内容简介
《人力资源与行政管理》帮助读者一站式掌握人力资源与行政管理全流程工作要点。全书由八个章节构成。第一章主要讲用人力资源管理方式来开展行政管理，比如如何通过调研访谈发现问题、提出问题、解决问题等；第二章主要讲行政管理部门的部门定位和核心职能，站在人力资源的战略高度，以会务管理为例，让读者直观地了解行政管理的核心价值；第三章主要讲行政管理部门定岗定编的原因、原则，以及定岗定编的实施步骤等；第四章主要讲行政管理岗位的招聘面试，如何通过结构化面试找到适合的人；第五章主要讲行政管理序列的薪酬体系，讲解企业为什么付薪，付薪的依据是什么，涨薪的标准又是什么，如何设计行政管理序列的薪酬管理体系，如何更好地激励员工；第六章主要讲行政管理的绩效管理体系，如何开展绩效管理，行政管理相关岗位的考核点如何设置和评估，以及如何运用绩效考核结果；第七章主要讲任职资格体系到底有什么用、如何运用，要让员工知道如何努力可以实现逐步晋升；第八章主要讲行政管理的相关业务流程，讲述了如何对流程进行规范化描述，展示了行政管理类的高频率跨部门业务流程和工作标准说明书等，让流程更规范，让管理变得更简单。
目录
第一章 用人力资源管理方式开展行政管理工作
1.1 为什么要用人力资源管理方式来开展行政管理工作/002
1.2 如何更系统地开展行政管理工作/006
1.3 行政管理工作中的常见问题、解决方案和工作步骤/007
第二章 行政管理部门的定位、核心职能和价值
2.1 行政管理部门的定位/014
2.2 行政管理的核心职能/015
2.3 通过会务管理看行政管理的核心价值/017
2.4 行政管理工作的改进与完善/021
第三章 行政管理部门如何定岗定编
3.1 对行政管理部门现有职能进行分析和调整/023
3.2 将行政管理部门的各职能分解到具体岗位/027
3.3 行政管理部门定岗定编实施步骤案例讲解/030
3.4 工作量分析：定岗定编的策略应用/034
3.5 修订部门职能说明书和岗位职责说明书/042
3.6 常用行政管理序列岗位说明书参考/050
第四章 行政管理岗位的面试
4.1 面试存在的常见问题/072
4.2 如何招到适合行政管理岗位的人/074
4.3 通过结构化面试发现适合的人/077
第五章 行政管理序列的薪酬体系
5.1 薪酬的功能、付薪的依据和涨薪的标准/089
5.2 行政管理序列为何采用岗位绩效工资制/092
5.3 如何设计行政管理序列的薪酬管理体系/094
5.4 关于行政管理序列的套档流程/105
5.5 薪酬固浮比该如何设定/108
第六章 行政管理的绩效管理
6.1 行政管理岗位的绩效管理如何开展/111
6.2 行政管理相关岗位的考核内容、考核指标和考核周期/111
6.3 绩效考核结果的运用/113
6.4 行政管理岗位的绩效考核指标/116
第七章 任职资格体系到底如何制定、如何运用
7.1 任职资格体系对公司、人力资源管理以及员工的作用/125
7.2 任职资格体系的核心思想和涵盖的内容/127
7.3 角色级别定义和基本条件如何描述/129
7.4 任职资格体系标准的核心/134
7.5 行政管理序列任职资格标准如何运用/151
第八章 行政管理相关的业务流程
8.1 流程的作用、适用范围及逻辑关系等/156
8.2 流程描述应该如何规范/157
8.3 接待工作流程参考示例/164
8.4 档案管理流程参考示例/167
8.5 三级流程——工作标准说明书框架结构示例/169
8.6 行政专员工作标准说明书（SOP）参考示例/170
试读
第一章 用人力资源管理方式开展
行政管理工作
一家公司不可能什么岗位都有，但是一定有创始人，有类似行政总裁或者行政总经理这样的角色，这个角色其实就是行政管理的最高职位。一家公司可以没有销售，但是一定会有行政管理人员。
公司在成立之初，首先要做的是工商注册、核名等工作，这些工作基本是由行政管理岗位的人员完成的，可见行政管理是各项管理工作的基础。在一些公司中，如果没有单独设置人力资源部门，那么人力资源的职能在一般情况下会落在行政管理部或者是综合办公室。
总体来说，行政管理部门相当于一个大管家，大到公司战略目标的制定，小到办公用品的发放，事无巨细都要承担或参与其中。就连招聘新人，人员应聘时首先接触到的是行政前台或行政接待岗位的人员，公司形象的展示基本由行政管理部门负责。
近几年，实行移动办公的公司越来越多，行政管理的难度加大，在员工不在公司集中办公的情况下，如何改进行政管理工作以更好地对各个部门形成支持显得尤为重要。可以说，行政管理工作是公司事务的重中之重，而且是公司的根基所在。
为什么要用人力资源管理方式来开展
行政管理工作
本节开篇先举一个管理案例，描述并说明什么是人力资源管理方式。
2004年，我到一家国际贸易公司任职。上班的第一天，董事长对我说：“我请你来，主要是想让你做到一件事，就是即便业务员离职了，公司的业绩也不受影响。”
一个贸易公司要做到“即便业务员离职了，公司的业绩也不受影响”，这怎么可能呢？
这家贸易公司主要从事的是轮胎贸易，是几个国际、国内知名品牌的华北总代理，业务主要以批发轮胎为主，2004年1月至10月的销售收入近一亿元，大部分订单源自业务员跑业务。业务员走访所管辖区域的客户，把公司代理的几个品牌的大胎和小胎推荐给从事汽车维修的相关的门店或货运、客运公司。客户如果有需求，就和业务员联系订货，业务员和公司开单员核实是否有货，有货就由开单员开单，并经过主管领导审核后给车队长，由车队长安排司机到仓库装车、送货。如果客户需要的货量少，则由业务员直接回公司取货，在这种情况下，有些客户可能直接付现金，有些客户可能打欠条。（当时智能手机未普及，也没有通过二维码收款这种方式。）
于是，我开始观察公司各个部门的工作方式，了解不同岗位的工作方式和工作内容。两天后，我开始和业务员一起走访客户，每天和一个业务员走访他所负责的业务区域。半个月下来，北京的各个区县、各个汽配城我都转了一圈。我观察业务员是如何和客户沟通的，沟通内容有哪些，业务员走访一天客户，都做了哪些事情。在和业务员回公司的路上，我向业务员了解同行竞品的业务是怎么开展的，他们的业绩如何，等等。
我在了解了公司的核心业务流程后，就知道老板心中的顾虑了。
当时，公司为每个业务员配一辆小汽车，业务员早上八点开着车出去，晚上六点左右回到公司，按时打卡上、下班，如果回来晚了，车队已经下班，就把车钥匙交给前台代管。
业务员一天中去没去拜访客户，拜访了哪几家客户，做了什么，谁都不清楚。而且，业务员还负责收款。客户给的是支票、现金还是打的欠条，或是收的现金有没有在当天上交公司，也是谁都不清楚。更不可思议的是，客户的联系方式、地址等相关信息只有业务员最清楚。业务员一旦离职，公司想和客户取得联系很有难度。我记得当时同行业有家公司的业务员收了现金没有上交公司，伪造了欠条交给公司，公司年底催收货款时才发现客户早就把货款给了业务员。
我当时任职的这家公司代理多个品牌，业务员按区域负责相关品牌产品的销售。当时，乘用车每年增速非常快，再加上汽车后市场（指汽车销售后，围绕汽车使用过程中的各种服务，涵盖了消费者买车后所需要的一切服务）稳定增长，业务员更侧重于小胎业务的开拓，因为小胎业务的订单就足以让业务员完成每月的业绩指标。
基于上述我了解到的实际情况，我给出了以下解决方案。
解决方案
（1）建立客户管理系统。首先做了客户管理档案，让业务员填写客户档案；然后做了客户界定和业绩核算管理规定，也就是：每个业务员填写在客户档案中的客户，都归填写档案的该业务员负责，该客户今后所有的拿货量和拿货金额，都与填写该客户档案的业务员的绩效挂钩。
（2）实施财务风险管控，对客户回款进行严格管理，对客户进行分类、分级管理。根据客户以往的购货频次、购货金额、结款情况，以及该客户与公司的工作人员的配合度等，对这些项目分别设置权重，由业务员、送货司机、电话接听文员和财务人员等分别对客户进行评价，将评价结果汇总、分析后，将客户分为五类：A类、B类、C类、D类、E类。A类客户为优质客户，购货频次高，购货量大，结账期短；B类客户为潜力客户，公司进行重点扶持；等等。公司根据客户的类别对客户进行不同程度的授信。
（3）重新梳理组织架构。成立客户服务部，并根据产品线将业务部拆分，分为大胎事业部和小胎事业部，并将行业大客户划归市场部管理。调整岗位，重新撰写岗位说明书。
（4）完善公司核心业务流程，制定新部门业务流程。在对客户进行分析时，当时业绩最好的区域，有效客户居然不足四十家，而且大部分客户集中在某汽配城及其附近，也就是说，一个业务员一天走访两家客户，一个月不到就可以走访完所有客户。于是，公司对业务员走访客户的频次做出要求，业务人员在走访现场要做增值服务，比如给一线技术人员赠送品牌礼物，替客户码放轮胎，把轮胎的标识统一朝外，发现同一型号、花纹的轮胎数量不足五个时，对客户给出补货建议。一个业务员配一个客服，两人共同服务客户，客户要货时可以第一时间和客服联系，确定是否有货并直接向客服下订单，避免二次传递信息出现失误。
（5）制定新员工工作标准、考核方案。比如：新员工一天内需要学会哪些内容，三天内需要会做哪些工作，七天后需要独立完成哪些事项，等等。
（6）启用用友管理软件。实时更新库存，备注客户需求，制作软件使用白皮书，让新人快速上手，提升工作效率。
（7）修订薪酬绩效考核制度。增加职能人员与公司业绩之间的绩效关联度，实现了“只要公司业绩好，大家的绩效工资就会高”这样的关联。
（8）针对关键核心岗位制定《工作标准流程手册》。每天什么时间做什么事，每周的第几天做哪些事情，每月做什么，每季度、每年的什么时间要做什么，手册中都做出了明确规定。
解决方案实施结果
上述方案经过实操运用后，叠加销售政策，在公司人数不增加的情况下，2005年底，公司的业绩与2004年的相比增长了两倍。
公司开展全员培训，培训实施后，和2004年比，2007年公司的员工数量增加一倍，业绩增长了六倍。
并且，我在该公司实施的“1+1>2”这一客户服务理念，在2006年被法国米其林公司要求作为经典案例，以中、英、法三国语言在年度经销商大会上进行分享。
本案例的工作步骤总结
（1）调研访谈、实地考察走访，对标杆竞品进行调研、考察。
（2）结合公司战略、业务流程，梳理组织架构，调整部门设置，重新定岗定编。
（3）完善工作流程，增加管理工具。
（4）开展员工培训，完善薪酬绩效考核体系。
（5）降低招聘门槛，增加新鲜血液；建立员工晋升通道；制定工作标准，形成工作标准流程手册。
看了这个案例，相信大家对以人力资源管理的方式开展行政管理工作有了比较直观的了解。
人力资源管理主要包括人力资源规划、招聘、培训、薪酬、绩效、员工晋升和任职体系建设等方面。有些人力资源专业人员只懂技术不了解业务，就会导致工作结果和业务导向不一致。
人力资源管理者如果能从业务角度出发考虑问题，利用人力资源管理工具协助业务部门梳理工作流程，调整业务部门内部的岗位设置，优化薪酬绩效管理体系和晋升通道，业务部门的人效就会大大提升。
如何更系统地开展行政管理工作
行政管理者如果了解人力资源管理的方法，从公司战略高度来考虑行政管理部门的管理，就可以更系统地解决部门难题，避免头痛医头，脚痛医脚。
好的行政管理人员一定不能停留在管理表象上，而是要使用人力资源管理的思路，制订行政管理部部门规划，设计行政管理岗位的晋升通道，通过薪酬绩效管理，让部门内所有员工接受培训，制订个人发展计划，提升个人能力，达成个人绩效目标，促成部门绩效目标达成，真正实现绩优薪优。
以下八个步骤就是人力资源管理方式在行政管理工作中的运用，可以使行政管理工作更好地开展。
第一步，结合公司战略发展，制定部门职能说明书；
第二步，梳理行政管理部门的组织架构，定岗定编（将在本书第三章详细讲解）；
第三步，梳理部门核心业务流程，修订岗位说明书（将在本书第三章详细讲解）；
第四步，通过结构化面试筛选出适合的行政管理人才（将在本书第四章详细讲解）；
第五步，制定行政管理序列的薪酬管理体系（将在本书第五章详细讲解）；
第六步，结合公司战略、行政管理的核心职能和短板，制定行政管理岗的绩效考核管理体系（将在本书第六章详细讲解）；
第七步，制定行政管理序列的任职资格体系（将在本书第七章详细讲解）；
第八步，制定行政管理部门核心业务流程和行政管理相关岗位的标准工作说明书（将在本书第八章详细讲解）。
用人力资源管理方式开展行政管理人才的选、用、育、留，开展招聘、培训工作，再结合行政管理序列的任职资格体系和行政管理的标准工作流程进行操作指引，然后为行政管理序列的岗位设计出明确的晋升通道，就能够吸引适合的行政管理人才，并能留住人才，最终达成部门和公司的战略目标。
行政管理工作中的常见问题、解决方案
和工作步骤
1.3.1 行政管理工作中的常见问题
1.执行力有偏差
内部控制体系不完善，监督检查职能不完整，公司各项政策和决策执行不到位。
2.行政管理相关岗位的薪酬激励不到位
付薪理念不明确，薪酬定位不明确，薪酬激励效果不明显。
3.行政管理人员发展、晋升通道不通畅
员工晋升机制欠缺，员工上升通道不通畅；员工职业生涯规划缺失；员工培训不到位，现有培训缺乏系统性，效果不佳；员工职业生涯规划的基础工作——职位、薪酬等问题没有理顺。
4.内部分配公平性不足
薪酬缺乏动态管理，不能体现业绩贡献，不利于调动员工的工作积极性；薪酬定级没有较为客观的依据；没有明确的薪酬调整机制（职位变动调薪、业绩调薪、薪酬增长机制等）。
5.管理透明度不够
业绩管理制度不公开、不透明；员工不知道薪酬标准是什么，也不知道或不认可考核自己的绩效指标。
6.绩效考核标准不完善
只有部分岗位有清晰的绩效考核标准，缺乏比较科学合理的全员绩效考核标准；激励体系不完善，没有将绩效管理结果与薪酬、晋升、培训、人岗匹配等进行充分结合与应用。
7.组织运营不畅
公司战略仅停留在公司管理层这一层面，战略与组织脱节，没有将战略自上而下地向部门和员工进行分解，很难保证在执行中上下协调一致以真正实现公司的战略目标。或者是组织结构、运营流程不足以支撑战略目标的实现，需要进一步优化改善。
8.权责体系不清晰
部门职责和权限界定不清晰；缺乏规范而完善的书面的岗位说明，员工不清楚相关岗位的职责和要求；缺乏明确的岗位职责；招聘时没有明确的标准。
9.中高层管理能力有待提升
中高层的管理水平和专业技能无法满足公司的快速发展需求。尤其是公司需要快速发展时，核心人才的储备和能力与公司的进一步发展不匹配。
行政管理部门是一个不仅不产生利润，还不断花钱的部门。行政管理部门的相关工作内容就是上传下达，主要是做一些行政、后勤之类的工作，从部门的核心职能来看，做得不好就变成后勤支持部门，做得好就是战略指导部门，是部门与部门之间协作的枢纽。
但是，行政管理部门的工作事项繁杂、琐碎，考核点分散，有些工作事项很难用数据指标进行考核。很多公司考核行政管理岗时会出现这样的情况：干活最多、最能干的员工出错的机会比不干活的员工多得多，如果按照出错次数扣分，就会出现员工干得越多，错得越多的情况，于是就可能出现没人愿意承担更多工作的情况。
此外，随着公司业务规模不断壮大，行政管理部门的工作量增加，引入新员工时可能会使一些人产生不公平的感觉。比如，招新员工时，如果工资太低，就招不到人；如果工资高，新员工入职后，老员工就会觉得：同样都是做行政管理工作，我对工作更熟悉，凭什么新员工一来工资就比我的高……
针对上述各类在行政管理工作中出现的情况，必须制定有效的解决方案。
1.3.2 行政管理工作中常见问题的解决方案
要想解决前述的各种问题，有效开展行政管理工作，就要建立完善的薪酬绩效管理体系，有效地激励重点员工，把有限的资源用在刀刃上，确定责、权、利三位一体的管理体系，完善任职资格素质模型，做好员工的职业生涯规划，对现有员工进行人岗匹配，并有针对性地提升员工的能力。具体解决方案如下。
1.对行政管理组织中的职位进行分析，定岗定编
;根据公司的战略目标、职能结构、业务单元及部门设置，充分衡量各种职位设计的合理性、必要性，加以设计并最终确认。
;进行职位澄清工作，完成基准职位和非基准职位的职位说明书的撰写工作。
;收集、整理、分析各职位信息，梳理组织结构中的职位设置、权责体系、流程设计与运作中的问题，并提出相应的解决方案。
;根据职位工作分析报告，对现有部门和岗位职责说明书进行优化，以实现定岗定编。
2.设计薪酬体系
;明确薪酬战略（薪酬水平定位、薪酬构成、薪酬结构等）。
;对外部市场进行比较分析，建立薪酬方案的外部竞争性基础。
;通过职位等级矩阵与外部薪酬数据的结合，根据不同类别职位的特征，有针对性地设计薪酬激励方案。
;结合业绩考评，完整搭建薪酬体系（并设定固定与浮动比例）。
3.设计绩效体系
;根据公司的战略发展目标和经营计划，建立公司级的关键成功因素和关键业绩指标，为行政管理部门签订业绩合同提供依据。
;对公司级的关键成功因素和关键业绩指标进行分解，根据部门职责分工，明确行政管理部门的关键业绩指标，为部门负责人签订业绩合同提供依据。
;确定行政管理部门内的相关绩效指标和绩效合同。
;明确行政管理部门的绩效管理流程、角色责任、周期、工具等因素，形成行政管理部门的绩效管理制度。
前言/序言
人力资源与行政管理是公司发展的两大支柱，它们相辅相成，共同推动公司向前发展。人力资源管理关注人才的引进、培养、绩效评估和激励等方面，而行政管理则专注于日常运营、办公环境管理及会议组织等事务。尽管二者的职责不同，但它们的核心目标是一致的——为公司创造价值，提升公司的效率和竞争力。
在竞争激烈的市场环境中，公司必须不断提升管理水平和运营效率，以保持竞争优势。人力资源管理与行政管理二者有效融合，能助力公司实现这一目标。人力资源管理通过提供优秀人才支持公司发展；行政管理则确保高效运营，保障公司顺畅运作。
本书作者是我的学生，在人力资源管理和行政管理领域拥有深厚的理论基础和丰富的实践经验。她在书中分享了多年的工作经验和心得体会，包括许多实操案例，旨在帮助读者更好地理解和运用相关知识与技能。
此外，作者展现出了强烈的创新意识和卓越的实践能力。她在书中提出了诸多新颖的观点和方法，如“人力资源管理的战略思维”和“行政管理的服务意识”，这些对于提升公司的管理水平和运营效率具有重要的指导作用。
我要特别感谢作者邀请我为这本书作序。作为她的导师，我非常荣幸能够见证她的成长和进步。我相信，凭借她的不懈努力，她将在人力资源管理和行政管理领域取得更加卓越的成就，为公司的发展和社会的进步做出更大的贡献。
对于广大读者而言，阅读这本书将会带来诸多益处。无论是人力资源从业者还是行政管理人员，通过阅读本书，既能提升专业技能，掌握新的管理理念和方法，还能从书中的实践案例中获得解决实际问题的思路和借鉴，在面对各种复杂的管理问题时更加从容。
希望本书能够为读者提供有益的参考和指导，帮助读者更好地理解和应用人力资源管理和行政管理的知识和技能，为公司的发展和成功做出更大的贡献。祝愿每一位读者在阅读中收获满满，在实践中不断成长。
中国人民大学公共管理学院原副院长 张成福
