这本书可以看作《执行》的“前传”。作者发现，管理者们往往是带着全心全意的注意力和火热的激情执行着错误的战略，向着错误的方向飞跑。“执行”之前干什么？答案是：直面现实。没错，这是一本讲怎么“转型”的书，但“直面现实”是“转型”的最关键之处。 “转型”的程序包括四个步骤。1、评估外部现实。2、制定财务目标。3、将外部现实、财务目标与企业的内部活动（战略、运营和人员、组织结构等）联系起来。4、反复矫正。 因此在本书中，您会看到罗伯特·纳德利在美国家居建材零售巨头家得宝、吉姆·麦克纳尼在3M公司、迪克·哈林顿在汤姆森公司、迈克尔·威斯布伦在荷兰皇家航空公司、约瑟夫·图奇在易安信公司以及约翰·钱伯斯在思科公司是如何“直面现实”的。无论他们面临的是危机还是机遇，所有人都通过商业头脑（理解驱动业务的基本要素的艺术）和商业模式思维的结合做出了恰当的改变。

致中国读者
译者序
前言
第一篇　挑战：为何直面现实挑战
第1章　残酷无情的客观现实　 ∥　3
第2章　天翻地覆的市场变化　 ∥　21
第3章　推陈出新的理论实践　 ∥　55
第二篇　方法：如何应对现实挑战
第4章　面对现实的商业模式　 ∥　75
第5章　商业模式的实际应用　 ∥　97
第三篇　案例：如何判断变与不变
第6章　面对危机，从容应对　 ∥　119
第7章　放缓扩张，强化根本　 ∥　141
第8章　坚持创新，锐意进取　 ∥　151
第9章　高瞻远瞩，主动转型　 ∥　161
第四篇　备战：如何做好转型准备
第10章　外部环境分析到位　 ∥　181
第11章　转型能力建设到位　 ∥　207
第12章　转型人才培养到位　 ∥　233
结束语　 ∥　267
致　谢　 ∥　273
作者简介　 ∥　275
注　释　 ∥　280

告别过去
现在到了该与过去的战略思维说再见的时候了。
任何企业制定战略规划时，都必须回答以下三个问题：企业所处的市场及行业环境如何？今后发展趋势怎样？商业模式应当怎样设计？这三个问题涵盖了企业经营的全部核心，是战略思维的根本基础。但令人难以置信的是，很多企业在实际经营中却很少思考这些问题，更不用说认真分析并找出答案了。
要回答上述三个核心问题，企业必须秉承实事求是的态度。但遗憾的是，现在制定企业发展目标、未来战略规划的方法，通常已与真实的市场状况渐行渐远。而很多经理人被这些错误的方法和积习蒙蔽了双眼，对现实情况视而不见。很多企业过去创造了辉煌，未来却未必能持续成功。因为你将很快看到，如今市场环境的容错率已经大大降低，任何战略失误都可能给企业带来灭顶之灾。
当年写《执行》一书时，我们关注的焦点是企业战略目标与实际经营结果之间的差距。往往是目标很振奋，结果很郁闷。当时我们在书中指出，执行不力是主要问题，并详细阐释了如何通过改进战略规划、经营管理、预算制定及人事安排等环节，把各个环节有机地结合在一起，来提升企业绩效。这是一种从现实出发的解决方案。不少人采纳了这些方法，并将其运用到企业工作实践中，真正改善了经营业绩。我们对此倍感欣慰。
随着我们不断深入思考，不断反思自己及他人的成败得失，我们发现执行只是开始，而不是最终的解决之道。问题的根源往往出在企业战略目标及发展方向的制定，事实上，其背后的战略思维方式本身就存在严重缺陷。
很多企业，无论规模大小，在战略制定方面都存在问题。人们对企业经营的市场及行业环境缺乏深入思考，只有模糊的感觉，没有通透的理解。他们也没有认真审视过自己的商业模式，没有问过自己，是否能以及为什么能如愿以偿地实现盈利。他们尤其没有分析以下三个决定企业成败得失甚至生死存亡的关键要素：企业经营的外部环境、企业发展的财务目标，以及达成目标必须具备的组织机制和关键能力。
那么为什么没有这么做呢？因为目前还没有明确且具体的方法。传统的战略规划方式只是一个粗略的过程，无法有效指导企业深入思考企业经营的关键要素，并严谨分析各要素之间的有机联系，最终形成体系化的解决方案。
每家企业都必须充分了解外部环境，并从现实情况出发，制定战略目标。那么具体该怎么做呢？我们会介绍明确具体且操作性强的独特方法。详细阐述该方法时，我们会借用一个经常被误解的概念“商业模式”来加以说明。
所谓商业模式，不过是新瓶装老酒而已。任何希望经营成功的人，无论是第三世界偏远落后农村的小生意人，还是位高权重的全球大型跨国企业CEO，都必须在商业模式上下功夫。过去人们缺乏系统性的思考，很多时候只是凭直觉。如今各种软件已足够强大，可以轻而易举地通过复杂模型来推测未来、制定战略。但从未改变的是基本经济规则，即企业领导者仍需借助商业模式，全面而现实地思考企业究竟应该如何赢利。
我们所说的商业模式，必须建立在全面认识及统筹思考的基础上，必须要把财务目标、外部环境以及企业经营（其中包括战略规划、业务运营、选人用人及管理机制等）三者有机地结合在一起。
企业制定战略规划时，必须以商业模式为框架，把财务目标、组织能力及下一步工作计划放在一起通盘考虑。迟早有一天，估计会很快，你会发现自己的某些思维定式已经完全过时。只有打破这些旧理念的束缚，你才会发现绝佳的发展机会原来就在眼前。到那时思考的问题就变了，变成是否需要以及如何调整企业现有的商业模式，把握成长机会。要挑战现状，不断进取，商业模式是你最重要的工具之一。
那么为什么很多企业的战略规划都无法实现呢？其中一个重要原因是，制定战略规划的人，几乎没花时间思考外部环境、财务目标以及企业经营，造成三者脱节、自相矛盾。比如财务目标明确要求，明年销售额增长率要达到12%，但整体市场增长率只有5%。此时如果没有切实可行的办法，比如市场营销、销售薪酬及关键岗位上的胜任能力，来有效提高市场份额，那么12%的销售额增长率目标就是痴人说梦，根本无法实现。
我们提倡以“循环往复、动态调整”的方法，来全面审视外部环境、财务目标及企业经营。如果你这么做，很可能迅速发现，现有的商业模式是不完整、无法有效运转的。正如我们在本书中将会阐述的那样，“循环往复、动态调整”远不是把关键领导聚在一起开一次会那么简单。这是一项必须持续挑战自我、力求完善精进，而且必须长期坚持、周而复始的工作。一旦开始这个良性循环，企业就能实时追踪外部环境的变化，不断提高业绩指标，继而实现盈利、增长及发展壮大等发展目标。
循环往复的过程，能够帮助企业不受主观美好愿望的蒙蔽，促使企业认清外部环境的客观现实。这与“商业智慧”是密切相关的。“商业智慧”一词，常被用于形容那些对企业经营极具敏锐直觉的人。领导者是否真正具有商业智慧，决定了一家企业的成功到底是凭运气的昙花一现，还是凭实力的基业长青。
我们对商业智慧的分析表明，其核心在于能否有意识或无意识地运用商业模式思维方法，来分析和选择企业应在哪些细分市场发展，以及具体靠哪些方法赢利。具有商业智慧的领导者，能够以具体的财务目标为指导，分析判断外部环境，敏锐觉察发展机会及潜在威胁，然后再制定战略规划、业务运营、选人用人及管理机制等方面的工作计划，帮助企业规避潜在威胁、把握成长机会。你也许不会想到，那些具有高超商业智慧的领导者其实很少事先制定战略，因为战略规划是实现财务目标的手段而不是目的。他们到底是怎么做到的呢？这是我们会在书中详细阐述并举例说明的重点内容。
那么，我们所说的具有高超商业智慧的领导者，究竟是一些什么样的人呢？其中包括山姆·沃尔顿、迈克尔·戴尔、杰克·韦尔奇、孟买一家生意兴隆的鞋店老板以及美国奥克兰运动家棒球队的总经理比利·比恩。
所有人都知道，在美国职业棒球大联盟中，富队会越来越富，穷队只会越来越穷。那些地处大城市的球队收入肯定更高，因此在开销方面，总是比小城市球队更加慷慨大方。在引进优秀球员及管理人才方面，谁能比纽约扬基队老板乔治·斯坦布伦纳更财大气粗呢？那些扎根大都市的球队，如纽约扬基队、波士顿红袜队以及洛杉矶道奇队等，已发展出了成熟的商业模式，凭借电视、电台转播权带来的丰厚收入及强大财力，能够斥巨资购买那些广受推崇的明星球员。
奥克兰是个小城市，该市的奥克兰运动家棒球队也很不起眼。按说，这是一支注定不会成功的球队，但其总经理比利·比恩却打破了这种魔咒。他以全联盟最低的球队工资，在这个墨守成规的行业里取得了卓尔不凡的成功。正如迈克尔·刘易斯在《点球成金》一书中描述的那样，比恩发现人们信奉了近百年的职业棒球经营模式，其实是完全错误的。评价球员价值的传统标准，如击打率、打点数及全垒打数等，与其为球队做出的实际贡献之间并没有什么必然的联系。于是他开始用全新的标准来评估球员的能力。比如，上垒率就是赢得胜利的关键要素。击球手高超的控制能力也很重要，训练有素的击球手能够娴熟地控制球棒，使对方投手不断投球，不仅大幅提升了上垒率，还有助于快速消耗对方投手的体力。
按照这种全新的量化评价标准，比恩组建了一支球员能力出众，但因传统标准被严重低估的球队，而且工资水平也没有超出预算。用商业术语来说，比恩卓越的商业智慧帮助他清楚地认识到，职业棒球行业的结构性变化已使得自己的球队在竞争中明显处于下风。但他没有像其他小球队那样，使出浑身解数吸引那些按传统评价标准来看表现出众的球员，因为他知道这样于事无补。相反，他重新思考了取得成功的必要条件。从本质上看，他其实创造了一种全新的商业模式，带领奥克兰运动家队取得了辉煌战绩，大幅提升了球队价值。和其他商业大师一样，比恩勇于挑战现状，即能够认清外部环境的真实状况，保持客观，不被主观的美好愿望蒙蔽，而且有勇气做必须要做的事，而不是只做自己喜欢或擅长的事。
面对现实从来不是件容易的事。有很多心理因素导致人们不仅在企业经营，甚至在个人生活的方方面面，都在逃避现实。当今市场的发展已经超出了人们原有的认知范围，企业对外部环境的误读误判所付出的代价将会越来越大。
所有人都知道商业环境已今非昔比，但是真正能把握引发变化的关键因素，还能迅速采取行动应对变化的企业却少之又少。现在商业环境的变化已不再是渐进式的小步前进，而是阶跃式的飞速发展。
当本书开始印刷时，全球经济似乎有所复苏，越来越多的企业正在大刀阔斧地想方设法促增长、求创新。当然复苏也可能出现反复。无论经济形势如何变化，不争的事实是，过去的美好时光已一去不复返了。从现在起，即便出现好的年景，也无法与当年的盛况同日而语。
现在，全球化趋势已经深刻影响了各行各业。即使那些原来看起来业务非常具体，或业务范围仅限本地，或业务规模特别小的企业，也难以独善其身。推动全球化的一个因素是互联网，它加速了决策及分享的过程，使人们无论身处世界何地，都能通过网络即时联系。另一个因素是过去几年的流动性扩张，数额巨大的游资，在全世界造成了过度投资，导致很多行业，比如汽车、消费电子及软件等，出现了产能过剩。这可能导致人类商业历史上最大的变革之一，即主动权从资本与企业手中突然转移到消费者手中。
全球成本比较几乎成了所有企业的通行做法。新的甚至意想不到的竞争对手可能随时随地出现，新产品可能一夜之间就变成了大路货。不管经济整体状况如何，定价权的削弱乃至丧失以及巨大的盈利压力，将持续困扰所有的企业。
这些变化可能使企业淘汰出局，也可能促进其发展，进入一个全新的境界。如何避免被淘汰的悲惨结局呢？在很大程度上取决于两个方面：一是企业面对不断变化的外部环境及自身处境，能否勇于面对现实，始终坚持实事求是；二是企业能否基于对现实的正确分析和判断，制定出切实可行的财务目标及行动计划。
不管这些变化是已经产生影响，还是会在未来产生作用，企业的当务之急是要细致分析及准确判断企业所处的竞争环境，然后快速行动。如果能未雨绸缪，提前着手，企业将获得丰厚的回报。相反，如果太长时间无所作为，企业很可能错过很多发展良机，失去很多可选路径，最终只能坐以待毙。
那些极具商业智慧的企业领导人，似乎天生就有认清现状的能力。很多人认为，商业智慧是一种与生俱来的天赋，是由个人基因结构决定的。这种情况的确存在，比如我们认识的一些人，的确生来就有这种本领。但我们仍然坚信，这是一种能够学习培养的技能，任何人都能做到。
商业智慧是一种敏锐把握业务关键要素并将其整合起来通盘考虑的艺术。我们倡导的商业模式思维方法就能帮助企业做到这些。这是一种全新的方法，能够帮助企业形成对经营环境的全面判断，而且还能随着环境变化，进行实时修正。其实，企业做任何战略规划的前提就是面对现实。你必须思考并回答以下问题：
行业及企业的基本盈利模式是否在变、如何在变？
行业竞争格局是否在变、如何在变以及为何会变？
在竞争中处于优势的企业，到底是如何保持领先的？
如果自己就是行业领导者，该如何继续保持领先？
如果力图改变行业游戏规则，应当采取哪些措施？
如果所处行业前景暗淡，企业是着力改变行业，还是提升自我？
这些变化会带来哪些成长机会，本企业能否快速发现并抢占先机？
面对市场巨变，有些企业企图通过否认或逃避予以回避。但在新的市场环境中，直面现实挑战是企业领导者最为重要的职责，而且对于企业任何层级的人来说，这也是不容妥协的要求。我们相信，全球大量具有商业智慧的领导者会顺应大势发展，求新求变。不难看出，在未来，绝大部分企业都必须比原先更频繁地分析市场、调整战略、开启转型，并引领转型。如果企业还固守其原有的行为模式和经营思路，将无法在新的环境中立足，最终会被市场淘汰。
这并不意味着所有企业都必须改变一切。有些专家倡导现在企业领导者要推动企业革命，把原来的经营之道全部推倒重来，对此我们并不赞同。判断哪些必须改变、哪些不需调整，也是这个动荡时代的挑战之一。如何判断取舍，只有通过直面现实以及严谨的商业模式思维，才能得出答案。
本书第一篇是“挑战：为何直面现实挑战”，将重点阐述那些从根本上改变行业游戏规则的关键驱动因素。第二篇是“方法：如何应对现实挑战”，将详细阐释我们所说的商业模式的思维方法，并通过那些极具商业智慧的领导者的亲身实践，让你认识、理解其基本指导原则。
第三篇是“案例：如何判断变与不变”，将逐一介绍EMC、思科、Sun、家得宝、3M及汤姆森公司是如何运用商业模式，具体分析判断哪些组成部分要改变、哪些要传承的。第四篇是“备战：如何做好转型准备”，阐述的是如何预测未来，如何调整企业文化适应改变的需要，以及更重要的是如何培养能够在动荡市场环境中取得成功的领导人才。我们在本书的最后，附上了一封给我们的朋友简的一封信。简是某公司业务部门负责人，面对市场环境结构性变化带来的机遇和挑战，希望我们能指点她及她的团队更好地应对挑战、把握机遇、规划转型。
下面，请开始本书的旅程：直面现实挑战，开启成功转型。