本书基于上海国家会计学院郭永清教授讲授的同名课程"公司财务领导力"编写而成。全书围绕企业财务领导力展开，核心是探讨如何实现现金流正循环，以助力企业基业长青。书中先明确企业财务使命为实现现金流正循环，进而提出财务领导力模型，将其分解为财务前瞻力、投资决策力、融资匹配力、业务控制力、变革驱动力、财务凝聚力六大能力，并分章阐述各能力的内涵、工具及提升方法。zui后以中国宝武为例，展示财务领导力的实践应用。本书立足大财务概念，打通业务与财务关联，兼顾理论与实践，适合企业管理者、创业者及财务人员阅读和使用，助力其提升财务领导力，推动企业实现价值zui大化。

前　言

第一章　企业的财务使命：实现现金流正循环1

第一节　成功企业的财务表述2

第二节　现金流正循环7

第三节　现金流正循环的能力决定企业的价值10

第二章　财务领导力及其模型 13

第一节　企业现金流正循环的过程13

第二节　财务领导力各类能力的内容以及具体关系16

第三章　财务前瞻力 21

第一节　财务前瞻力概述22

第二节　财务前瞻力的工具1：历史趋势分析 26

第三节　财务前瞻力的工具2：未来商业环境预测 34

第四节　企业领导者如何提高财务前瞻力39

第五节　提升企业财务前瞻力指南41

第四章　投资决策力 44

第一节　决策力与投资决策力概述44

第二节　投资决策的基本原则和方法47

第三节　提升投资决策力指南64

第五章　融资匹配力 71

第一节　资金数量和期限匹配72

第二节　发展阶段匹配75

第三节　行业特性匹配78

第四节　融资风险匹配80

第五节　成本收益匹配83

第六节　提升企业融资匹配力指南85

第六章　业务控制力 87

第一节　业务控制力概述87

第二节　业务控制力：财务如何参与制度管理94

第三节　业务控制力：财务如何参与业务流程108

第四节　投资业务控制力：建设项目投资115

第五节　投资业务控制力：并购项目投资122

第六节　投资业务控制力：财务型投资133

第七节　融资业务控制力139

第八节　研发业务控制力144

第九节　采购业务控制力151

第十节　生产制造业务控制力159

第十一节　销售业务控制力166

第十二节　合同管理业务控制力及业务流程范例174

第十三节　提升业务控制力指南180

第七章　变革驱动力 184

第一节　变革驱动力的作用185

第二节　财务变革驱动力的基础能力：财务分析能力189

第三节　财务变革驱动力的进阶能力：从财务数据穿透到业务活动的能力 196

第四节　提升企业财务变革驱动力指南200

第八章　财务凝聚力 203

第一节　财务凝聚力及其内容204

第二节　如何发挥财务凝聚力205

第九章　应用案例：中国宝武的财务领导力实例 211

第一节　中国宝武实施联合重组的财务前瞻力213

第二节　中国宝武的投资决策力：以新钢为例215

第三节　中国宝武的融资匹配力217

第四节　中国宝武的业务控制力：预算管理218

第五节　中国宝武的业务控制力：专业化整合流程222

第六节　中国宝武的业务控制力：财务信息系统224

第七节　中国宝武的业务控制力：审计工作232

第八节　中国宝武的业务控制力案例：宝武对马钢的联合重组234

第九节　中国宝武的变革驱动力：欧冶链金的专业化整合244

第十节　中国宝武的财务凝聚力246

本章参考资料250

结束语 252

│前言│

成功的企业各有各的成功之道，而失败的企业的结局往往都和财务失败有关。古今中外，无数例子表明，企业只有在实现持续现金流正循环的情况下，才能做到基业长青。因此，如何带领企业实现持续现金流正循环，是企业领导者必须具备的重要能力。

缘　起

2013年初，我辞去了上海国家会计学院党委委员、教务部主任等所有行政职务，担任专职教师。从“双肩挑”的岗位，到教研部教师，首先面临的是“吃饭”问题：开什么课？考虑到“财务会计”“管理会计”“财务报表分析”等专业课都已经有负责的老师，为了不与原来的老师“抢饭碗”，我就开设了“高级经理人员的财务领导力”这门全新的课程。这是本书最早的起源。

为什么要开设这门课程呢？我担任上海国家会计学院教务部主任，负责上海国家会计学院培训工作的时候，发现“虽然我们财务会计人员认为财务与会计很重要，但是现实中多数公司其实认为业务比财务更重要”。这从我国多数国有企业高管的排序就可以看出来，一般企业里领导的排序是总经理、若干个副总经理、总工程师、董事会秘书等，最后才是总会计师。因此，我们不得不承认的现实是：财务虽然很重要，但是可以靠后站。并且，我一直不太赞成把企业的财务负责人称为“总会计师”—我经常在课堂上开玩笑，“总会计师”的字面意思好像是其下面有若干个小会计，小会计记明细账，总会计记总账出报表，把若干个小会计的账汇总起来，所以称为“总会计师”，说白了，在企业里“总会计师”的主要职能还是记账。我建议企业重视财务工作，从简单的职务抬头开始，把“总会计师”改为全球通行的“首席财务官”，名称的改变，反映的是企业对财务的职能、职责、定位的改变。

在很多美国和欧洲的公司中，首席财务官（chief financial officer，CFO）基本都是组织中的二号或者三号人物，其薪酬更是名列前茅，甚至超过首席执行官。虽然用排序和薪酬来看财务在组织中的地位、职责等过于简单化、过于浅薄，但是，排序和薪酬确实在一定程度上反映了财务在企业管理中所处的地位、所受到的重视程度和发挥的作用。

不要小看公司管理层的座次排名，财务排前面的理念是先算账后做事，财务排后面则是先做事后算账。为什么多数国内公司与上述跨国公司对于财务的排序、定位会存在如此重大的差异呢？原因有很多，但我认为最主要的是以下两个方面：

一是我国历史上曾长期重农轻商，重义轻利，一谈到钱就觉得过于庸俗，不太看得起商人，1949年后逐步引入计划经济模式，淡化了企业财务管理的作用和地位，企业往往没有决策权而只是被动执行上级下达的计划，既没有企业内部投资决策与管理，也没有企业内部融资决策与管理，一切只需要按照计划执行，财务与会计实际上只起到了出纳和记账的作用，1992年以后财务与会计在企业里才慢慢得到重视和发展，至今也就不过30多年的时间，因此，财务与会计在企业里还没有得到充分的重视和发展，财务与会计的诸多职能和作用也没有完全发挥出来。企业财务与会计的外部环境不理想，大多数人对财务与会计的理解还停留在“账房先生”阶段。不过，令人欣喜的是，越来越多中国企业开始真正重视和发展财务与会计的职能和作用，甚至部分大型企业跟跨国公司一样设置首席财务官并让首席财务官真正成为公司发展的规划与决策者。我想，我们已经迎来了财务与会计发展的春天。

二是多数财务与会计人员财务领导力太弱，即自身的专业能力和综合素质不够高。这涉及一个讨论了多年的问题：财务与会计人员是“先有为再有位”还是“先有位再有为”？在外部环境不够理想的情况下，显然，财务与会计人员需要“先有为再有位”。财务与会计人员自身必须能够在企业中主动发挥积极作用，参与企业的重大决策和业务活动，帮助企业解决问题、改进管理并创造价值，在工作中树立权威，得到企业的认可，从而改变企业对财务与会计的老旧观念和看法。但是，多数企业的财务与会计人员还停留在简单的会计核算阶段，因为缺乏财务领导力而无法参与企业管理。在此讲点题外话，我的很多老师在回忆当年为什么会读会计专业的时候提到：1978年恢复高考后，第一批财经院校会计专业学生的第一志愿并非报考会计专业，只是因为成绩不够高所以无奈被调剂到会计专业而已，甚至觉得读会计专业有点丢人。

因此，写作《公司财务领导力》一书，一是普及财务知识，帮助非财务专业人士理解财务与会计的真正职能和作用，从而提升财务的地位并发挥财务的价值；二是明确财务领导力的框架和内容，有助于高级管理人员进行自我修炼，快速提升财务领导力。

本书的读者和阅读收益

本书的财务领导力，既包括企业财务人员对企业的领导力，也包括企业高级管理人员对企业的财务领导力。这里的财务，是指企业中一切与财务相关的事项，是大概念的财务，既包括传统意义上的财务部门的会计和财务管理工作，也包括审计部门的审计监督工作，还包括业务中与财务相关的内容，比如，企业投资业务中的财务问题（投资资金预算、投资以后产生的价值等）、企业研发中的财务问题（研发项目需要投入多少资金、企业未来能否收回研发项目的资金投入或者研发项目的收益如何等）、企业采购中的财务问题、企业销售中的财务问题、企业生产中的财务问题，等等。解决上述大概念的财务问题，既是企业财务部门领导人的职责，也是企业高级管理人员的职责，因此，所有企业高级管理人员都必须具备一定财务领导力。由此，本书的读者主要包括以下几类人群。

企业高级管理人员。企业的使命和责任是为社会创造财富。要实现这一使命和责任，企业高级管理人员需要两手抓，一手抓业务，一手抓财务。企业高级管理人员可以不必亲自负责财务工作，可以通过任命首席财务官来抓财务，但企业高级管理人员必须懂财务，打通业务与财务之间的逻辑通道，具备一定程度的财务领导力。华为创始人任正非先生不一定懂会计分录，但任先生是财务高手，他提出华为财务方面要做到“有利润的增长，有现金流的利润”，这一认知就超过了很多一般财务与会计人员的水平；任正非先生提出的“变革的目的就是要多产粮食（销售收入、利润、优质交付、提升效率、账实相符、五个一……），以及增加土地肥力（战略贡献、客户满意、有效管理风险）”，打通了业务和财务之间的通道。业务和财务，就像武林高手的任督二脉，打通业务和财务这一任督二脉，企业家就可以成为管理高手。阅读本书，可以帮助企业家们重新认识并发挥财务在践行企业使命和责任中的职能、作用和应有的价值，并提升企业家自身的财务领导力。

创业者。创业者的使命和责任首先是活下去，创业者需要两手抓，一手抓创业创新，一手抓财务。多数创业者只抓创业创新，而忽略财务，导致最后创业失败。创业者和创业企业的最终失败，都与缺乏财务领导力有关。本书可以帮助创业者提升财务领导力，从而提升创业成功的可能性。

当然，本书最主要的读者，毫无疑问是企业里的财务与会计人员。大多数停留在会计核算工作中的财务与会计人员，通过阅读本书，可以提升自己的财务领导力，实现工作转型，从记账型会计转型为管理型财务，从核算反映型会计转型为参与业务型财务，让自己的工作更有价值和意义。

本书的主要内容

本书一共九章。

第一章企业的财务使命：实现现金流正循环，主要阐述企业创造价值体现为现金流正循环，高级管理人员的责任是带领企业实现现金流正循环。高级管理人员这方面的领导力，我们称之为财务领导力。

第二章财务领导力及其模型，主要介绍财务领导力的概念，将财务领导力分解为财务前瞻力、投资决策力 、融资匹配力、业务控制力、变革驱动力和财务凝聚力 ，并论述各方面能力之间的关系。

第三章财务前瞻力，主要论述企业战略选择与财务结果之间的关系，要从战略的视野思考企业未来可能的财务结果。

第四章投资决策力，主要论述投资决策的主要方法，以及实践中如何提升投资决策力。

第五章融资匹配力，主要论述通过融资满足企业发展的资金需要，包括资金数量匹配、资金期限匹配、发展阶段匹配、行业特性匹配、成本收益匹配等多个方面的匹配能力。

第六章业务控制力，主要论述企业高级管理人员需要具备业务管理中的财务控制力，通过在制度和流程中嵌入财务要求和标准，保证业务按照业务管理制度和业务流程完成后得到预期的财务结果。

第七章变革驱动力，主要论述从财务角度分析问题、发现问题、解决问题，不断驱动企业变革的能力。

第八章财务凝聚力，主要论述运用财务工具、措施和方案，提升企业的凝聚力。

第九章应用案例：中国宝武的财务领导力实例，介绍了中国宝武在财务领导力方面的实际情况。

本书第一章到第八章由我负责撰写，第九章由路巧玲撰写。

我认识路巧玲女士将近20年时间，她在中国宝武从事过内部审计、财务管理、资本运营等多方面与财务相关的工作，个人职业发展与中国宝武的发展同频共振，因此，她撰写的中国宝武的财务领导力实践案例非常系统且深入。

其他的话

我一直想将这门课程的内容整理成书，与大家分享我对财务领导力的一些看法，但出于几个方面的原因迟迟未能完成这项工作：一是阅读了很多领导力的文献，发现领导力这个主题过于宏大而难以把握，写不好的话很容易陷入空洞说教的陷阱，总感觉自己没有能力把握好这么大的主题而在犹豫之中，即使初稿写成，也在惶恐之中，恐会有误导读者的内容，而没有往常完稿后的如释重负之感；二是个人时间精力有限，在重要性排序的时候，往往把写作排到了后面；三是从财务的角度来说，写作是一件得不偿失的事，时间精力花掉很多，而个人的财务回报有限，只能用分享给读者后或许会产生一些社会效益来安慰自己。

回顾2013年以来，我每开一门课程，在教学、研究和思考的基础上，通过总结和提炼，最后都写了一本书，这些书包括《财务报表分析与股票估值》《管理会计实践》《从现金看财报》和《公司财务领导力》。

这本《公司财务领导力》从开始写作，到最终完稿，历经十余年，数易其稿，希望能对读者有所裨益。如有不足之处，还望读者在我的个人微信公众号“渐悟”留言指正。

致　谢

最后，要特别感谢本书的策划编辑。在本书出版过程中，我们彼此之间建立了很好的信任和友谊。