《战略中心型组织：平衡计分卡的致胜方略》中介绍了两位作者始终关注他们的早期实施平衡计分卡的客户，并研究了他们如何从把平衡计分卡用作绩效衡量框架，逐步拓展到用于战略执行和管理流程的。他们发现了一种新的组织形式，并把它称之为“战略中心型组织”。“战略中心型组织”和其他一般组织的区别在于，他们能够系统地描述、衡量和管理战略。　　卡普兰和诺顿还确定了“战略中心型组织”用以管理战略执行的五个基本原则：　　1.高层领导推动变革　　2.将战略转化为可操作的行动　　3.围绕战略协同组织　　4.让战略成为每人的工作　　5.使战略成为持续性流程　　所介绍的方法和其他管理方法有很多不同：　　1.战略中心型组织的五项原则是一个环环相扣的整体，逻辑性很强，并且具有可执行性；　　2.每个原则都配有实战性的工具和具体的行动；　　3.用了大量的图表形象地演示了公司和政府机构是如何运用这些工具成为战略中心型组织的；　　4.这些工具是根据三十多个不同行业的实际案例开发出来的。　　不是在谈论一种新的管理理论，而是对平衡计分卡理论作了更深入的阐释和进一步延伸，因此更加弥足珍贵。中国的组织可以通过对这一方法的本土化应用，有效地描述、衡量和管理战略。　　很多高管和管理专家都认为这本书是有关战略的重要的一本著作。《战略中心型组织：平衡计分卡的致胜方略》由两位倍受尊敬的管理大师著成，罗伯特·卡普兰和戴维.诺顿博士。他们从1996年提出平衡计分卡理念开始，一直到2008年，12年间出版了战略执行系列的五本著作。《战略中心型组织》是该系列的第二本著作，同期他们还在“哈佛商业评论”发表了多篇文章阐述这一理念。《战略中心型组织》包含了卡普兰和诺顿所做的大量重要的实际案例和研究成果，这些案例和研究成果是他们在出版了一本著作之后用五年时间积累起来的宝贵经验。

    “我相信大家都会关注从战略规划到战略执行的全过程管理以及绩效与能力的同步提升。《战略中心型组织》提出的优秀实践五项原则，恰恰为我们提供了这样的理念与工具。”    ——王玉锁，新奥集团董事局主席    “战略设计很重要，但战略实施的能力和方法更重要，那就是如何使战略实施与组织创造价值的方式协同一致。”  &nbs

第1章 建立战略中心型组织
第2章 美孚如何成为战略中心型组织

第一部分 把战略转化为可操作的行动
第3章 绘制战略地图
第4章 开发私营企业的战备地图
第5章 战略计分卡在非营利组织、政府及医疗保健机构的应用

第二部分 整合组织创造协同
第6章 业务单元的协同
第7章 共享服务创造合力

第三部分 让战略成为每人人的日常工作
第8章 建立战略意识
第9章 定义个人和团队目标
第10章 平衡薪酬

第四部分 使战略成为持续的流程
第11章 规划和预算
第12章 反馈与学习

第五部分 高层领导推动变革
第13章 领导与变革推动
第14章 避免陷阱
常见问题
译者后记

　　第1章  建立战略中心型组织
　　战略执行能力  一份对275名职业经理人的研究报告表明，战略执行的能力比战略本身的质量更为重要。这些经理人认为，战略执行是塑造企业管理，形成企业价值最重要的因素。这个调研结果似乎有些令人吃惊，因为在过去的20多年时间里，管理学理论、咨询顾问和商业出版机构都聚焦在如何制定出可以产生突出绩效的战略上。显然，战略规划一直被认为是最重要的。
　　其他观察家们也同意这些职业经理人的观点，他们认为战略执行能力可能比战略本身更为重要。20世纪80年代早期，一份由管理咨询顾问提交的调查报告表明，只有不超过10％的有效的战略规划得以成功执行。1999年有一期《财富》杂志上的封面故事指出，很多优秀的首席执行官失败的原因在于，他们过分地强调愿景和战略，这就导致企业内部产生了错误的认识，即只要有正确的战略就可以成功了。文章的作者指出：“大多数情况下，估计有70％的情况是真正的问题不在于战略不好，而是因为执行不到位。”因此，在70％－90％的战略都以失败告终的情况下，我们可以理解为什么精明的投资者意识到了执行比好的愿景更加重要。
　　为什么组织对规划得很好的战略在执行上有困难呢？其中一个问题在于，战略，即组织赖以创造价值的独特、持续的方式是不断变化的，但是用来衡量战略的工具却没有及时跟上这种变化。在工业经济中，公司通过有形资产创造价值，例如将原材料转变为成品。1982年布鲁金斯研究所（Brookings Institute）的一项研究表明，有形资产的账面价值大约代表了工业组织62％的市场价值。而10年以后，这个比例已经下降到了38％。20世纪末的最新研究显示，有形资产的价值进一步下降到只占整个企业市值的10％～15％。很明显，创造价值的机会正在由管理有形资产转移到管理以知识为基础的无形资产，例如客户关系、创新型产品和服务、高质量和快速响应的运营流程、信息技术和数据库以及员工的能力、技能和激励。
　　在以有形资产为主导的经济中，一些财务指标就足以记录公司在库存、资产、厂房和设备方面的投资了。通过损益表也可以掌握公司使用这些有形资产获取收入和利润的成本是多少。但在今天的经济环境中，无形资产已成为竞争优势的主要来源，这就迫切需要有一套工具，能够描述这些无形资产是如何创造价值的，也就是公司的战略是怎样的

　　2003年，青岛啤酒开始关注和研究平衡计分卡，当时我是分管战略的副总裁，而国内平衡计分卡的专著还不多，且总感觉隔靴搔痒，操作起来很难。这里还要感谢上海博意门的孙永玲博士，是她将当时最新的“战略中心型组织”的思想带到了青岛啤酒。经过这几年的运转，平衡计分卡的理念和方法已经在青岛啤酒扎下了根，“战略中心型组织”的五项原则也在我们的管理实践中得到了最好的印证，成为青岛啤酒战略执行的坚实基础。2007年，青岛啤酒也为此获得了“战略执行明星组织”的奖项。因此，这次能有机会向更多的管理者推荐《战略中心型组织》一书，我感到非常荣幸，我也相信这本著作将会对越来越多的企业产生深远而积极的影响。
　　这些年来，从“扩张”到“整合”，再到“整合与扩张并举”，青岛啤酒成功实现了从生产型企业向市场型企业的转型，在这个重大的转型过程中，平衡计分卡作为管理工具起到了根本性的作用，保障了青岛啤酒战略的落实和整合的效果。
　　1998年中，青岛啤酒召开了“大名牌战略研讨会”并确定了“高起点发展、低成本扩张”战略，短短几年间并购了几十家区域性啤酒公司及其品牌。并购式发展使公司的总体规模实现了快速扩张，而与此同时，青岛啤酒又必须转变成为一个统一的啤酒公司，而不只是数十家啤酒公司的松散集合，这就对我们的内部管理提出了挑战。2002年公司开始调整经营战略，并明确了从“做大做强向做强做大”的战略转型思路。一开始我们取得了一些效果，但随着整合向纵深发展，整合的难度也越来越大。