本书主要介绍了共创对话的理念体系和重要实践应用。共创对话基于企业的重要问题而产生，通过参与共创对话的员工之间高品质的共创研讨，促成决策或方案上的共识，从而推进行动与协同，促进企业经营目标的达成。
全书共分为四个部分，前三个部分分别介绍了共创对话产生的背景、共创引导者和共创引导技术，第四部分介绍了共创对话在企业的战略落地、优本增效和复盘推进三个方面的应用。
本书既可以作为企业管理者的阅读指南，也可以作为企业培训师和咨询顾问的参考用书。

推荐序一
推荐序二
前言
致谢
第一部分
共创对话正在发生
第一章　这个时代需要共创对话　/ 2
○ 新形势下企业发展困境　/ 3
○ 当下企业如何破局重生　/ 5
○ 共创对话激活群体动力　/ 13
○ 本章核心内容　/ 15
第二章　共创对话的认知　/ 16
○ 共创对话的本质内涵　/ 17
○ 共创对话的四大要素　/ 18
○ 企业植入共创对话的三个阶段　/ 21
○ 本章核心内容　/ 28
第二部分
共创引导驱动决策落地
第三章　成为共创引导者　/ 30
○ 共创引导者：共创对话的驱动力　/ 31
○ 共创引导者：需要具备的六项能力　/ 33
○ 共创引导者：需要秉承的三大信念　/ 36
○ 共创引导者：需要培育的觉察能力　/ 37
○ 人人都能成为共创引导者　/ 41
○ 本章核心内容　/ 45
第四章　开启高品质的共创对话　/ 46
○ 共创对话钻石模型的运用　/ 47
○ 实施共创引导的六大步骤　/ 51
○ 本章核心内容　/ 68
第三部分
关键技术提升对话的品质
第五章　发问技术：牵引思维 激发潜能　/ 70
○ 发问的种类　/ 71
○ 发问的要点　/ 75
○ 组合发问的技巧　/ 79
○ 本章核心内容　/ 84
第六章　倾听技术：启发觉察 支持解读　/ 86
○ 认识倾听　/ 88
○ 倾听的方法　/ 90
○ 倾听具象化　/ 93
○ 倾听与洞察　/ 95
○ 本章核心内容　/ 100
第七章　参与技术：激发想法 带动智慧　/ 101
○ 情感与思维　/ 103
○ 情绪引导　/ 104
○ 思维引导　/ 112
○ 本章核心内容　/ 119
第八章　共识技术：自动自发 落地成果　/ 120
○ 共识促进融合　/ 121
○ 突破人际矛盾　/ 122
○ 处理决策顾虑　/ 124
○ 本章核心内容　/ 136
第四部分
共创对话的重要实践
第九章　共创对话助力战略落地　/ 140
○ 战略解读　/ 144
○ 目标拆解　/ 145
○ 聚焦子议题　/ 146
○ 团队构建　/ 147
○ 关键分析　/ 148
○ 创新策略　/ 149
○ 方案拍砖　/ 150
○ 小结：共创对话操作重点　/ 152
第十章　共创对话实现优本增效　/ 158
○ 共鸣打造　/ 161
○ 问题聚焦　/ 162
○ 现状分析　/ 164
○ 目标共识　/ 165
○ 策略共创　/ 166
○ 行动计划　/ 166
○ 小结：优本增效工作坊共创引导者操作重点　/ 167
第十一章　共创对话加强复盘推进　/ 171
○ 目标迭代　/ 173
○ 策略优化　/ 175
○ 行动赋能　/ 178
○ 小结：共创引导者操作重点　/ 179
附录A　本书中重要的术语　/ 183
附录B　本书中重要的工具　/ 189
参考文献　/ 204

起源：2008年的一场项目汇报会
自从2005年开始进入企业管理咨询领域以来，在很长一段时间内，我们团队都是基于常见的咨询模式开展工作的，比如承接人力资源体系咨询项目。我们的工作步骤是：首先对客户公司不同层级、不同职能的员工进行访谈，基于数据进行诊断分析，识别出关键问题，并输出初步建议的系统解决方案；之后，向客户高层进行方案汇报，结合高层给出的反馈意见进行方案优化，输出组织架构、绩效管理、薪酬设计等系统文件，最终交由人力资源部落地。这种操作模式和步骤，对于当时国内大部分国企、民企而言，是非常适用并且高效的。直到2008年，我参与了某全国知名家电企业营销事业部的一个咨询项目，这让我的思想彻底受到了一次涤荡。作为项目组的一员，我按照既往的模式，深入企业进行现场调研访谈，阅读大量资料进行案头分析，诊断问题，输出解决方案，一切都感觉顺理成章，轻车熟路。然而，在中期汇报时，该事业部的副总裁和营销总监毫不留情地反馈：“方案看起来很完美，但在目前的条件下根本落不了地，落不了地就等于没价值。”就这样，我们被客户挑战了！之后，我们与客户又开展了长时间的现场讨论，但方案最终还是没有被客户接受。我和其他顾问团成员感受到了前所未有的挫败。那天，坐在客户方会议室的椅子上，看着眼前这些营销管理团队核心成员，我开始重构思维，试着换个角度去思考：
他们中很多人来自宝洁、东芝等知名外企，有多年的行业经验，
他们掌握的关于行业、竞争对手、上下游合作商的信息比我们这些外部顾问更多，
难道他们没有智慧实现创新营销吗？
他们真的需要我们给予一个解决方案吗？
他们真正需要我们发挥的是什么价值？
经过一番思考之后，我立刻带着项目组成员寻找新解，导入行动学习和引导技术来改良传统咨询模式。我们把自身的角色从“给建议、给方案”的顾问转变为“引导团队共创”的引导师。基于赋能的理念，我们与客户团队一起用新的模式解决问题：导入必要的“知识、思维和工具”，用引导的方式支持团队开展“对话探索”，拆解和聚焦“关键问题”，共识和输出“系统解决方案”，并支持团队持续在“行动”中“学习”，试错快跑，小步迭代，滚动推进，以实现结果的达成。最终，我们在这样的新模式中贡献了非常重要的价值。
内在驱动：方案由原先的外部顾问提供，转变为让客户自己进行研讨、共创输出，因此团队的参与感更强，承诺度更高，行动更有力，协同更高效，我们外部顾问也不再需要“强迫”“督促”他们去执行落地。
潜能激活：引导参与者产生了许多原来没想到的创新点子，也暴露了许多之前被隐藏、被忽视的“新问题”。这个过程打开了团队成员的格局和思维，使团队有了较大的突破，成长很快。
赋能促达：在快速变化的环境中，几乎没有一个完美的、一成不变的解决方案存在，必须在行动中不断验证，迭代优化。只有陪伴团队持续探索，开展一轮又一轮的研讨，共创解决方案并快速行动，持续复盘调整，才能灵活应对变化，最终实现业务结果的获取。
通过观察，我发现这个过程的本质是共创：集合与议题密切相关的内部利益相关者、上下游战略伙伴、消费者代表和外脑，一起开展系列共创对话，输出落地方案，整合资源，最终推进目标的达成。正是这次特殊的经历让我踏上了一个新的探索之旅：“如何用共创模式赋能企业创造价值？”
探索：10年只为寻找一个答案
此后，我不断深入不同的行业企业，走进各种业务场景的研讨现场，尝试基于共创模式去支持更多的客户。然而，这个过程非常不容易。有很多团队虽然愿意共创，但因缺乏章法而无法将共创的理念落地。比如，某合资企业开展的“高管面对面讨论会”变成了“高管训导会”；某家居公司基于战略布局重新调整“品牌定位”的讨论会，变成了一言堂；某地产公司组织的“项目推进会”变成了“追责会”；某互联网平台人力资源部发起的对“高精尖员工稳定性”的讨论会变成了“加薪留人可行性分析会”。最终，在反复验证中我发现了一个事实：决定共创理念能否落地的核心并不是“问题的难易”，而是“对话的品质”。于是，我开始寻找一个答案：“如何提升对话的品质？”
10年来，我以陪跑者、赋能者、激发者和推进者的角色，陪跑了超过100家企业，支持企业挑战一个个难题，见证参与者的突破与成长，直到他们进入自循环模式。在这个陪跑赋能的过程中，因为深入到了企业的各种业务场景，不断与多元背景的群体合作，并学习了不同企业的经营哲学，我最终找到了帮助企业实现共创型组织的那把钥匙—共创对话。
共创对话融合了群体动力学、脑科学、组织行为学、行动学习等相关学科或理论，是重塑企业“人、事、场”的支点。它基于一个个重要的“问题”而产生，通过参与者之间高品质的“共创研讨”，共识一个个“决策或方案”，推进一次次“行动/协同”，总结一次次“经验或教训”。有别于其他问题解决的推进过程，在实践中我们发现，参与者们是很享受这个过程的，他们的创造力被激活，行动激情被点燃，真正做到了主动担当，使命必达。
因此，打造“共创型组织”的根本，不在于领导放权，不在于制度改革，而在于让员工掌