内容简介
成功企业和一般企业之间的一大差别在于人才管理上的差距：谁能有效地吸引、激励、培养和保留公司发展需要的关键人才、赢得人才大战，谁就能赢得今天的商战，并且为明天企业的发展打下一个很好的基石。
而在目前相对宽松的人才流动制度下，企业如何合理配置与培养人才，稳定人才队伍，已成为人事部门一个十分重要且亟待解决的问题。
从人力资源开发的角度来看，我们每个人都是一个潜在的人才，只要存在合适的环境，大家都将成为现实的人才。实事求是地讲，我们缺乏的只是“人”而不是“人才”，我们缺乏的是一种使每个潜在的人才成为现实人才的管理制度。人们常说“人尽其才，物尽其用”，意思不言而喻。
试读
关于关键人才的定义有不少说法，有人认为是稀缺的、难培养的；有人认为是技术能力强、管理能力高的；还有人直接定义为中高层管理干部，甚至是后备人才队伍。关键人才在教科书上没有明确的定义，在不同的企业也有较大差别。
比如中兴通讯将关键人员分为研发人员、管理人员和市场人员三个部分，其中研发人员为二级主任工程师以上的人员，管理人员则为部长以上级别的人员，此外还有部分重要的市场营销人员。
而沃尔玛在确定自己的关键人才时，认为应该包括三类人：
第一类是有特殊的专业才能和经验，而且短时间内在市场上很难找到的人才。他们也许职位不高，上升的空间也不大，但对公司而言却非常关键。
第二类是管理人员的继任者中，那些有能力担任两个甚至两个以上职位的候选人。也就是说关键人才是强有力的后备人才，但又不是所有的后备人才。
第三类是所有在任的管理人员和继任者中，有两级甚至更多级别上升空间的人。这些是沃尔玛重点关注的人群，有充足的发展潜力的人才。
看起来差别很多，不过也有不少共同点：
第一个共同点，他们的关键人才都包括两类人，即在任的管理者、中层干部，还包括一部分后备人才。
第二个共同点，这些人都具备公司发展需要的关键性的知识技能和资源。
区别点在于沃尔玛的关键人才还包括一些职位不高、上升空间也许不大，但具备特殊才能经验，对公司很重要的人才。
之所以如此，我认为首先有行业的影响。沃尔玛是连锁商超，本质上属于第三产业、服务行业，除了管理人员，还有大量从事一线的理货、收银、物流等一线操作型员工。这些岗位的价值主要在于执行，而不是决策或者管理。虽然工作很普通，但是对于商超很重要。如果出点纰漏，比如收银总是出错，或者中饱私囊，物流人员控制进出的权力向供应商寻租，就会影响企业品牌、声誉和效率。因此，即使不需要他们做复杂的管理决策，也不必非得晋升到管理层，能把手头的工作尽职尽责、干的又快又好，对于沃尔玛也是有价值的。因此，沃尔玛把这类岗位中优秀的人才，即使没有太大的上升空间，认为是自己的关键人才，这是有道理的。
另外，与沃尔玛的文化有关。在西方，沃尔玛一直被认为是一家有特色文化的公司，管理人员有60%是从小时工干起来的。在人才选用上，公司更看重能力和团队协作精神，学历与文凭并不占重要地位。我想，重视一线操作员工，也是这家企业价值观的一部分。
区别之二，就是沃尔玛确定的关键人才偏重能力与潜力，中兴通讯则偏重责任。这个差别，我认为既有两家企业文化差异的因素，还也有培训体系和管理能力差异的影响。从管理上看，沃尔玛需要投入的资源更多；而中兴通讯这样划分便于管理，更适用于国内公司。
这就得到一个判断，企业的关键人才与职位高低、薪酬高低没有必然的联系，而是与企业的关键环节有关。这些关键环节要么能承担重要的管理责任，要么其工作绩效对战略目标实现有重要影响。换句话说，这些岗位的绩效很差，企业的经营目标也基本没戏。
承担管理责任的环节比较容易确定，在一个企业里，基本上中层干部都可以算得上关键人才。对企业战略目标有重大影响的，除了管理单位，就要考虑为企业提供主要价值的部分。
……
前言/序言
人是企业最重要的资产之一。企业发展遇到的瓶颈，基本都人才队伍建设问题的影子：有的是缺乏领军人物，有的是人才断档、后继无人，还有是人心不稳、缺乏积极性，又或者成员内部互相拆台、没有协同。
这些问题得不到解决，并非负责人看不见或不重视，绝大部份原因是缺乏有效的方法和途径。市场上虽然不乏各种理论，但如何联系实际地应用还有很多不足。
掌握了道，就能万变不离其宗，以不变应万变。本书就是从道的层面，讲述如何对关键人才开展培养与激励。
本书从结构上分为五个部分：
第一章探讨关键人才对企业发展的重要性。俗话说：擒贼先擒王。解决队伍建设的关键问题，实现事半功倍的功效。
第二章界定谁是关键人才。通过寻找关键岗位，将有限的培养和激励资源投入到最产生价值的地方。
第三章确定关键人才的特征，岗位虽然关键，但如果不合适的人在关键岗位上，不仅创造不出应有的价值，反而有可能给团队带来极大的风险。因此关键岗位人才管理，不能离开选拔的话题。关键人才的管理，也不能只在培养下功夫，更应该走到前段，在选拔上做文章。
第四章是如何培养关键人才，很多企业都想打造专业化队伍、复合型人才，但是如何实现，这条路径并不是很清楚，本章内容提供了一些具体的理念和方法。
第五章是如何激励关键人才。按照双因素理论，非物质激励更能激发人才的内在动力、发挥出更大、更持久的作用。本章将聚焦非物质激励，提供一些案例供读者选择。
我是一名有着20年咨询经验、与中国咨询业同步成长的咨询师，平时大部分时间投身于一线辅导企业深度开展管理提升。它们既有初创期的私人企业，也有正处于高速增长或者转型期的企业，还有大型央企等。这些年与各类发展阶段不同、文化各异的企业打交道，让我既深入理解西方管理理论的精髓，又充分体会到企业管理在中国国情的实践，更好地为企业服务。
本书中绝大部份案例来自我的咨询亲历，希望这些真实的管理案例为读者提供有价值的实操借鉴。
