IT响应慢，业务等不起。 业务不懂技术，技术不懂业务。 重复劳动多，人才留不住。 数字化转型难接地气…… 这不是个案，是旧模式的失灵。 本书揭示解法：技术平权。 赋能销售、财务、工程师等业务专家，运用低代码/无代码、RPA与AI工具，自主构建应用、自动化流程与分析模型——他们就是“公民开发者”。 从壳牌、西门子到美国国铁，这已成为领先组织敏捷创新的核心密码。 你将获得： 完整路线图：建立安全可控的规模化体系。 核心方法论：独创的“4G”赋能框架，平衡创新与风险。 真实案例库：涵盖能源、医疗、制造等行业，看普通员工如何解决实际业务痛点。 未来视野：洞察生成式AI将如何让“技术创造”像说话一样自然。 未来属于能敏捷响应变化的组织， 而敏捷源于让每个人都能动手创造。

目录
CONTENTS
序言
引言 1
第一部分　背景、历史和发展脉络17
第1章　公民开发为何势不可当18
第2章　公民主导创新的历史41
第3章　公民开发者的成长之路57
第二部分　公民参与81
第4章　使用低代码/无代码工具的公民开发82
第5章　公民自动化98
第6章　公民数据科学 122
第7章　公民开发者的技能与特质150
第8章　公民开发倡导者与高层支持181
第三部分　着手实践197
第9章　　公民技术全景198
第10章　公民开发的益处220
第11章　企业对公民技术的态度231
第四部分　扬帆起航251
第12章　准备启航252
第13章　起步266
第14章　治理283
第15章　指导原则299
第16章　约束机制313
第17章　公民开发的未来322
第五部分　附录337
附录A　公民开发准备清单338
附录B　企业可能面临的公民开发挑战348
附录C　附加资源350
致谢353

序言
PREFACE
杰伊·克罗茨：把“影子IT”带向光明
本书开篇讲述了一位特殊的公民开发倡导者的故事，颇具深意。杰伊·克罗茨（Jay Crotts）是能源巨头壳牌公司的前首席信息官（CIO），如今已退居二线。2015年至2023年，他同时担任壳牌的执行副总裁与CIO。任期过半时他敏锐地意识到：尽管壳牌正全力推进业务数字化转型，变革速度却未达预期。他领导的全球IT部门虽然坐拥数十亿美元的年度预算和8000多名员工及承包商，但仍难以满足壳牌公司在应用程序、自动化流程及分析模型方面的数字化需求。
杰伊·克罗茨始终告诫其员工，IT部门必须更贴近业务才能创造价值。但他同时意识到，业务部门中也有许多人可以利用IT工具创造价值。尽管公民开发工具已覆盖一线员工，但非专业开发者对这些工具的使用方式却让他感到忧虑。
杰伊·克罗茨常驻荷兰，2016年欧盟通过了《通用数据保护条例》（GDPR）。他担心公民开发会失控，员工可能会因疏忽而触犯法律，例如泄露壳牌油轮船员的医疗记录等敏感的个人信息。他深知壳牌众多聪明的工程师和其他员工在尝试创新，但他们受限于不够安全可靠的数据存取环境。杰伊·克罗茨理解他们的想法—“想创造价值，却没有合规平台施展拳脚。杰伊·克罗茨领导的IT部门总以存在GDPR违规或网络安全问题为由拒绝业务人员的请求”。为此他踏遍能源行业乃至跨领域寻求破局之道，却发现还没有人成功解决这一问题。许多CIO仍然将公民开发视为避之不及的“影子IT”，但杰伊·克罗茨却视其为将创新实践从暗处引向光明的契机。
因此，杰伊·克罗茨指派了一个他信任的业务部门CIO尼尔斯·卡佩因负责“DIY”（自主开发）计划。他们刻意避免使用“公民开发”（citizen development）的称谓，因为他们担心工程师误以为这是在教自己如何参与政治投票。杰伊·克罗茨认为该计划能顺利推行，但并无十足把握。在他看来，最关键的是要为业务人员构建安全可靠的数据存取环境。他告诉尼尔斯·卡佩因先建立数据存储平台，再由各业务部门现有的数据所有者来决定具体的访问权限。他当时对尼尔斯·卡佩因强调：“吸引用户使用平台的关键在于数据本身。”
随着“DIY”计划的推出，壳牌与微软的战略合作也日益深化，这家科技巨头正在云计算和公民开发领域双线布局。最终，壳牌将可供业务人员使用的数据都存储在微软Azure云平台上。彼时微软刚刚推出Power Platform，这套面向公民开发者的工具涵盖应用开发、商业智能（BI）、门户网站建设以及后续的工作流自动化等功能。杰伊·克罗茨与尼尔斯·卡佩因将他们的“DIY”计划的核心框架构建在微软这套工具以及Salesforce.com等厂商的若干解决方案上。
尼尔斯·卡佩因本打算在保留自己业务部门CIO职位的同时，兼管“DIY”计划。但杰伊·克罗茨不这么认为，他强调道：“这个计划举足轻重。”当时，尼尔斯·卡佩因已任壳牌副总裁，他认为该计划无须副总裁头衔，自己可以降级来负责。杰伊·克罗茨坚持道：“这个计划必须足够重大，而且你也应当保留副总裁头衔。”尼尔斯·卡佩因还预估他能在数月内建成自主开发体系，杰伊·克罗茨虽心存疑虑却未明言。最终尼尔斯·卡佩因在“DIY”计划履职逾两年，才不得不将重任移交他人。
杰伊·克罗茨还推动了与壳牌研究部门合作开展公民数据科学项目。该项目的负责人丹·杰文斯（Dan Jeavons）虽隶属于研究体系，但被正式纳入IT领导层架构。壳牌通过与微软Azure合作，实现了云端大规模模型运算。和应用开发领域的“DIY”计划一样，数据科学家们也被授予了充分的数据访问权限。“他们可以大展拳脚了。”杰伊·克罗茨如此评价道。这种结合云端安全防护的自主开发模式，为数据科学蓬勃发展提供了沃土。正如杰伊·克罗茨所言，“当今工程师多初入职场就精通Python，若发现模型非其亲手开发，定要自行验证”，而该模式恰好契合这种技术文化。
部分IT人员曾担忧失业风险，但杰伊·克罗茨预见到他们将实现角色转型，至少他们中的一部分人会从开发者转变为教练与赋能者。这一预见已成现实。如今壳牌仍有大量专业开发人员，而“DIY”计划在诸多场景中促成了业务部门与IT部门的深度协同。
壳牌的公民开发计划采用“分区”模式，即通过不同颜色区域（红色、黄色、绿色）来实施差异化治理。本书后续章节将详述该模式，此处仅需说明：该模式已被众多组织采用。例如，微软已向使用Power Platform的客户推荐了这种模式，项目管理协会（PMI）也将其纳入了公民开发教学体系。我们调研的多家企业均表示已采用壳牌分区管理模式。
然而，真正推动公民开发全球普及的核心理念在于：IT部门能够支持公民技术活动，并提供其蓬勃发展所需的资源。对于这一成就，杰伊·克罗茨表现得相当谦逊：
这种模式广受欢迎，堪称发展最迅猛的数字化转型举措之一。大批工程师采用了自主开发模式，我们也对他们的工作成果给予了充分认可。工具简单易用，数据唾手可得。其他CIO了解后，都认为这一模式切实可行。
杰伊·克罗茨提到了多个自主开发项目，这些项目或推动了壳牌的能源转型，或显著降低了运营中的燃料消耗。尽管杰伊·克罗茨并不认为公民开发模式已使这家能源巨头发生根本性变革，但用他的话说：“我们已在全球范围内取得了多点突破。”
本杰明·伯科威茨：从财务专业人士到
公民自动化专家
本杰明·伯科威茨（Benjamin Berkowitz）堪称从业务领域专家转为数字化转型领袖的典型代表。这位自称“财务出身”的专家，始终致力于破解其所在医院运营中的预算与管理难题。他本科主修历史与心理学，后获得MBA学位，如今正在攻读管理与组织行为学博士学位，这一切都源于他对企业运作逻辑的执着探索。
本杰明·伯科威茨的职业生涯始于医疗保健领域，他最初在波士顿儿童医院担任财务分析师，后转至麻总百瀚（Mass General Brigham，MGB）。麻总百瀚位于波士顿，它是美国最大的医院型科研机构，年营收近190亿美元，每年的科研经费逾20亿美元。简而言之，财务部门的工作负担极其沉重。在麻总百瀚的11年职业生涯中，本杰明·伯科威茨几乎参与并影响了财务体系的每个环节。从最初担任支付方战略与合约团队负责人，到后来主导收入核算与财务系统建设，最终升任财务分析与战略总监兼收入周期运营主任—这个职位掌控着医疗机构的核心命脉，攸关整个组织的营收变现。但在这段职业旅程中，他的工作早已超越了单纯的财务监管。
本杰明·伯科威茨素来执着于工作流程的质效提升。在职业生涯早期，他运用微软Access实现报表自动化；随后开始使用SQL（结构化查询语言）来处理海量数据集，以构建收入预测模型。在麻总百瀚负责收入周期运营期间，这种技术赋能呈现加速态势。用伯科威茨自己的话说，他“穿梭于各个部门之间，走到哪里就把自动化带到哪里”。当时的他并不知道自己已成为公民自动化专家（citizen automator），甚至未曾听闻这一术语，他只是本能地以解决问题为导向，善用手头的自动化工具来应对各类挑战。
本杰明·伯科威茨向自动化全职倡导者的转型，始于财务人员特有的预算审视习惯。过去十年间，麻总百瀚的业务规模持续扩张，员工数量随之攀升。同时伯科威茨也面临着挑战：收入周期与共享服务中心已有800名员工，而人力扩张的需求却未见减缓；因人才荒与薪资通胀的双重压力，现行模式已难以为继。在一次预算规划讨论中，他对副总裁坦言：“我们一定能找到更优的工作管理方式。”
本杰明·伯科威茨接下来的举措旨在应对医疗供应商信息追踪与分类管理工作规模的持续扩张问题。现行系统效率低下、反应迟缓—需要三位不同的医院行政人员人工完成数据收集、汇总和导出的全流程操作。
针对上述问题，本杰明·伯科威茨和同事采取了新的应对方案：招募外部开发人员，让他们与财务部门的流程专家协作，重新设计工作流程，以优化任务序列的自动化处理。新开发的自动化系统主要实现三大功能：收集供应商数据，对其进行格式化处理，并将结果呈现给财务团队。该系统还能提示后续操作步骤，从而显著提升业务流程的运行效率。最终成效是：一线财务人员得以从基础工作中解放出来，专注于更高价值的工作；同时医疗机构在供应商规模持续扩张的情况下，无须增加人手即可应对。
本杰明·伯科威茨对此深感兴趣，但要让整个组织全力投入自动化仍需要做许多思想工作。为此，他开展了大量调研工作：参加行业会议，征询专家意见，进行概念验证，最终确定将机器人流程自动化（RPA）作为技术方案。他的坚持终见成效，他成功说服管理层批准成立新部门。2019年，在首席财务官的大力支持下，麻总百瀚的智能自动化部门正式成立，由本杰明·伯科威茨出任部门总监，直接向财务与行政副总裁汇报。伯科威茨始终秉持成本控制原则，在团队组建方式上做出了战略选择：他放弃大规模招募专业开发人员的方案，转而从内部培养“公民开发者”（citizen developers）。他重点选择了能通过自动化获得最大运营效益的5～6个核心部门，同时为了不让任何一个部门掉队，他专门组建了一个小型中央技术支持团队，为法务、合同等规模较小的部门提供服务。
本杰明·伯科威茨向所有有意成为“嵌入式公民开发者”的员工开放了内部招募通道—这样的命名体现了团队的组成特点：成员均是来自各业务领域的专家，他们将深度融入业务部门为同事提供支持。这些公民自动化专家能够开展IT人员难以企及的业务对话，而且在遇到问题时，知道该找谁解答。
随后，本杰明·伯科威茨需要为此宣传造势、招募人才并开展一系列最佳实践。此外，由于需要向财务领导层汇报，他清楚地意识到：若想取得成功，就必须与IT部门建立稳固的合作关系。这些嵌入式公民开发者与专业开发人员都将向他汇报，这个混合团队在运作过程中必将面临多系统集成的技术挑战。
为强化人才吸引力，本杰明·伯科威茨设计了清晰的职业发展路径，添加新的职位代码，制定差异化的薪酬标准，并建立了“初级—中级—高级”三级自动化开发者认证体系。同时，他特别设置了“业务对接负责人”这一角色，该角色兼具倡导者与形象大使的双重职能，负责与各部门合作发掘适合应用自动化工具和发挥团队技能的实践场景。本杰明·伯科威茨将这个角色比作全科医生：帮助各部门诊断工作流程问题，并协同相关业务领域专家开发符合其需求的自动化解决方案。
本杰明·伯科威茨所在部门的成功有目共睹。2021年春季的一天，他接到一通电话，对方询问他是否愿意加入福泰制药（Vertex）—这家公司在开发治疗囊性纤维化和镰状细胞贫血等重症疾病的药物方面处于领先地位。面对尝试不同行业和全新挑战的机会，他爽快地回应道：“不妨一试。”
本杰明·伯科威茨现任福泰制药的数字自动化总监。与在麻总百瀚时不同，他现在隶属于IT部门，统领一个集中的团队。正如他在领英（LinkedIn）的个人资料中所述，他正在“为整个组织的公民开发者建立发展路径，进一步普及自动化工具，加速项目投资回报”。福泰制药正在推行一套与伯科威茨在麻总百瀚时期不同的技术方案，更加注重基于云的公民开发平台。
值得注意的是，福泰制药的管理层制定了“五年开发五种新药”的战略目标。本杰明·伯科威茨期望通过发挥团队的自动化技术优势，助力这一宏伟目标的实现。
至于麻总百瀚的项目，它的成功引起了IT部门的关注。在本杰明·伯科威茨离职后，该团队已正式划归IT部门管理。
“公民先生”—身负重任的公民开发先驱
尽管调研显示公民开发模式已在许多企业推行，但推广过程困难重重。以某消费品公司的一位标杆倡导者为例，应企业保密要求，我们暂且称他为“公民先生”。他在社交媒体（本文观点引述自此）上大力倡导公民开发，却始终未能赢得其所在公司的全力支持。
“公民先生”并非生来就是公民开发者。多年来，他的日常工作主要是在Excel中输入数据。他所在的部门数据密集，但这些数据通常来源分散：ERP（企业资源计划）系统、供应链管理系统、营销预测、销售数据库以及大量电子表格。他非常擅长在Excel中导入导出数据，但他也深知自己和所有人一样，在这个过程中难免出错。他往Excel里塞了太多数据，以至于程序经常崩溃。这份工作不仅枯燥乏味，更让他无暇思考业务流程的全局优化。
尽管Excel工作单调乏味，但“公民先生”却坚持了多年，因为他别无选择。他希望能减少数据输入和制作报表的时间，把更多精力用于分析统计数据。虽然他和同事曾向公司IT部门提出简化流程的系统需求，但始终未能获得积极响应—IT部门的待办清单堆积如山，且它只承接企业级流程的项目。
因此，“公民先生”开始寻找Excel的替代方案。他尝试了一款流行的商业智能工具，但效果不佳。随后，他探索了两款专业工具：具备“数据管道自动化”功能的Alteryx平台，以及用于数据可视化分析和统计的Tableau平台。后来他还试用了专攻数据集成和API（应用程序编程接口）自动化的工具—Parabola。这些工具显著提高了他的工作效率，他开始在组织内外大力推广这些工具。尽管IT部门未提供技术支持，但“公民先生”发现它们下载便捷、使用简单。IT部门虽未明令禁止，却质疑他使用Alteryx平台的必要性—“这不过是自动生成SQL查询，为何不自己编写？”很显然，IT部门忽略了他不具备SQL编程能力。尽管如此，他仍无法说服IT部门将Alteryx平台及其他工具纳入核准软件清单。他持续使用各种工具，既帮助自己和同事提升效率、减轻重复劳动，也减少对IT专业支持的依赖。即便如此，他始终未能获得应有的认可。
“公民先生”本可全身心投入公民开发工作，但他认为，包括他在内的所有公民开发者的核心价值，在于同时具备公民技术能力与业务领域专长。正因兼具这双重技能，他如今不仅能自主构建业务部门所需的技术解决方案，而且能就企业级系统的建设需求与IT专业人员高效沟通。他在社交媒体上表示：职场新人应该优先学习供应链管理等业务知识，而非专业的IT技能。
在社交媒体上，“公民先生”发表了一篇题为《IT部门：我们能谈谈吗？》的博文（由于篇幅较长，此处不做全文转载）。他在文中不仅阐述了自己与IT部门的合作关系，还列举了其团队运用公民技术取得的诸多成果：
……平心而论，IT部门过去的协作方式也并不尽如人意。你们曾采用典型的“命令式”技术管理方式：我们提出需求后，你们花费大量时间收集需求，随后便销声匿迹长达半年，最终交付的成果往往与预期相去甚远。
还记得那个声势浩大的商业智能计划吗？我们本打算将整个报表基础设施现代化，打造满足所有供应链分析需求的一站式服务平台。当时你们可是向我们许下了豪言壮语。
但到了需求收集阶段，我却无法清晰表述。我不知如何准确传达需求，而你们也因业务理解不足难以领会。最终项目延期18个月且严重超预算，交付成果仅对原有系统进行了界面优化，核心功能并无实质改进。
这种局面如今已可终结。IT部门的管理方式正在转变—从发号施令转向赋能，通过提供灵活的技术栈和全套工具，让我们能够自主解决问题。
作为公民开发者，我也在转型，我运用低代码/无代码工具已取得多重效益：
效率提升：大幅节省时间和成本，累计节省数千工时和数百万美元成本，且无须频繁打扰IT部门。
能力进阶：提升数据素养，已能自主构建数据管道、操作关系型数据库并创建数据模型。
沟通优化：数据能力的提升使得需求表述不再模糊，能明确界定选择条件、筛选标准和建模步骤。
资源协同：协助消化积压需求，鉴于IT资源有限，你们优先处理重大事项的决策完全合理，现在我们可以自行解决那些长期被搁置的小型需求，释放核心IT资源。
以下是我和团队在极少或无须IT支持下取得的成果示例：
我们实现了产品分配流程的自动化。这个高度依赖人工操作的流程，在我任职的11年间始终未被IT部门处理/改造。如今，我们通过自动化，每周可节省超过40个工时（更不用说分配团队因此获得的巨大士气提升）。
我们开发了专门支持促销规划流程的数据模型及分析套件。该套工具经常能识别出价值数百万美元的计划失误。但由于这是我们市场部门的特有需求，它永远不可能排进IT部门的优先清单。
我们为需求预测和理赔团队构建了数据模型的功能原型。事实上，这些原型正在为IT部门的产品团队开发全球化解决方案提供灵感。
我理解你们的顾虑—担心治理问题和最佳实践的缺失。但不能因此就禁止我们使用低代码/无代码工具，而是应当指导我们掌握这些规范。你们数十年来积累的经验，我们固然无法一蹴而就完全掌握，但在你们的支持下，我们终将达到专业水准。
正如“公民先生”所述，他本人对公民开发中的治理问题有着清醒认知。他经常在社交媒体上提醒其他公司的同行要负起开发责任，包括：仅构建小型解决方案，编制文档，以及进行数据质量测试。他承认，他所在公司的IT部门最终勉强认可了公民开发在特定场景下的价值，但该部门似乎仍然更热衷于管控而非鼓励这类实践。
我们观察到，当公民开发者的工作未能获得IT部门或企业层面的认可时，他们往往会选择离开。“公民先生”的情况很可能也是如此。但他掌握的技能使他无论是加入其他企业还是自主创业，都能继续创造价值。而他的雇主，包括IT部门在内，也终将意识到他的离开将造成的价值损失。
未来职场
杰伊·克罗茨、本杰明·伯科威茨和“公民先生”等人的故事，正在全球企业中变得越来越普遍。类似的变革正在各类规模的企业、各个行业领域、各种职能部门或业务团队中发生。
面对人才短缺、通胀压力、日益激烈的市场竞争，以及企业各环节已与数据软件深度绑定的现实，各类企业的管理者和基层员工正挺身而出，推动他们深知必要的变革。随着长期主导企业运营的权力结构发生重大转变，这些变革者正逐步取得成功。
技术不再专属于某个部门或职能小组。数据及其分析也不再是博士或资深数据分析师的专属领域。这些“魔力”一旦释放，便无法再将其收进其原来所处的“瓶子”里。如今，每位员工都能成为系统设计师、数据分析师、程序员和创造者。他们凭借各自对流程、产品、客户、合作伙伴等的专业认知与在这些方面的独特经验，获得了充分的赋能。没有人比他们更了解这些细节，而直到现在，这些真知灼见才真正被用于推动改进。自下而上、以一线专家为主导的转型模式，其价值无论如何强调都不为过。一线技术创造将彻底改变变革的发生方式，而这一趋势已不可逆转。
然而，要确保我们都能成功向前迈进，仍有大量工作亟待完成。尽管员工的赋能程度已达空前水平，但问题依然存在：他们是否已做好充分准备？他们所在的企业是否已完成转型调整？现有的政策体系、流程规范与管控机制，是否能为这种新常态提供充分保障？
我们认为答案是否定的，至少多数企业还未完成必要的准备。但它们正在积极筹备以应对这场变革，有些举措终将成功，有些努力则可能付诸东流。通过与全球性领军企业、全国性中型机构以及地方性小微企业的对话，我们发现，在应对这场革命性变革时，不同组织在认知水平、准备程度和机制成熟度上存在显著差异。本书凝集了我们对前沿实践的观察与思考，旨在提供一套切实可行的转型指南，帮助企业搭上已然启动的变革专列。而观望不前者，终将在这场公民技术革命的浪潮中被时代淘汰。