
怎样锻炼准备升为部门经理的员工//061
高层管理者应该接受的相关训练//065
在国际化团队中积累跨文化管理经验//069
第4章
适时提拔骨干人才，避免顶尖员工流失
顶尖员工留不住，优秀人才不会来//074
培养顶尖员工的3个窍门//078
不可牺牲骨干人才的发展潜力//082
人事调动应该考虑员工成长曲线//087
平衡顶尖员工和其他高水准员工的利益//091
第5章
激发老员工的潜在战斗力，减少人才资源浪费
老员工是被忽视的潜在战斗力//096
企业弃置老员工，团队士气必受挫//100
纠正对老员工的偏见，避免人才浪费//104
宁肯“严厉的关怀”，不可“不抱期待”//109
及时为老员工的成长提供反馈意见//113
保护未升职老员工的工作积极性//117
第6章
管理平均水准的员工，提高效率是重中之重
增加成果和指导部下同等重要//122
细化时间管理，提高工作效率//127
加强任务目标规划，以量化工作为本//132
做好业务区分，简省不必要的工作//137
减少因员工休假造成的团队效率损耗//142
鼓励技能经验交流，形成高效工作指南//147
第7章
甄别团队成员类型，用对人才能做对事
模范者：驱动团队前进的发动机//152
高成本生产者：在完成任务的同时制造麻烦//156
乘客：贡献成果与消耗成本不相称//160
减损者：降低团队效率，增加管理成本//165
如何管理团队中的八种角色//169
第8章
麦肯锡团队协作法，增加每个人的产出效能
注意区分四种团队管理情境//178
领导力资本：管理者最宝贵的稀缺资源//183
计算领导者的投入和团队成员的产出//187
提高生产效率的思路和基本方法//193
以麦肯锡式会议促进团队沟通//199
怎样与你的团队成员共同完成计划//206
后记//211

　　人才管理的四大流程
　　当你拥有挑选团队成员的权力时，人才管理自动成为你的重要使命。人力资源是为工作项目服务的。你必须根据项目的具体要求来挑选人才。既可以从内部招聘，也可以从外部招聘。一旦你做出了招聘的决定，人才管理就越规范，越有利于开展后续工作。下面讲解下人才管理的四大流程及其工作要点。
　　流程一：招聘
　　我们在前面介绍了麦肯锡公司的各种挑选人才的标准，都是为招聘环节服务的。除了上述经验外，你在考察应聘者时要重点关注这几个方面：
　　◆能力类型
　　◆性格作风
　　◆以往成绩
　　◆发展意愿
　　◆跟同事的关系
　　◆跟领导的关系
　　◆工作努力程度
　　◆工作专注程度
　　其中，评估应聘者的能力类型和以往成绩，有助于判断他们是否匹配你的岗位需求。你要招聘的不是业内的No.1，而是最适应岗位需求的人才。这将提高你组建团队的效率，避免大材小用或水土不服式的用人错误。
　　此外，弄清应聘者与其原领导的关系很重要。因为你可以从中掌握他们最适应什么样的领导风格，还能判断出应聘者可能成为何种团队角色。如果你不希望自己将来后悔招入一个团队的麻烦制造者，请在这个问题上保持审慎态度。
　　流程二：发展计划
　　员工发展计划是许多公司缺乏的东西。他们招聘人才只是为了完成任务，对人才管理的其他流程并不上心。麦肯锡的人力资源管理理念不能容忍这种粗暴的做法。在麦肯锡公司，管理者需要给每个团队成员设定一个明确的发展目标，帮助他们发扬强项、弥补短板。
　　通过制订员工发展计划，你可以有针对性地指导和培训每个团队成员，为他们提供成长的机会。每个员工按照清晰的发展计划来努力，能少走弯路，少做无用功，提高效率，输出更多优质成果。这同时也是整个团队不断进步的过程。
　　无论是什么类型的员工，只要他们没有到无可救药、只能解聘的地步，管理者就应该为其制订发展计划。这也是领导表达对员工重视的好机会。也许有不少员工懒得前进，懒得进化成优秀人才，但是他们内心深处并不希望自己被组织闲置，得不到领导的重视。规范员工发展计划，对巩固团队内部的凝聚力有很大的好处。
　　流程三：继任计划
　　由于种种原因，公司内部总会出现岗位空缺。若是不能立即填补这些岗位空缺，相关项目就会停滞，影响公司的发展规划。因此，继任计划也是人才管理不可或缺的基本流程。
　　遗憾的是，管理者一般不会提前考虑继任计划，只顾着完成工作任务，也疏于关注员工的心理问题。直到相关岗位的员工离职，导致工作难以继续进行下去，才会把寻找岗位继任者当成一回事。
　　公司人力资源部门从人才市场上搜索新的替代者，往往需要一定的时间，且未必能招聘到合适的人选。而岗位空缺留下的工作，会给留在团队中的人增加负担。这些情况都会造成项目进展受阻、工期延长、开支增加等问题。
　　为了缩短寻找替代者的时间，减少员工离岗对项目进程的负面影响，麦肯锡提倡早做继任计划。管理者在平时就要注意考察各个团队成员，评估主要岗位的要求，挑选有继任者资质的人才。这等于是预先准备一个替代者储备库。万一候选继任者因故先离开你的团队，你就再找其他人，甚至可以考虑其他部门的新星。
　　总之，继任计划一方面要缩短寻找岗位替代者的时间，另一方面要确保替代者的能力足以填补岗位空缺。唯有如此，团队才能保持更高的稳定性和产出效率。
　　流程四：职业方向
　　大多数员工都想知道自己未来的职业走向，渴望获得成长机会。假如你的团队无法满足这种需求，他们就会选择离开。反之，他们就会留下来。因此，你的团队必然会出现人员流动。只不过可能是员工主动离职，也可能是员工被公司高层调整到其他岗位或者提拔为和你一样的管理者。
　　这是人才管理的常态，但不是每个管理者都能坦然面对。有的管理者生怕自己亲手培养的人才给其他部门作嫁衣，所以不愿给手下的员工指明未来的职业方向。此举扼杀了不少员工的潜力，也导致员工对团队缺乏归属感。
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　　用好领导力资本，让公司人尽其才

　　抓好人力资源管理，企业才能用对人、做对事，全面协调可持续发展。如果团队的生产效率高、运营状态好，就可以帮管理者省下很多心力。但是，无数管理者都会抱怨自己的精力和时间太有限，很多员工管不过来，很多工作来不及处理。显然，他们在人力资源管理上遇到了瓶颈。

　　麦肯锡把管理者的时间和精力定义为“领导力资本”。如何用有限的领导力资本提高团队的生产效率，是困扰广大管理者的重要难题。在全世界享有盛名的麦肯锡咨询公司，有一套成熟而高效的人力资源管理方法，帮助众多客户解决了这个难题。

　　在麦肯锡看来，人力资源管理瓶颈的本质是“领导者不足”。由于员工普遍缺乏找出问题解决方案的领导能力，管理者不得不花费更多精力去指导他们解决问题。如此一来，管理者在重要工作上投入的领导力资本就会随之减少，从而影响整体的工作效率。

　　麦肯锡在招聘环节中的选才标准独树一帜。大部分企业看中的是应聘者入职时的能力，而麦肯锡更关注员工的成长潜力。因为，麦肯锡要培养的是“未来的领导人才”。为了更好地实现这个人力资源管理目标，麦肯锡在公司内部推行角色扮演式培训法，并将这种培训方法推广给自己的客户公司。

　　为了把管理者的领导力资本用在刀刃上，麦肯锡把员工分为顶尖员工、老员工、平均水准的员工等几大类型。这些员工的能力特点、成长潜力以及在团队中发挥的作用各不相同，需要管理者采取差异化的方式进行管理。只有对症下药，员工才会拥戴领导，积极工作，释放更多的潜力。

　　成功的人力资源管理不仅要充分激发每位员工的潜力，还得打造一支能征善战的高效团队。麦肯锡专家为客户提供管理咨询服务时，会对其团队成员进行分类，确定每位员工在团队中扮演的角色。管理者可以根据每种角色的特性来精准地投入领导力资本，达到人尽其才的用人境界。此外，麦肯锡还为提升团队协作效率设计了一系列的方案，能够帮助客户公司增加每一位团队成员的产出效能，促成团队整体的良性发展。

　　本书主要为广大急需改变粗放型管理模式的中小企业，以及准备向跨国公司转型的大企业而作。本书不仅讲述了具有麦肯锡特色的人力资源管理理念，还针对客户（企业）最流于形式的员工培训问题、最头痛的员工管理问题、最迫切的团队效能提升问题等人力资源管理难点提出了相应的对策。