本书发展和构建了重塑企业竞争力的黑海战略——以用户体验价值为核心，通过创造全场景体验和全生命周期的价值来深耕存量市场，打造终身用户。黑海战略Black模型，涵盖行为数据、价值锁定、集成方案、价值共创、知识赋能五大战略要素，为企业提供可落地的操作框架。既阐述了迪士尼凭借流媒体业务抵御新冠疫情冲击、海尔以场景品牌与生态布局实现逆势增长等丰富的企业案例，又通过小米、青岛啤酒、安踏、泡泡玛特、立讯精密、丹纳赫等诸多企业案例生动印证了黑海战略的有效性。全书既有理论突破，又有企业实践拆解，对受困于“内卷”、寻求长期增长的企业家群体而言，本书提供了跳出竞争红海、突破蓝海局限的全新思路，就“如何摆脱价格战”“如何构建持久的竞争优势”等核心问题提供了很好的借鉴，是AI时代企业重塑竞争优势的必读指南。

总序
序言
第1章　什么是黑海战略1
蓝海战略：创新与局限2
穿越周期、持续增长：两个案例9
黑海战略：一种全新的战略模式15
黑海战略Black模型19
T模式：蓝海战略+黑海战略23
第2章　行为数据：驱动高价值增长27
青岛啤酒：深耕高价值客户28
什么是高质量的用户行为数据31
为什么用户行为数据是战略资产37
如何利用用户行为数据驱动增长42
推动数智化变革的四项策略47
第3章　价值锁定：创造终身用户57
小米：构建人车家全生态58
什么是价值锁定63
为什么需要价值锁定70
价值锁定的七大策略77
第4章　集成方案：持续创造独特场景价值85
立讯精密：与凤凰同飞86
什么是集成方案91
为什么需要集成方案99
实施集成方案的四大策略110
第5章　价值共创：以无限思维创造无界价值119
海尔：让用户成为价值共创者120
什么是价值共创124
为什么要进行价值共创129
价值共创的五大措施137
第6章　知识赋能：以协同创新发现价值增长点143
丹纳赫：持续增长的“秘密武器”144
什么是知识赋能149
为什么需要知识赋能154
如何进行知识赋能158
第7章　黑海战略的理论与创新163
独特的体验，持久的优势164
价值与理性167
利用黑海战略塑造持久竞争优势172
体验经济需要黑海战略180
第8章　T模式：驱动持续增长的三大策略193
T模式：三种增长策略194
做广：以多品牌覆盖不同细分市场197
做深：以高端品牌深耕高价值用户206
做高：以整体解决方案提高用户价值收益212
第9章　战略十律：消除战略焦虑219
战略焦虑：对未来的持续不安220
战略十律：如何消除战略焦虑224
战略家：企业家精神238
致谢243

序言 战略：无尽的“探索”
如今，科学对一个国家、一个社会的重要作用日益得到人们的认同，它已经成为各个国家发展政策的中心。对一家企业而言，战略的作用正如同科学对国家的作用一样，理应成为企业政策和决策的中心。战略事关企业未来发展的方向，方向不对，努力等于浪费。企业一旦在战略上出现偏差，在方向上选择错误，就会陷入艰难困境，在错误的方向上走得越快，和目标背离得就越远。
然而，看清未来发展的方向谈何容易，面对高度不确定、难以预知的未来，我们需要对战略保持敬畏之心，不能将战略理想化、公式化。正如沃尔特·基希勒三世在《战略简史：引领企业竞争的思想进化论》一书中所言：“我们对战略的认识，正在走向柏拉图理想式的高度，即以一个不变的真理来超越所有现实，而与日常混乱的物理世界没有交集。”
战略不能超越现实，而是要立足现实、应对现实。战略不是对过去的“归纳总结”，而是对未来前进方向的“无尽探索”。
我对黑海战略的探索和研究分为两个阶段。第一阶段始于2019年，源自我对海尔集团战略转型与组织变革多年的深度观察与持续研究。我非常幸运，从2006年开始便有机会与海尔集团合作，并持续研究海尔集团的战略变革与“人单合一”管理模式。海尔集团的战略变革先后经历了全球化品牌战略（2005～2012年）和网络化战略（2012～2019年）两大阶段。从2019年起，海尔进入了“生态品牌战略”阶段，这一阶段的战略主轴是从产品战略、平台战略升级为生态品牌战略，进而打造“物联网生态品牌”。
张瑞敏认为，在物联网时代，企业要么转型为生态品牌的引领者，要么成为生态品牌的合作方。企业之间的竞争模式也将升级，从企业之间的竞争、产业链之间的竞争，升级为商业生态系统之间的竞争。2020年3月27日，在海尔集团一次内部会议上，张瑞敏将海尔的生态品牌战略凝练为黑海战略，并指出海尔黑海战略的最终目的是“构建以增值分享为核心机制，由生态伙伴共同进化的商业生态系统”。
尽管海尔在2019年、2020年才正式提出“生态品牌战略”和“黑海战略”，但其对构建商业生态系统的探索始于2013年。当时，海尔已经敏锐地感知到物联网对企业传统发展模式带来的冲击，并将“网络化战略”确定为变革重点。2013～2019年，海尔在战略模式上从“产品型企业”向“生态型企业”转型，目的就是构建生生不息的平台生态系统。
由黑海战略这一概念，我很自然地就联想到战略管理领域两位著名学者W.钱·金和勒妮·莫博涅提出的红海战略和蓝海战略。张瑞敏也非常熟悉上述战略模式，并将其与黑海战略模式进行比较。他认为，红海战略是工业经济时代的产物，蓝海战略是服务经济时代的产物，而黑海战略则是体验经济时代下的战略模式。在体验经济时代，如果企业要打造商业生态系统，就需要采取黑海战略模式。“黑海”的意思是难以被模仿，它就像是热带雨林，企业可以复制一个花园，却难以复制一片热带雨林。
显然，张瑞敏提出黑海战略的初衷，是希望用这个概念来表达企业必须构建商业生态系统，因为只有动态的商业生态系统，才能拥有持续的竞争优势，才能不被轻易模仿。只有构建生生不息的商业生态系统，企业才能拥有更多的终身用户；只有为终身用户持续创造个性化的体验，企业才能在体验经济时代拥有核心竞争力。然而，作为一个新的战略概念，黑海战略到底是什么？它包含哪些内容？这在当时并没有一个答案。对此，张瑞敏非常坦然地说：“黑海战略其实是基于我个人（思考）的一种感性认识。”
为了将黑海战略从一种感性认识上升为一种新的战略模式，或者是一种新的战略理论，我对海尔集团2016～2020年的“网络化战略”和“生态品牌战略”进行了系统研究，并于2021年出版了《黑海战略：海尔如何构建平台生态系统》一书，这是国内外战略管理领域第一本关于黑海战略的著作。在书中，我首次界定了黑海战略的概念，结合海尔实施黑海战略的具体实践，诠释了黑海战略的本质和原则，并在理论层面将黑海战略与红海战略、蓝海战略进行了比较。
一个新概念或者一个新理论，要想得到大家的理解和认可并不容易，这需要一个过程，黑海战略亦不例外。比如，有些读者朋友起初会联想到欧洲和亚洲之间的黑海，误以为这是一个军事学的战略术语。然而，黑海战略这一理论传播的速度大大超过了我的预期。一方面，得益于海尔的巨大影响力，许多人都非常关注海尔在战略变革中的最新实践；另一方面，许多管理者都迫切地想了解企业如何利用黑海战略这一新的战略模式来塑造竞争优势。
结合《黑海战略：海尔如何构建平台生态系统》一书的内容，我又扩充了一些其他企业的实践案例，专门为EMBA学员开设了黑海战略相关课程，并将其融入我的“AI时代战略管理与商业模式创新”课程体系。让我没有想到的是，许多EMBA学员对黑海战略产生了浓厚的兴趣，还有部分EMBA学员将我在课堂上讲授的黑海战略的工具和方法应用到自己的战略实践之中，并取得了良好的效果。
此外，黑海战略这一新的战略理论在学术界也得到了关注与认同。比如，北京大学光华管理学院张志学教授认为，黑海战略是海尔集团应对物联网时代的挑战所进行的战略变革实践，企业需要学习黑海战略背后的战略逻辑。香港大学经济及工商管理学院院长蔡洪滨教授认为，随着数字经济结构持续优化升级，产业互联网作为产业数字化的核心主体将成为数字经济时代的新引擎，在这样的时代大背景下，海尔所实施的黑海战略对传统企业转型升级具有极大的参考价值。更令人鼓舞的是，曾担任上海交通大学安泰经济与管理学院院长的王方华教授认为，黑海战略不仅对企业界具有重要的实践价值，也是中国学者提出的具有原创性思想的战略理论。王方华教授一直致力于推动管理理论与中国企业管理实践相结合，他鼓励我进一步对黑海战略进行研究，持续挖掘黑海战略的理论价值与实践价值，并推荐我的新著入选“管理学在中国”系列丛书。
2021年，我开始了“黑海战略”研究的第二阶段，在这个阶段中我采取的是“多案例研究”方法，旨在通过多案例的比较，构建一个更加强有力的黑海战略理论。在案例选择上，我从三个方面拓展了案例选择的范围，以扩大案例的代表性，并进而增强理论的广泛适用性。首先，我增加了案例企业的数量，大多数案例是中国的企业，我也选取了几家其他国家的企业。其次，我拓展了案例企业的规模，这些案例企业不仅有年度营业收入超过千亿元的超大型企业，也有年度营业收入在数十亿元的中大型企业。第三，我增加了案例企业行业的宽泛性，既有To B业务的企业，也涵盖了To C业务的企业，案例企业广泛来自家电、服装、软件、手机、装备、金融、生物科技、食品等多个产业和领域。最终，本书涉及的案例企业既包括海尔、吉利、比亚迪、青岛啤酒、美的、小米、OPPO、立讯精密、安踏、泰康保险、平安保险、泡泡玛特、蔚蓝生物、特锐德、金蝶、贝壳等中国企业，也包括苹果、迪士尼、奈飞、丹纳赫、“美国女孩”等其他国家的企业，这些企业都是深谙黑海战略精髓的企业，它们擅长深耕用户，不遗余力地在用户体验上下功夫，持续提升用户黏性，通过为现有用户提供更丰富的解决方案来获得增长。
当然，在实际的研究中，我并没有完全局限于以上案例企业，我还广泛调研了数十家企业在战略变革中的实践，这些战略实践对我丰富“黑海战略”理论有很大的启发。基于对数十家企业在存量市场上实施深耕用户战略的案例研究，我在本书中拓展了黑海战略的适用范围，不再将其局限为“生态战略”。在本书中，我将黑海战略的本质确定为以下两点：第一，在战略思维上，黑海战略以用户体验价值为中心；第二，在战略目标上，黑海战略以为用户创造全场景体验、全生命周期的价值为基本目标。
在本书中，我将实施黑海战略的企业称为“基石企业”。我在利用多案例进行对比研究的过程中，将基石企业实施黑海战略的变革实践进行提炼和总结，提出了黑海战略Black模型，主要包括五大战略要素：行为数据（Behavioral Data）、价值锁定（Lock-in Value）、集成方案（Aggregation Solutions）、价值共创（Co-creation of Value）和知识赋能（Knowledge Enablement），这一理论模型构成了本书的核心框架。
为了检验黑海战略Black模型的有效性，我在教学过程中，指导学员们先后利用该模型分析了腾讯、老铺黄金、蔚来汽车、乐高、顺丰等30多家企业的战略实践，发现黑海战略Black模型具有非常强大的应用价值，能够有效地指导企业实施黑海战略。
我在讲授黑海战略理论时，经常有人问我一个问题：为什么用黑海战略这一概念？这背后主要有两个原因。
首先，黑海战略是相对蓝海战略而言的，蓝海战略关注的是企业如何开拓增量市场，黑海战略关注的是企业如何经营存量市场。相对蓝海战略而言，黑海战略更强调围绕着用户的需求做深、做透，向下深潜。我在书中强调，黑海战略不是对蓝海战略的替代，而是对蓝海战略的升级，这两种战略模式对企业的持续增长都具有非常重要的指导意义。我在本书中提出的T模式，就是建议企业充分发挥蓝海战略与黑海战略各自的优势，利用蓝海战略持续“做广”交易用户，利用黑海战略持续“做深”终身用户，既要做广增量市场，又要做深存量市场，从而为企业找到持续增长的引擎。
其次，“黑海”代表着充满不确定性的市场环境。战略是面向未来的，它的基本任务就是在充满不确定性的市场环境中为企业未来的发展指引方向。由于未来的高度不确定性，战略的大道从来不是光明的，就像在黑暗的大海中航行一样，你难以预料在前进的航线上会遇到什么风险。我们不能在战略管理中做“事后诸葛亮”，否则就会陷入“后见之明的偏见”，即：事情发生后我们会认为自己早就知道结果会是这样；而事实上，在结果出现之前，我们几乎无法知晓结果到底是什么。这种偏见在战略管理的现实世界中经常存在，而且更麻烦的是，我们总会看到别人的偏见，却无视自己的偏见，这会导致“后见之明的偏见”害处更大。
我一直认为，领导者如果想成为战略管理的高手，就需要深入了解人类的行为，克服人类的认知偏见，毕竟，在战略管理的过程中，不管是战略规划，还是战略执行，都需要人来完成。传统的战略模式忽略了人的因素，而我将用户的价值体验这一核心因素注入到黑海战略理论的框架中。换言之，黑海战略是一种以用户为中心的战略模式，只要能够倾听用户的声音，只要能够持续为用户创造真正的价值，企业就不会在黑暗中迷失方向。
黑海战略在战略管理领域开辟了一个新兴的研究方向，我将这一新兴的研究方向称为“体验战略学”，它是将人的价值体验注入战略管理理论中的一个战略学分支。
范内瓦·布什在《科学：无尽的前沿》一书中强调，创造新科学知识的责任，全在于那些了解自然基本规律并熟练掌握科学研究技术的人，在所有可以使用“科学”一词来指称的领域中，人都是其唯一限制因素。
战略管理既是一门科学，也是一门艺术。在战略管理的领域中，人也是唯一的限制因素。企业在战略管理上的成功与否，皆取决于人的心态、智力与能力如何。在动荡且充满不确定性的商业环境中，每个人，抑或每个企业，都会有自己的短板与局限，这也导致战略自身具有一定的局限性和不完美性。战略没有永恒的答案，只有永恒的追问。我认为，只要我们始终保持一颗敬畏之心，始终知道自己的前面是没有止境的探索，我们就能走得更远。

曹仰锋　　
香港商业模式创新研究院院长　　
北京大学光华管理学院管理实践教授