内容简介
在经济低迷、增长乏力、创新停滞的商业新常态下，单打独斗、依赖个人英雄主义的旧商业模式已不再适用。取而代之的，是强调团队合作、追求高创新和强执行力的双轮驱动新模式，这已成为组织成功的关键因素。在此背景下，工业与组织心理学家斯科特·坦嫩鲍姆和爱德华多·萨拉斯共同提出了一套提升团队效能的理论模型，旨在破/解团队合作的密码。
在当今的许多团队中，成员间普遍存在着一系列问题：相互轻视、缺乏主动性、各自为政、害怕直言、暗中竞争、缺乏团队意识、沟通不畅、工作不主动、同理心缺失，以及职业素养不足等。这些问题严重阻碍了团队的效能和潜力的发挥。
《能成事的团队》一书针对这些问题，提供了切实可行的解决方案。作者通过深入的案例分析和元分析研究，揭示了关于团队合作的5大常见误解，帮助你重塑对团队合作的正确认知；提出了5大衡量团队成效的标尺，助你准确定位团队应具备的特性；总结了7大驱动因素，为打造高/效能团队提供了清晰的行动指南。这本书不仅是团队领/导者的不容错过的作品，也是希望在团队中大放异彩的成员的宝贵财富。
精彩书评
如果我们想要推进全/面团队化的组织重构，如果我们期望构建无数个高/效团队，以构建高绩效组织，就需要摸索自己的团队建设理念、算法、套路和系统方法/论。《能成事的团队》就是一本可以给我们带来启发和价值指引的书。书中引用了大量实证研究，还有很多提升团队有效性的有趣、有用的研究和方法，可以帮助我们在建设团队过程中，学习理论、掌握方法。在团队建设方面，这本书是一份值得拥有的指引。
——陈玮
CGL集团副董事长，CGL管理咨询业务CEO，北大汇丰商学院管理实践教授
在今天这个充满创新与变化的动荡世界，团队协作是每个人成功不可或缺的能力。本书作者基于大量前沿实践，提出衡量团队成效的 5 大标尺，高/效能团队的 7 大驱动因素及其相互关系，以及教练在提高团队效能中起的核/心作用。这些理论极富新颖性、系统性和实用性，对于我们每个人学习如何成为高/效能团队成员或如何领导高/效能团队都非常有启发。
——徐中
智学明德国际领导力中心创始人，《领导力》《领导梯队》等书译者
《能成事的团队》提供了一套清晰、可执行的团队打造方法/论，凝结了作者团队人均30年的研究经验。同样难得的是，本书还具备专业、资深的译者团队。
——康至军
12个德鲁客创始人
《能成事的团队》一书深刻揭示了团队成功的内在动力。本书对于高/效能团队的探讨，我非常认同。一个真/正的团队不仅仅是成员的集/合，而且是共同目标和紧密协作的体现。这些年，CGL也一直在探索和创新，不断推动团队向着高/效能发展，这一点与书中的理念不谋而合。本书不仅为团队领/导者提供了宝贵的指导，也为每个团队成员指明了成为团队中坚力量的路径。强烈推荐给追求团队卓/越的每一位成员，让我们一起在团队合作的科学中找到成功的秘密。
——庄华
CGL集团创始人兼CEO
人群的分工与合作有时的确不如狼群或其他的一些动物群体。而一旦组织得法、管理得当，人类由个体合作所形成的团队，其效率与成果又让其他种群望尘莫及。所以，团队问题是真问题、深问题。一个集体满足哪几个条件才堪称团队？高/效团队有什么核/心驱动力？如何打造能成事的团队？对于这些管理难题，《能成事的团队》一书都条分缕析、对症下药，对经营者与管理者颇具思想启示与实用价值。
——陈为
正和岛总编辑
目录
推荐序 打造应对时代变化的高效能团队
陈玮
CGL集团副董事长，CGL咨询业务CEO，北大汇丰商学院管理实践教授
前 言 什么样的团队能成事
第一部分 高效合作是团队成事的关键
01 破除对团队合作的 5 种误解
误解 1，专注于团队合作会分散注意力
误解 2，团队成员和谐共处是提高团队效能的先决条件
误解 3，团队合作与个人表现相冲突
误解 4，团队合作能够弥补严重的人才短缺
误解 5，团队合作是万能的解决之道?
02 衡量团队成效的 5 大标尺
依存度标尺：从独立到相互依存
成员稳定性标尺：从稳态到动态
任务一致性标尺：从一致到不可预测
邻近性标尺：从同地聚集到分散各地
相似性标尺：从类似到独特的技能或视角
第二部分 成事团队的 7 大驱动因素
03 驱动因素 1，能力，精心配置实现优势互补
以任务为导向，关注团队所需的能力
以合作为导向，促进信任与合作
精心组合，确保团队能力的搭配均衡
04 驱动因素 2，协作，在团队内建立信任与凝聚力
建立信任，改善成员对彼此的看法和态度
提升心理安全感，让成员敢于直言不讳
提升集体效能，强化团队共同的信念
加强凝聚力，跨越团队中潜在的鸿沟
05 驱动因素 3，协调，让团队灵活不死板
相互审视，加强对团队内外的集体理解
提供补位或支持，让协调更高效
强化适应力，确保团队灵活性
管理团队中的情绪和冲突，时刻把握团队动向
06 驱动因素 4，沟通，质量比频次更重要
明确语境，确保高质量沟通
克服高质量沟通的障碍和挑战?
07 驱动因素 5，认知，确保团队成员步调一致
共享认知提高团队效能
共享认知的 8 个方面
共享认知与要素的相互促动
构建共享认知的 10 种方法
08 驱动因素 6，氛围，鼓励什么就会得到什么
善用氛围的力量
认识反映组织氛围的信号
激发团队内部的合作氛围
在更大的文化背景下促进团队合作
09 驱动因素 7，教练，搭建团队与任务间的桥梁
始终如一，贯彻关键的领导职能
互相赋能，与其他驱动力相互促动
取其精髓，掌握经过实践验证的领导力方式
第三部分 打造一支能成事的团队
10 善用决定团队效能的 7 大驱动因素
投入实践，激发团队绩效、弹性和活力
科学驱动，让团队卓尔不群
11 发挥每种角色的作用，将团队效能提升到极致
掌握团队合作的科学，做能成事的团队领导者
说到就做到，做能成事的团队成员
发现真正的问题，做能成事的团队顾问
让整个组织力出一孔，做能成事的高层领导者
附录1 团队通用能力列表
附录2 团队复盘的技巧、心态和会议大纲
附录3 评估团队氛围的关键问题
附录4 7 大驱动因素的快速诊断工具
前言/序言
打造应对时代变化的高效能团队
陈玮
CGL集团副董事长，CGL咨询业务CEO，北大汇丰商学院管理实践教授
我们很多企业不讲团队！
也许会有人口口声声讲自己依靠团队，但他们骨子里并不相信团队，更不用说用心建设团队了。
他们不相信团队相信什么？他们相信聪明能干、英雄般的老板，相信等级分明的指挥系统，相信指哪打哪的执行力。因为靠这三件套，他们已经一路过关斩将，赢了好多年了！
上述三件套的基本假设是什么？第一，老板永远是对的；第二，上级比下属聪明；第三，执行力可以解决一切问题。
进入 VUCA和 BANI的时代，世界如此动荡复杂、模糊不定，我们进入了非线性、难理解的深水区。在如此焦虑、脆弱与不安的时代里，靠英明的老板、等级森严的组织、过人的执行力这三件套还能撑到几时？
很多人都知道老三样不行了，为什么？
因为如今老板没方向了、上级也不知道怎么“玩”了、竞争对手比你更“卷”！你还怎么生存下去？
单打独斗、明星式英雄般的 CEO，在经济下行、增长失速、创新停滞的情况下显得一筹莫展。高效率、强执行的旧模式已经难以为继，时代呼唤高创新、强执行的双轮驱动新模式。而这一切，倒逼中国企业进行全面重构，也就是实施使命重构、战略重构、能力重构、组织重构、文化重构，以及领导力重构。而组织全面推行团队化运作，在组织中构建成百上千，甚至成千上万个具备敏捷、创新、智能、跨界、韧性等特性的小团队，将来可能成为中国企业创新增长的组织保障！
越来越多的研究和实践告诉我们，未来增长与进化的重要源泉来自创新的团队和团队的创新。创新与增长在根本上就是一项团队运动！
但团队并不好搞！我们这辈子，见过的团队还真多：项目团队、虚拟团队、跨职能团队、攻坚团队、创新团队、高管团队、顾问团队、研发团队、销售团队、运营团队、战略团队、合规团队、危机管理团队、自组织团队、多功能团队、高绩效团队、学习型团队、敏捷交付团队、扁平化团队、临时任务团队、内部创业团队、远程工作团队、志愿者团队、教练辅导团队、影子内阁团队、产品开发团队、市场调研团队、品牌管理团队、内容创作团队、社交媒体团队、信息技术团队、网络安全团队、环境健康与安全团队、设施管理团队、业务发展团队、风险管理团队、客户体验团队、数据分析团队、人工智能团队、质量保障团队、技术支持团队、变革管理团队等，名目繁多，数不胜数。
但是，从最高层的第一团队，到基层大量的项目团队，你见过多少团队是高效运作的？你见过多少团队真正做到使命驱动、能打胜仗、持续进化、互相滋养的？
为什么许多中国企业的第一团队成员都是貌合神离、同床异梦、各自为战？为什么大量的项目团队虎头蛇尾，难以善始善终？为什么这么多内部创新、创业团队以失败告终？为什么这么多人在团队中低水平地内卷、内耗，甚至“躺平”与“摆烂”？为什么这么多团队无法给人带来安全感、归属感、存在感、成就感，更不用说使命感了？为什么？为什么？为什么？
成功的团队都是相似的，低效的团队却各有各的低效原因。那些缺乏战斗力的团队，毛病不少、问题很多，我在这里不妨罗列一下团队的 10 大问题：
● 互相看不起：团队成员之间相互看不起，似乎是普遍现象。团队成员看不起别人、自尊自大、过于以自我为中心，很难在团队中建立信任，很难进行合作。
● 不习惯主动：团队中不少人不喜欢采取主动，他们认为自告奋勇可能被人笑话，主动揽事可能自讨苦吃，天塌下来总有高个子顶着，所以自己不去当这个出头鸟。
● 自扫门前雪：铁路警察，各管一段。团队成员容易我管我的，你忙你的，互不干扰、心照不宣、相安无事。
● 不敢说真话：团队成员普遍缺乏安全感，说真话风险大、说真话伤人心、说真话讨人嫌、说真话没人听。大家都认为避免冲突、远离是非才是自我保全之道。
● 私低下较劲：你“卷”我更“卷”，没办法不“卷”。同事之间就是竞争关系，你上我下、我高你低，同事竞争基本是零和游戏。
● 胸中无团队：完成领导交办的任务、做好自己的工作才是正道。团队成员认为，团队目标、团队荣誉、团队公共事务，都不算我的 KPI（Key Performance Indicator，关键绩效指标），我管不着，也管不了。
● 横向少沟通：团队成员会向上管理期望、向下打气鼓劲，就是不知道为什么要花宝贵时间进行横向沟通、如何才能有效横向沟通。他们认为，真正有事时别人会找我，后发制人才稳妥。
● 等老板发话：在与同僚的冲突、重要关系的建立、特别项目的启动、关键资源的获取等方面，团队成员相信老板心中自有打算。如果老板没发话，他们就再等等看。
● 缺乏同理心：团队成员总会想，人人有难处，让我体谅你，谁来体谅我；你没做到，就是努力不够、能力不足，我没工夫听你解释听你扯；我做不到同理共情，我听不出
