本书围绕管理者的担忧与问题展开，分析了管理方式变革、应对复杂性、提升个人效率、正确领导等多个方面的话题，提供了一系列实用的原则和方法，助力读者在复杂多变的环境中做出正确决策，实现高效管理，旨在帮助管理者提升领导力和管理效能。

目　录
总序　（王石　万科集团/深石集团创始人）
前言
专注于本质　┆1
行动才是关键　┆3
从规划走向执行　┆5
错误地聚焦于短板　┆15
将优势与任务相匹配　┆18
卓越绩效的两大源泉：优势与专注　┆20
专注于少数关键事务　┆22
发现个人优势的清单　┆25
善用时间　┆29
高效脑力劳动与管理工作的原则　┆33
突破瓶颈，跨越边界　┆39
论边界的应对之道　┆41
濒临极限？　┆43
边界并不存在　┆46
开拓性成就与真正的震撼　┆50
客观的能力极限还是主观的能力边界？工作方法的
　核心命题　┆54
管理成就生活　┆57
个人效能　┆59
高效运转的乐趣　┆63
提升个人效能，实现高效运转　┆65
正确且优秀的管理　┆68
彼得·德鲁克　┆70
最重要的社会职能　┆72
领导力法则　┆74
拒绝角色扮演　┆80
团队合作与单打独斗　┆82
上级与平级同事的管理之道　┆84
参与式管理、民主制度与互联互通　┆87
不止于人员管理　┆91
高效能管理　┆94
变革中的常量　┆98
清晰的语言　┆101
个人工作方法论　┆103
组织构建的三大核心问题　┆107
系统与自组织的原型解析　┆109
重构组织　┆114
以意义驱动激励　┆121
全力以赴　┆123
积极思维　┆126
以意义驱动激励　┆128
摆脱对外部激励的依赖　┆138
对可能性的热忱　┆140
自我信任与他人信任　┆142
思考还是直觉　┆149
提醒一下：我们为什么要从事经济活动　┆154
探索未知领域　┆157
几乎一切都将改变　┆159
21世纪大转型　┆161
大转型的五大驱动力　┆165
无法预知未来时的战略构建之道　┆171
互联互通：爆炸式增长的复杂性　┆175
系统性地“清理”　┆177
犯错可以被允许吗　┆181
风险偏好　┆183
试错法：进化的底层逻辑　┆185
启发法：探索未知领域的策略　┆187
复杂情境下的启发法　┆193
信息态势的启发法　┆196
根本性转型　┆199
管理未知　┆203
新的中心化：枢纽原则　┆206
管理中的理想，还是妥协　┆209

前　言
21世纪大转型正逐步显现出清晰的轮廓。几年前，这一转型尚属温和，多半不易察觉，而今，其影响已深刻嵌入整个社会结构，成为不可忽视的现实。原本运转良好的体系如今接连开始失灵，人员管理与组织运作因此面临前所未有的挑战。正是在这样的背景下，我在一项题为“是什么让你彻夜难眠”的调研中，向众多顶尖管理者询问了他们当前最关切的问题。接下来，我将列举约80%的受访者都提及的核心问题。
1.“我们不能再用传统的手段来应对当下的挑战”—如何探寻新型管理模式
这是顶尖管理者近乎一致的看法，他们态度明确且不容置疑。但需要注意，他们并非认为当下的挑战完全无法被攻克，而是强调传统手段，即现有的管理实践与工具，难以奏效。他们意识到，应对当下这些全新的特殊挑战，急需一套融合新实践、新方法与新工具的新型管理模式。
2.“我们正在进入一个未知领域”—目标明确，但路径模糊
推进数字化已成为共识，几乎所有组织都清楚其必要性。然而，许多组织在实践中并未收获理想的成效，核心原因在于流程本质上未变—所谓数字化不过是对旧有流程做了技术包装，并未创造真正的新价值。真正的创新性解决方案必然要求革新实施方式。
3.“反对者日益增多”—传统的变革管理阻碍了变革进程
这是最具分量的一个变化。人们已逐渐放弃这样一种期待，即人可以持续且有效地改变。这一问题不仅存在于年长群体，年轻一代在面对根本性变革时同样举步维艰。传统的变革管理在推动、利用并稳固21世纪大转型所带来的深刻变革方面，已显露出方法论上的不足。期待无法兑现，结果是普遍的失望与挫败，最终变革陷入停滞。
然而，还有一条出路：接纳个体本来的状态。为其提供无须改变自我即可调整行为的新工具。这能消除变革带来的焦虑与抵触心理，激发构建新事物的动力。
例如，人们使用智能手机，无须改变自身个性、性格与本质……因此，这项技术迅速普及。新的沟通习惯是技术普及的结果，而非原因。
4.“我们必须为未来重新定义自我……”—需要三大战略协同发力，单一战略已不足以应对
所有受访者都将战略问题列入当前首要议程，然而，真正意识到必须扩展为“三大战略协同发力”的管理者，不足三成。
战略一：充分挖掘旧有世界中仍具价值的潜力。
战略二：培育未来世界所需的全新潜力。
战略三：统筹转型管理，实现从旧有世界到未来世界的平稳过渡。
5.“存在被误导的风险”—互联互通导致问题纠缠加剧
仅在企业中频繁提及“数字化”并无实际意义。数字化并非新鲜事物—自20世纪70年代中期便开始逐步发展，当时著名的美国数字设备公司（Digital Equipment Corporation，DEC）便是例证。数字化的核心价值在于由其促成的互联互通，尤其是自我互联。互联互通必然伴随复杂性的增长。互联程度越高，复杂性就越强。如今，全球范围内万物互联的愿景首次具备实现的可能，而互联互通正是动态复杂性的根源。
6.“一切都极为繁杂……”—是繁杂性还是复杂性？面对复杂性的全新应对之道是什么？
许多人将“复杂性”与“繁杂性”混为一谈。繁杂性理应被精简，而复杂性值得被利用—它是未来的“金矿”。复杂性中孕育着智能、创造力与创新力，可以催生丰富的行动可能性，可通过创造性的方式转化为价值。
7.“我们正遭遇文化压力”—一切运转不畅的，都被归咎于“文化”
越来越多的管理者发现，组织中一切运转不畅的，往往都会被简单归咎于“文化”，诸如“文化缺失”“文化错误”“文化不当”等，仿佛“文化”成了万病之源。然而，真正的问题往往在于战略缺位、结构失衡、人员安排错误、管理能力薄弱和沟通机制失效。这些问题会在文化层面显现，但根源通常存在于其他领域。
本书所收录的内容，来源于我长期撰写的“管理信札”系列文章。其中第一篇《马利克信札》最早发表于1993年。此后多年，我坚持每月发布一篇长文。自新冠疫情以来，我将这些长文转为精练的短文，并以每周一次的频率发布。30多年来，我一直在追踪经济动态与管理核心议题，批判性地审视管理潮流，探寻切实的解决方案。
本书所关注的，正是当下巨变时代中，企业管理者最为关注、最迫切想要寻求答案的核心问题。这些问题令无数管理者彻夜难眠。书中所收文章大多完成于2019—2024年，内容和我所提出的“马利克管理体系”紧密关联，可作为深入理解该体系的切入点。读者可将本书视作一部“给管理者的急救指南”，它涵盖了一整套关键议题与基本原则。所有期望在事业与人生道路上都取得成功的管理者，抑或专业人士，都应深入理解并掌握这些内容。若希望进一步了解马利克管理体系，欢迎查阅我此前出版的相关著作。

弗雷德蒙德·马利克
2024年7月于瑞士圣加仑