本书介绍了一整套能够让战略落地的战略绩效运营管理体系，其中战略规划可以洞察外部市场机遇，持续开启业务成长曲线；战略解码可以梳理战略目标，找到关键控制点并确保实现；经营分析可以承接战略解码，实现PDCA经营管理闭环；三规合一可以让组织与人才规划匹配业务，实现高效能组织建设；控制工资总额可以鼓励薪酬资源向高价值领域倾斜，确保激励资源匹配战略布局；干部激励可以给予干部责任、权力和机会，使其成为战略成功的决定性因素；员工绩效管理需要从绩效评价转为绩效赋能；员工薪酬管理需要从物质激励上升到价值激励。本书适合企业的高级管理者和人力资源管理相关从业人员。

目 录
前　　言
第一章　从自然成长到战略成长?/ 1
一、何为战略的“正确性”?/ 2
二、战略关注的八个核心命题?/ 9
三、战略正在从机会导向转变为能力导向?/ 21
第二章　战略规划：持续开启业务成长曲线?/ 25
一、差距分析寻找根因与机会?/ 25
二、市场洞察瞄准战略趋势?/ 28
三、空间矩阵确定行业空间规模?/ 36
四、五力模型分析竞争格局?/ 41
五、SWOT模型分析资源禀赋?/ 47
六、从业务三层面模式升级到成长飞轮?/ 55
七、竞争策略体现差异化竞争优势?/ 57
第三章　战略解码：关键控制点确保目标实现?/ 59
一、走出战略解码的十个误区?/ 60
二、华为战略解码BEM模型的“有效”和“无
效”?/ 64
三、九步法实现战略解码4.0?/ 70
第四章　经营分析：PDCA经营管理闭环?/ 90
一、经营分析“三个一”PDCA?/ 93
二、分层分类确定经营计划?/ 98
三、五部分深度梳理经营分析报告?/ 100
四、科学高效召开经营分析会?/ 113
第五章　三规合一：组织与人才规划匹配业务?/ 118
一、组织规划承接战略与业务规划?/ 118
二、人才规划的总体规划?/ 145
三、干部规划是重中之重?/ 159
第六章　工资总额：激励资源匹配战略布局?/ 173
一、工资总额：尊重历史、增量分享、规则治理、共创共赢?/ 174
二、专项调节包：加强管理导向和重点任务落地?/ 185
第七章　干部激励：战略成功的决定性因素?/ 191
一、干部激励的指导原则?/ 192
二、干部薪酬体系设计?/ 193
三、干部非物质激励类型?/ 200
四、干部中长期激励模式?/ 204
第八章　员工绩效：从绩效评价到绩效赋能?/ 215
一、战略解码由组织绩效到个人绩效?/ 217
二、绩效评价从“结果说”到“全面绩效说”?/ 220
三、多源合一的全面绩效评价指标?/ 223
四、干部和员工在考核方式上有差异?/ 227
五、绩效考核的十大方法?/ 230
六、沟通是绩效管理的生命线?/ 233
第九章　员工薪酬：从物质激励到价值激励?/ 240
一、开展内部薪酬调研?/ 242
二、夯实薪酬管理的“市场、岗位、能力、绩效”基础?/ 244
三、设置差异化薪酬模式?/ 250
四、设计薪点表，形成薪酬全景图?/ 255
五、设计多种薪酬调整机制?/ 259
六、完善福利与津补贴设置?/ 260
七、选取中长期激励工具?/ 260

前 言
企业为什么需要战略？
战略就是找机会，外部环境瞬息万变，有些是真机会，有些是假机会，战略失误，比试错成本更高的是机会成本。有效的战略规划可以让企业“少走弯路”，寻找在外部变化情形之下带来增长的可能性，让业务成长更可控。
战略能够实现目标牵引成长的价值，清晰的战略目标能够明确未来发展方向，企业所有工作都可以围绕达成目标展开，目标牵引作用能够实现组织自驱动、自成长、自发展。
战略规划有利于组织成员凝聚共识。战略规划过程中，企业家及企业中的高层和中层管理者能够就未来发展进行深度思考和观点碰撞，观点在交互中逐步凝聚共识，多数企业场景下，共识比方向更重要，离开了共识，再好的规划和策略都难以落地。
战略规划可以强化对齐拉通，提升组织运行效率。战略规划过程可以横向拉通研产供销价值链的预期和发展思路，实现横向对齐，避免研产供销自说自话，降低内部沟通成本，提高组织运行效率。
明确战略规划后，会倒逼各级管理者进行自我审视、自我复盘、自我对标、自我提升，能够有效提高企业自身的竞争能力。例如，企业想要开拓新业务，发现自身市场经验与市场能力不足，下一步就应该补齐市场短板，投人、投钱、投资源，持续提升新业务开拓能力。
战略规划可以提高资源投入产出比。如果资源无限，其实不需要制定战略规划。企业发展通常会受到自身资源限制，战略规划可以让企业资源预算有的放矢，使有限的资源在正确的事情上充分发挥价值，提升资源投放效率。
战略规划是确定“正确的事”，事情正确之后，计划制订的正确性、人员配置的正确性都会提升，在正确的道路上做事情，企业发展应该不会太差。
可以说，对企业而言，战略是企业一切事项的原点。战略是面对外部不确定环境的内部反应，企业制定战略本质上就是在寻找外部成长和发展的机会，战略导向就是要“不犯错”和“不错过机会”。
进入数智时代，战略的核心价值没变，但企业的外部环境变了，过去很多产业处于“大建设”周期，这一背景催生了诸多增量机会，但当下宏观层面的四大变化应引起关注。
第一个变化是全球经济增速放缓。2025年，国际金融协会预测全球经济增长率将从2024年的2.9%放缓至2025年的2.7%，摩根士丹利预测，由于贸易紧张局势带来的压力及其连锁反应，未来几年增长率将不会超过3%。全球经济放缓使得曾受益于全球化的中国企业的产业结构和盈利能力可能会发生巨大的变化。
第二个变化是国内大基建周期即将结束。持续的基础设施建设、房地产开发等活动的红利正在逐步减弱，大运营周期已经到来。对企业来说，波动是非常明显的。例如，房地产领域，截至2023年，中国城镇人均住房面积已经超过40m2，截至2022年，德国人均住房面积为47.4m2，从这些数据不难看出，房地产整个大建设周期已经临近尾声。2024年1—8月，全国房地产开发投资下降10.2%，新建商品房销售面积减少18%，新建商品房销售额下降23.6%，房屋新开工面积减少22.5%，甚至有人认为房地产产业不如物业服务产业前景广阔。当然，产业结构转型过程中，必然有增有降，只是对于降低的产业，日子确实不好过。
第三个变化是策略的同质化。创新依然很重要，但商业模式创新、技术创新、产品创新所带来的机会窗口期越来越短。“率先模仿即创新”曾一度被广泛认可，但这样的机会红利越来越少，企业策略在信息时代是透明的，今天推出的创新，可能不到一周时间，竞争对手就已经知晓。当战略同质化后，市场洞察的价值持续降低。当所有机会都变得透明时，赢得竞争就只剩下两个核心要素：一是战略执行力；二是组织能力。存量竞争时代，机会在减少，策略同质化，企业竞争就是“拼刺刀”，只有迎难而上，狭路相逢勇者胜，组织能力强则战略强。
第四个变化是世界性的技术起点尚未到来。每一个百年经济周期，基本都是由跨越式技术周期的起点牵引，例如发明蒸汽机、化石能源革命、信息时代到来等。虽然数智时代已开启对千行百业的变革，且人工智能大模型已经在许多场景中应用，但它仍没有完全重塑千行百业，这与信息时代的影响有所不同。目前，数智时代到底是不同于信息时代的新时代，还是信息时代中的升级阶段或高级形态，还没有形成共识。
过去，企业家精神常常与冒险精神相联系，创新和冒险被视为创业中最核心的两大要素。但现在外部环境发生了显著变化，增量机会减少，存量机会同质化，仅凭冒险可能会导致企业迅速走向衰落。在这个时代，“能力强胜过胆子大”，企业应特别强调能力的重要性。
战略到底还有没有价值？有人认为策略同质化时，战略变得不再重要，远不如战术来得关键。事实并非如此，市场洞察依然重要，战略共识依然重要，竞争策略与创新焦点依然重要，战略并没有过时，是制定战略的逻辑发生了变化。
制定企业战略一定要站在让客户更成功的视角，只有让客户变得更成功，才会带来增量机会。战略要追求超越能力和资源的限制，实现最终的成长，以确定性应对不确定性，要善于发现并把握趋势变化，并洞察趋势背后的机会，依靠机会实现成长。
价值观对战略的影响力在增强，价值观是企业的价值边界、价值底线、价值追求。在纷繁复杂的环境中，如何判定真机会和假机会？符合价值观才是企业的真机会，价值观决定了做什么以及不做什么，所以在华为战略规划工具BLM模型中，领导力是牵引，价值观是底座，有所不为，才能有所为。
战略的执行也格外重要，一流战略、三流执行必然导致失败，三流战略、一流执行或许能带来成功。尤其是当战略从关注外部趋势转向更加关注内部能力后，战略规划也就随之更加关注管理体系本身，更加关注落地性和落地效果。过去战略规划只负责定目标，现在战略规划既要定目标，也要管过程，更要拿结果，战略规划逐步升级为战略管理体系，下沉到日常经营计划落地层面。
能落地、能实现的战略规划，才是企业真正应该关注的规划，如何提高战略规划的落地性？如何从战略到执行？企业可能需要一套8S战略绩效运营管理体系—战略规划、战略解码、经营分析、三规合一、工资总额、干部激励、员工绩效、员工薪酬分配一揽子计划，才能够确保战略有效落地。战略规划，洞察外部市场机遇，持续开启业务成长曲线；战略解码，梳理战略目标，找到关键控制点，并确保实现；经营分析，承接战略解码，“三个一”实现PDCA经营管理闭环；三规合一，组织与人才规划匹配业务；控制工资总额，确保激励资源匹配战略布局；干部激励，把握战略成功的决定性因素；员工绩效，从绩效评价到绩效赋能；员工薪酬，从物质激励到价值激励。