很多企业都有很好的服务，但是服务仅仅好是远远不够的，员工状态不好，顾客也会遭殃，企业对自身经验的满足可能会造成服务的荒漠。服务是一种生活品质，而服务质量要有明确的标准，只有企业中的每个人都知道自己的职责所在，才能产生快乐和动力——这些是通过对任务的充分掌控和客户的积极反馈而实现的。马库斯?魏德纳在《好服务源自好管理：解密德国服务背后的标准化管理之道》一书中展示了，服务是怎样在企业中对质量管理产生影响的。他用大量的例子论证了系统的质量管理在服务型企业中是如何扎根、运用和不断发展的。本书是一本结构清晰的服务质量管理入门手册，大量的例子、服务的故事和访谈也使得本书易于理解和更加有趣。

德国不是服务的沙漠，这里已经存在着许多细小的服务绿洲。为此，必须得注意客户那儿的细节以及坚持服务流程的优化。马库斯?魏德纳在这本有用的指南中给那些雄心勃勃的企业提出了不少切合实际的建议。

——克劳斯?科布耀，企业家及酒店管理者

如果我们不想偏离国际平均水准，就必须为质量注入新的活力，并将其作为企业和组织的首要战略指导原则。质量对于我们的未来至关重要，马库斯?魏德纳的Qnigge®原则以堪称典范和激励的方式指明了这条道路。

——沃尔夫冈?凯尔科斯博士，德国质量协会执行董事

引言：服务质量分六步走 … 001

什么是服务质量？ … 005

优质的服务：一个带有两个未知数的等式 … 010

概览：如何分六步走来达到更好的服务质量 … 020

服务质量，或者说：什么才是真正相关的服务？

对话萨宾娜?胡布纳和卡斯滕?拉特… 023 

第一步：价值观反馈 … 031

为什么谈价值观？有哪些价值观？ … 035

“质量”的价值 … 041

落实价值观，做出价值榜样，沟通价值观 … 046

要点一览——价值观 … 052

以价值观为导向的企业管理

对话瓦尔特?约赫曼博士 … 053

第二步：建立起合适的团队 … 059

为什么说员工本身比他们的专业资质重要？ … 064

雇用并培训员工 … 076

领导质量及服务质量 … 081

要点一览——团队 … 086

找到有正确生活动机的人

对话马库斯?布兰德 … 087

第三步：定义并管理工作标准及流程 … 093

到底什么是“工作标准”和“流程”？ … 098

常见的对质量管理的批评 … 110

质量管理和服务质量 … 114

引进一套质量管理体系 … 119

要点一览——工作标准和流程 … 131

通过清晰的标准来提供卓越的服务

对话约尔格?希夫曼 … 132

第四步：给员工提供服务——质量手册 … 137

给公司的一份说明书 … 141

该用哪一种系统？—— 痛苦的抉择？ … 150

大众的惯性——员工如何参与 … 154

要点一览——质量手册 … 156

orgavision®在一家150人的企业中的应用

对话斯文?弗莱克以及伍尔夫?莱恩哈特 … 157

第五步：给予并获得反馈 … 165

知道你的客户想要什么吗？ … 170

在企业中形成一种反馈文化 … 184

要点一览——反馈 … 192

员工股指：给员工的反馈

对话克劳斯?科布耀及马库斯?威斯曼 … 193 

将认证作为反馈工具

对话迈克尔?维普勒 … 200 

来自客户的反馈

对话赫尔格?莱泽维茨 … 204

第六步：推进创新 … 209

“更快的马”以及其他创新 … 214

发展并落实创新 … 222

要点一览——创新 … 229

创新是可以学习的吗？

对话乌尔里希?怀恩贝格教授 … 230 

创新在活动领域的运作

对话约阿希姆?库尼希 … 234

让Qnigge®检验清单提升企业的服务质量 … 239

Qnigge®为企业带来质量管理的喜悦 … 247

参考文献 … 251

致谢 … 255

案例 

如果你问一位朋友 “最近的这次度假如何”，而得到的回答是诸如“挺好的”或者 “不错啊”之类，那你还想知道这家酒店的地址吗？可能不会。“好”的酒店就像海边的沙子那么多，这样的“好”或许意味着：服务水平还过得去，基本上没什么可抱怨的，最多也就是一些细节上的问题，比如早餐没有卡布奇诺咖啡，或者是当需要干净的毛巾时得自己去问客服要之类的，除此之外，整个旅程还算舒适。那么他会不会再次去光顾或者不由自主地把这家酒店推荐给其他人呢？老实说，这家酒店还没棒到这个程度……如果许多客人都有这样的想法，那么这家酒店或许不久就会有麻烦了。和当下其他大多数行业一样，酒店业的竞争是非常残酷的。每个人都知道，客户的选择范围非常广，通过网络可以非常迅速地 搜索到竞争对手所提供的一切。所以，对于所有的服务行业来说：仅仅“好”是远远不够的。

如果你的一位前同事现在在市中心的黄金地段开了一家红酒酒庄，并认为他店里的人员配置“挺好”，你会有何感想？招到施密特女士算是店主的福气，她懂红酒，而且能招呼客户。另一位销售劳姆先生，虽然人有些乖张，却也是个行家。店里忙起来的时候，还会有个学生过来帮忙，这样顾客就不必排长龙了。但说到这里，你或许对上一次的购酒经历仍然记忆犹新——那天为你导购的劳姆先生一眼就能被看出心情不佳,你虽然买了红酒，但是对劳姆先生的傲慢语气始终耿耿于怀。此外，若正巧碰上了那个学生，以他那半瓶子醋的红酒知识来接待顾客，是否又能让每位顾客称心如意呢？还是那句话：仅仅“好”是远远不够的。

碰到下面这个问题，你又会如何抉择？假设你有一位中意的发型师，剪得非常好，但你每次准点赴约后都还要再等上10分钟。有时你头发还湿着，他就又忙着去和别人约其他的时间，直到有实习生空闲下来他才会理你。每一次你都会有换发型师的冲动，而某一天你真就把这个想法付诸行动了。这个发型师其实挺好，但是这样的“好”也是远远不够的。

以上3个案例说的是一个道理：他们的服务其实并不差，但却在细小之处让人产生不满。这样的服务拴不住客户，缺乏可持续性且未能带给客户以惊艳。无论是酒店、红酒庄还是理发店，如果把服务质量进行了提升，他们应该能够做得更加成功。

什么是服务质量？

2012年，德国质量协会在其60周年庆典时，曾就“质量”这个课题向一些著名的经济界领军人物发出问卷。几乎每个受访者都非常自豪地提到了“德国制造”这个概念。而其实“德国制造”是19世纪末英国人为了保护本国产业，针对德国进口产品所采取的保护性措施,原本是希望起到震慑作用，不想却发展成为质量保证的代名词。直至今天，“质量”首先会同某件“产品”联系在一起。我们常提到“质量产品”，并评鉴工具、机器或是材料是否具备“高质量”，而对于“服务质量”却很少提及。德国联邦统计局指出，如今3/4的德国人在同“服务”打交道，而不再直接接触产品的生产。“服务质量”其实可以很简单地被概括为：卓越的服务。而在这一点上，德国并不太值得标榜。“服务：德国制造”——这是一个属于未来的目标。

“服务”这个课题在近15~20年来受到各个层面的关注。当亚马逊经理比尔?普莱斯（Bill Price）说“最好的服务就是没有服务”时，他是从一个比较狭隘的视角去看待整个问题。他把网络购物中的服务视为那种不受欢迎的故障修理。当然，如果某人因为洗衣机坏了而打电话给客服，那么他的行为也就符合上述的这种服务理念。如果企业咨询顾问把服务强调为价值增益的工具，他们要做的则是把技术维护服务的经济利益传达给产品及机器的生产商。但就服务行业本身来说，（好的或者有所欠缺的）“服务”这个词从一开始就位于中心位置。服务（service）这个词源自拉丁语中的“servire”，意为“效劳”，当一些人由于经济利益为另外一些人做一些事时，这种效劳便存在了。而服务质量则是在描述如何达成这种效劳。

卓越的服务是商业竞争中极为重要的制胜因素，这在当今已成为共识。你最爱去的那家饭店可能并不仅仅是因为可口的美食吸引着你，特别友好、专注、用心的服务亦是其胜出的原因。你是在大卖场还是在街边个体户那儿购买电子产品，往往取决于店家是否能够提供优质的导购服务（或者说他们是否重视导购服务）。知名的发型师乌多?瓦尔茨（Udo Walz）甚至直截了当地承认,只要他人技术过硬，任何一个发型师都是可以被替代的：“关键是待人处世的态度，顾客进店后必须有舒适的体验。而这一切始于问候的方式。” 

一系列的倡议项目及奖项证明，优质的服务在当下正被当作一项十分严肃的课题来对待。

20多年来，ServiceBarometer公司每年都会发布一份全面评估德国消费者满意度的《客户监测报告》。2012年，共有36 000名受访客户被问及：“您对生活中的服务提供者的总体满意程度如何？”（1分为非常满意，5分为不满意）书商（1.67分）及

Qnigge®原则

一切都极其完美是非常少见的。

—— 马库斯?图利乌斯?西塞罗

 (公元前106年~公元前43年，哲学家)

“我们有时也会对我们看到的那些最聪明、最理智的人在生活中的一些所作所为而无奈地摇头。”200多年前，阿道夫?弗莱尔?冯?克尼格男爵在其著作《关于人际交往》的开篇中这样写道。也许你在购物中、在酒店的前台、在旅行中或是同热线电话服务员的交谈中没有获得你所期望的接待场景。如今，德国已经不再是一片如日本管理咨询师富永稔之前所刻画的“同客户敌对的社会”这般荒芜的服务沙漠了。正如ServiceBarometer公司每年发布《客户监测报告》所证明的，企业服务在许多方面确实已有了改善。从汽车俱乐部到眼镜店，大多数客户对于服务商的评价为“非常满意” 甚至“完全满意”。

但是仍然有足够多的情形让你摇头。比如酒店前台的服务生对顾客所抱怨的“床太软”以“幸福的烦恼”为由予以反击；或者热线中心的女士用一成不变的语调表达出她对自己所被赋予的服务准则明显不感兴趣；又如一家四星级酒店的窗户卡死了关不上，而你可以明显察觉出这个问题不是昨天才有的。

克尼格男爵推荐了大量在不同生活情形下应做出的行为，以此来应对日常生活中所遇到的失误和尴尬。无论是同女士、房东、贵族还是债务人打交道，这本书总能给你具体的帮助。克尼格男爵非常看重规则，所以他是服务哲学最理想的庇护人。这种服务哲学认为企业仅仅靠善意和积极的工作氛围并不足以保证客户可以持续获得非常优质的服务。

当然，我们首先需要和蔼友善、懂得尊重他人的员工，以及把服务理念作为标杆的管理层。但是，这两者都不能避免员工在碰到问题但不确定如何处理时，无法做出应有的反应，而突然对对方表现得非常无力。上述两点也不能避免沟通障碍所造成的服务缺陷。除此之外，只有在理想化的世界中，才会有领导者全部用那些生来就有着激励客户才能的员工来配置他的整个部门。虽然有那种员工，他们只要获得足够的自由度，凭着直觉就可以在几乎每件事中都做到举止得体、语气恰当，但老实说，这样的员工少之又少。我们自己的家人对于什么是“整理干净了”，怎样算作“友善”，如何才算是“完美地进行了准备”的理解就已经完全不同，在企业中又怎么会是另一番景象呢？

那些想把服务从随机性、某天的状态以及个人观点中解放出来的人，需要透明、清晰并且有约束力的规则。这里就必须提到Q这个字母，它可以用来表示质量以及系统性的质量管理。只有企业中的每个人清楚去做什么（当然也要知道如何去做），他们才能削减（无论是在国内， 还是在国外）那些影响服务绩效的不稳定因素。只有规则明确了，才能确保让一般的员工提供不一般的服务。所以我在我们公司把Q作为 Qnigge®的开头。

没有人认为拥有优质的质量是件坏事，但是在质量管理（QM）这个课题上他们就不这么看了。质量管理有这样不太好的名声：它会导致异想天开的文档记录以及各种官僚主义式的数据收集，而这些会使整个企业的运作变慢。更糟糕的是，它还会产生毫无意义的数据坟墓，从而令企业每天都耗费大量的时间和金钱。这般生硬的批评不总是没有道理的，况且有的声音还来自一些质量专家。德国质量协会的区域总监本尼迪克特?索莫霍夫（Benedikt Sommerhoff）在协会的60周年志中写道：“是的，我们中的一些人让管理层的生活变得沉重，不停地同他们纠缠并向他们传教布道……是的，我们中的一些人脱离了群众，用自说自话的方式把隔阂越拉越大……是的，我们停下了脚步， 为了体现行为措施的必要性，我们不再注重于证明质量所带来的回报，而是把外部的压力、规范和标准放到前台来。”因为一些小事，比如,有人开车撞树了，所以就禁止了汽车；同样，因为某些不切合实际的执行，往往就把质量管理看作是多余的。

质量管理的核心在于一点：把你要做的写下来，并保证能够做到。把这些内容理解对了，可以让我们对公司内部的要求、流程以及指示进行检查，对这些进行清晰明了地记录，使之简洁易懂并让每个人都可以接触到——比如对新员工的培训、对某项工作的决策等。这样做对在工作中实现顺利合作有着不可估量的价值。同时，在此之中又蕴藏着一项非常重要的优化潜能，因为我只能改善那些自己可以清楚看到的东西。根据实际的质量管理需要去认真思考哪些东西是需要记录的，这一点是毫无疑问的。此外，这些文档记录必须放置在员工在工作中能够接触、运用的地方，而不是让他们通过一些非正规渠道去获得。

Qnigge®原则意味着通过清晰的服务准则来达到更好的服务质量水准。换句话说，Qnigge®原则旨在将“与人相处之道”通过一种由管理层和员工共同承担的、精确到细节的服务理念来完美地实现。如果每个人都知道他应该做什么,拥有哪些自由度，那么他就会处事稳健、举止得体。如果从这个角度去理解，质量管理所带来的是喜悦。这些喜悦可以从成功的体验中