内容简介
金字塔组织带来的“大企业病”限制了企业的灵活性，导致了其快速衰亡。在竞争激烈的互联网时代，转型平台型组织成为了企业进化之路上的必然选择。传统的人力资源管理脱胎于金字塔组织，更多是维护秩序而非推动经营，显然无法适应平台型组织的需求。
《激发潜能：平台型组织的人力资源顶层设计》为企业家和HR提供了一套转型平台型组织的解决方案，并基于这种组织模式规划了配套的激励和赋能体系。这些创新的人力资源顶层设计不仅让组织变得更加灵活，也让员工有意愿和能力创造高绩效，充分激发出组织与员工的潜能。在此基础上，也为HR展示了如何重新定位自我和积极推动变革的涅槃重生之路。
精彩书评
《激发潜能》在人力资源管理的各个模块内都提出了颇具时代感的创新思想和方法，并能自然地形成一个有机系统，以更好地服务于平台型组织建设，可以说是一本极具阅读价值的著作。
——南京大学人文社会科学资深教授、商学院名誉院长、博导 赵曙明
组织建设和人力资源不是人才资源经理或总监的事，必须是创始人、CEO的头号工程。为什么要重提组织变革、组织创新？如今技术变了，如同战场上武器变了，军队组织形式必须变。如今人群变了，无论是用户还是员工，独生子女2.0、95后来了，组织也必须变。
希望《激发潜能》一书至少能激发创始人、CEO对组织建设的重视。书中提出强化中台、赋能员工的做法，能给很多企业提供借鉴的思路。
——嘉御基金创始合伙人、前阿里巴巴集团执行副总裁 卫哲
《激发潜能》不仅对企业的生长规律进行了深入分析，更从组织与人力资源的角度，给出了在组织结构、激励、赋能等方面的新兴设计原理，还有若干可以即插即用的操作方法。这些内容来自他对这一领域的新鲜观察和深度观察，不少案例让人身临其境，观点让人颇受启发。我相信，这些内容对于渴望组织转型的企业将有重要意义，在此，向读者们郑重推荐。
——搜狗公司首席执行官 王小川
重庆延锋安道拓之所以坚定地选择平台型组织，正因为看到了传统金字塔组织的必然宿命。再强的传统都敌不过时代的趋势，员工渴望释放自我的诉求，就是这个时代的趋势。与趋势为友，再难的变革都是走在高速路上。
——重庆延锋安道拓董事、副总经理、执行委员会委员 张萍（Sherry）
在数字化时代，一个企业要基业长青，应该着力打造自己的生态圈，而平台型组织正是这种生态圈的底层。穆胜博士不仅清晰定义了平台型组织的概念，更是在此基础上提出了切实可行的落地方案。其逻辑体系严谨，思路别具一格，方法简洁通透，为我和万孚带来诸多启示。
——万孚生物（300482）总裁李文美
目录
推荐序一 管理应该激发人性的善意
推荐序二 企业家更要“练内功”
推荐序三 作为生命体的企业应该如何进化
序 互联网时代的人力资源管理新答案
第一章 组织：走向平台型组织 001
第一节 砸碎金字塔组织 003
第二节 走向平台型组织 016
第二章 激励：经营人力资源 030
第一节 从人力管理到人力经营 032
第二节 从财务业绩到人力效能 039
第三节 从人力效能到人力资本 052
第三章 赋能：孵化人力资源 068
第一节 重构人才孵化器 070
第二节 解密人才生态 081
第三节 启动知识管理 095
第四章 定位：组织HR战队 111
第一节 重新定义HR角色 113
第二节 重构HR三支柱 128
第三节 重组跨职能联盟 139
第四节 刷新HR能力 149
第五章 善意的提醒 159
第一节 战略地图，人力资源管理需要以终为始 161
第二节 寒冬之下，人力资源管理有何作为 180
后记 用观点推动商业实践 192
参考文献 197
前言/序言
序
互联网时代的人力资源管理新答案
在互联网时代，一度颇有优越感的人力资源管理者（以下简称“HR”）的自信几乎被摧毁殆尽。过去信仰的那套方法论体系，好像越来越不适应企业的需求了。
从组织结构上，过去的金字塔组织已经成为企业生存的最大障碍。金字塔组织通过横向分工和纵向授权实现了各司其职的企业秩序，这成为工业经济时代追求规模经济的企业的优势来源。在互联网时代，太多的企业却因此到了“大企业病”晚期，变得尾大不掉，无法快速观察市场、组织资源、回应用户的诉求，被跨界者疯狂打击。HR穷极所有专业能力提供的组织设计都不能跳出这个“深坑”，而基于金字塔组织结构设计出来的岗位系统和调配逻辑（招聘、淘汰、再配置），更被认为是限制员工潜能释放的桎梏，让他们变成了“人肉零件”。
在激励机制上，过去“岗位工资+绩效工资+奖金+津贴福利”的薪酬结构完全无法激活个体。这种薪酬结构既让员工根本不承担任何风险，失去了前进的斗志，更完全不能覆盖优秀员工（一流创客）日益增长的欲望。HR曾经反复提及的“全面薪酬管理”，越来越被视为“算不清账”的一种华丽辞藻与完美托词。功利的CEO们拒绝接受在激励上的暧昧，并坚持通过划小经营单元等方式来实现激励。面对这类强烈的需求，HR仅仅习惯于在传统薪酬结构里执着前行，用传统绩效管理的方法试图求解新问题，表现自然是乏善可陈。
在赋能（培养）机制上，传统的教学模式内容陈旧、过程没有参与感、输出缓慢，让急需“将军”的企业百般无奈。更严重的是，在复杂的商业环境中，企业很难定义自己需要什么样的人才，素质模型等工具失去用武之地。即使能解决上述问题，企业的纠结还在于，人才的培养需要投入大量的成本和时间，从投资的角度来看，更希望以小博大、立竿见影，但人才培养的体系本身就是一个固本强基的长线逻辑。在这种情况下，究竟是投入，还是不投入？更尴尬的是，即使通过海量投入吸引、打造了顶级人才队伍，他们却可以轻易离开，让企业元气大伤。如此看来，这项投资真是不划算。HR听到了诸多抱怨，但又能做什么？
在HR的定位上，老派HR流连于事务性工作，主张用居委会大妈一样的姿态与员工亲密接触，为组织做心灵按摩。但在互联网时代，一方面，大量的IT工具（如移动端的App）可以接管事务性工作，薪酬计算、发放等工作甚至
