内容简介
在VUCA时代，消费企业在复杂多变的市场环境中正面临前所未有的机遇和挑战，如何保持既快又稳的“双速”增长是对每个消费企业的时代拷问。新质生产力对消费产业深度转型和企业高质量发展具有历史性意义，是企业在新时代的新增长动能，是企业应对不确定性、实现韧性增长的必由之路。
本书对新质生产力的理论逻辑进行了解读，并提出了消费企业构建新质生产力的方法论和应用框架——新质生产力魔方，为消费企业探索和构建新增长动能提供了全新视角。
本书共分为6篇，第1篇“势”（第1章）分析了消费者需求演化和数字化技术发展驱动的消费产业分化趋势；第2篇“道”（第2章）从组织韧性角度提出企业韧性增长的方式和特征；第3篇“法”（第3章）从新质生产力和全要素生产率提升角度分析了数字化技术对消费企业发展新质生产力的驱动作用和数据要素的赋能价值；第4篇“术”（第4章）从增长悖论和困局入手提出消费企业新质生产力魔方，按新质生产力的三大核心要素（新质劳动对象、新质劳动资料和新质劳动者）逐层解构出具体目标、评价指标、策略和方法。第5篇“器”（第5～8章）基于9个细分行业的业务驱动力、10个数字化运营能力和4个组织变革要素详细剖析了消费行业的新质生产力三大核心要素的建设内容和阶段目标，以及适应新质生产力发展的新质生产关系，提供了构建新质生产力的可操作的行动步骤。第6篇“用”（第9～10章）梳理了新质生产力落地的8对辩证心法，解构了7家消费行业标杆企业的实践案例。
无论您是零售消费企业的当家人、管理者和从业者，还是行业研究者、学者，或者是投资机构、数字化技术服务者，本书都可成为您学习、借鉴的案头指南。
书各章回答以下问题：
第1章：我们所处的消费产业未来将呈现什么样的形态？
第2章：我们应该打造什么样的增长模式以应对未来的行业趋势？
第3章：我们应该如何实现韧性增长？
第4章：中国消费企业如何构建新质生产力？
第5章：未来消费企业的新质劳动对象是什么？
第6章：未来消费企业的新质劳动资料是什么？
第7章：未来消费企业的新质劳动者是什么？
第8章：未来什么样的生产关系才能适应新质生产力的发展？
第9章：在新质生产力构建中需要遵循什么样的辩证心法？
第10章：在新质生产力构建方面标杆企业都有哪些实践？
如果您对新质生产力的内涵和意义感兴趣，想了解产生背景，及其背后的经济学和管理学理论原理，想知其然且知其所以然，建议您从第1章开始读起，重点研读第1～4章和第8章。如果您在企业经营过程中遇到增长乏力、竞争加剧、转型受挫等难题，想直接“拿来就用”或者找到解决办法，建议您可以重点阅读第4～7章、第9章。如果您想借鉴同行经验，建议您可以重点阅读第10章。
目录
目录
推荐序一 纵横交错、知行合一
推荐序二 在不确定性中寻找确定性
推荐序三 唯有创新变革 才能创造企业未来
前言 新质生产力是中国消费企业韧性增长的必由之路
本书内容框架和阅读指南
第1章 两大引擎 驱动发展 中国消费产业处于深度转型的前夜
1.1 中国消费产业昨日辉煌和奠定的韧性增长基础 / 2
1.1.1 快速发展的40年 / 2
1.1.2 中国特色的韧性增长基础 / 3
1.2 对中国经济社会未来15年发展趋势的基本判断 / 4
1.3 中国消费者愈发理性且日趋成熟 / 6
1.3.1 消费心理和决策理性升级 / 7
1.3.2 消费群体结构立体分化 / 8
1.3.3 消费区域梯度扩散 / 9
1.3.4 消费价格和价值反向分化 / 10
1.3.5 消费场景多元融合 / 11
1.3.6 消费品类丰富扩展 / 12
1.4 数字化技术与中国消费产业同频共振 / 14
1.4.1 消费产业发展中的科技创新应用 / 14
1.4.2 消费产业数字化技术分类 / 16
1.5 中国消费产业未来将面临深度转型 / 19
1.5.1 科技创新深入应用加速了供需裂缝演化 / 19
1.5.2 消费产业的未来主题：分化 / 21
第2章 长期主义 功在平时 韧性增长是未来中国消费企业的永恒目标
2.1 关于韧性的基础研究 / 33
2.1.1 研究韧性的现实意义 / 33
2.1.2 关于韧性的基本概念 / 35
2.2 组织韧性的内涵 / 39
2.3 组织韧性的核心特征 / 42
2.3.1 核心特征 / 42
2.3.2 组织韧性研究在企业层面的应用 / 44
2.4 组织韧性和核心竞争力的关系 / 48
2.5 数字经济时代的韧性增长 / 49
第３章 回归本源 高质发展 新质生产力是中国消费企业韧性增长的必由之路
3.1 关于生产力的基础研究 / 55
3.2 新质生产力推动高质量发展 / 56
3.3 新质生产力促进动态均衡有序可控 / 61
3.4 全要素生产率提升的重点 / 64
3.4.1 全要素生产率提升的意义 / 64
3.4.2 全要素生产率测量方法 / 66
3.5 中国消费企业新质生产力公式 / 68
3.6 数字科技创新赋能企业新质生产力 / 69
3.6.1 关于数字科技与竞争力的研究 / 69
3.6.2 数字经济催生新质生产力 / 72
3.6.3 数据要素赋能新质生产力 / 73
3.6.4 新质生产力三要素的飞轮效应 / 78
3.7 新质生产力驱动韧性增长 / 79
3.8 淬炼中国消费企业新质生产力的核心要素 / 81
3.8.1 新质劳动对象：企业增长核心业务驱动力变迁带来更广泛的劳动对象 / 81
3.8.2 新质劳动资料：企业增长数字化运营体系支撑更高效的劳动资料 / 83
3.8.3 新质劳动者：企业增长组织变革力驱动更高素质的劳动者 / 86
第4章 循道而行 重新上路 新质生产力的建设方法总论
4.1 中国消费企业新质生产力 / 91
4.1.1 中国消费企业当前的增长悖论和困局 / 91
4.1.2 中国消费企业新质生产力构建的底层逻辑 / 94
4.1.3 新质生产力魔方：全要素生产率提升标志下的高质量发展 / 98
4.1.4 全要素生产率提升评价指标 / 101
4.1.5 新质生产力三个层次的短期、中期和长期价值 / 102
4.1.6 新质生产力三个层次的飞轮效应 / 103
4.1.7 新质生产力思考框架：一核三层四梁八柱 / 106
4.1.8 企业新质生产力全景图 / 108
4.2 新质劳动对象：增长业务驱动力 / 108
4.2.1 消费产业链的深度转型 / 108
4.2.2 平台模式的全要素配置网络效应 / 114
4.2.3 消费产业要素和要素配置的演化过程 / 117
4.2.4 核心业务驱动力建设评价指标体系 / 121
4.2.5 细分品类的核心驱动力分解 / 122
4.2.6 消费业务细分品类核心驱动力综述 / 124
4.3 新质劳动资料：增长数字化运营体系 / 128
4.3.1 提升增长资源要素的效率和稳健性 / 128
4.3.2 数据驱动业务运营 / 129
4.3.3 数字化运营体系构建的现实问题 / 135
4.3.4 数字化运营体系十大能力 / 138
4.3.5 数字化运营体系建设评价指标体系 / 138
4.3.6 数字化运营体系建设四个阶段 / 141
4.3.7 数字化运营体系建设的终极目标：新一代一体化增长运营平台 / 143
4.3.8 企业增长运营平台的价值 / 145
4.4 新质劳动者：增长组织变革力 / 149
4.4.1 适应市场变化的组织变革 / 149
4.4.2 扩大生态伙伴组织主体范畴 / 152
4.4.3 韧性增长组织变革力构建指标体系 / 153
4.4.4 生产关系飞轮和数据价值飞轮“双轮驱动”效益 / 154
4.4.5 增长组织变革力构建的四个阶段 / 161
4.4.6 消费行业组织变革力建设的终极目标：数字化敏捷组织 / 163
4.5 新质生产力构建路径 / 168
4.5.1 新质生产力构建的必备条件 / 168
4.5.2 新质生产力构建的“八定”法 / 178
4.5.3 新质生产力构建的思考路径 / 183
4.5.4 新质生产力的建设标准和评价体系（自测量表） / 184
第5章 回归初心 固本求变 新质劳动对象：增长业务驱动力的系统转型
5.1 白酒篇：存量竞争时代的数字化突围之战 / 191
5.1.1 未来增长空间预测 / 191
5.1.2 增长底层逻辑洞察 / 192
5.1.3 未来竞争格局判断 / 195
5.1.4 核心业务驱动力分析 / 197
5.2 牛奶乳制品篇：借力数字化，在消费升级时代下乘势扬帆 / 199
5.2.1 未来增长空间预测 / 199
5.2.2 增长底层逻辑洞察 / 200
5.2.3 未来竞争格局判断 / 203
5.2.4 核心业务驱动力分析 / 204
5.3 精酿啤酒篇：消费新势力时代的产品升级与价值链重塑 / 206
5.3.1 未来增长空间预测 / 206
5.3.2 增长底层逻辑洞察 / 207
5.3.3 未来竞争格局判断 / 209
5.3.4 核心业务驱动力分析 / 210
5.4 复合调味品篇：深挖产品内容数字化潜力，做好自己最重要 / 212
5.4.1 未来增长空间预测 / 212
5.4.2 增长底层逻辑洞察 / 213
5.4.3 未来竞争格局判断 / 216
5.4.4 核心业务驱动力分析 / 217
5.5 预制菜篇：把握数字化机遇，以高品质产品服务大众百姓生活 / 219
5.5.1 未来增长空间预测 / 219
5.5.2 增长底层逻辑洞察 / 221
5.5.3 未来竞争格局判断 / 224
5.5.4 核心业务驱动力分析 / 226
5.6 创新家电篇：数字智能场景下的产品创新价值飞跃 / 228
5.6.1 未来增长空间预测 / 228
5.6.2 增长底层逻辑洞察 / 228
5.6.3 未来竞争格局判断 / 231
5.6.4 核心业务驱动力分析 / 232
5.7 美妆篇：数字化驱动产品创新，为“她”创造美丽与颜值 / 234
5.7.1 未来增长空间预测 / 234
5.7.2 增长底层逻辑洞察 / 235
5.7.3 未来竞争格局判断 / 239
5.7.4 核心业务驱动力分析 / 241
5.8 连锁经营篇：绿色智能时代下，挖掘中国市场潜力 / 243
5.8.1 未来增长空间预测 / 243
5.8.2 增长底层逻辑洞察 / 244
5.8.3 未来竞争格局判断 / 246
5.8.4 核心业务驱动力分析 / 248
5.9 现制饮品篇：数字化引领新消费体验 / 251
5.9.1 未来增长空间预测 / 251
5.9.2 增长底层逻辑洞察 / 252
5.9.3 未来竞争格局判断 / 256
5.9.4 核心业务驱动力分析 / 257
第6章 深踩油门 借数加速 新质劳动资料：增长数字化运营力的建设路径
6.1 经销商到终端 / 262
6.1.1 经销商运营：与“千商千面”的渠道伙伴携手拥抱数字化转型 / 262
6.1.2 渠道终端运营：赋能“千军万马”增长源头释放活力 / 266
6.1.3 连锁门店运营：“千挑万选”获得规模扩张和效益增长的最佳平衡 / 270
6.2 营销到订单 / 274
6.2.1 营销活动运营：搭建品牌与消费者“千丝万缕”的数字化新桥梁 / 274
6.2.2 全渠道消费者运营：深化“千人千面”的消费者运营，把握增长根本源头 / 278
6.2.3 bC融合运营：品牌商自有的“千姿百态”线下私域运营阵地 / 282
6.3 订单到履约 / 286
6.3.1 全渠道订单运营：协同全渠道订单业务，满足“千家万户”的差异化运营需求 / 286
6.3.2 全渠道供应链运营：数字化供应链敏捷应对“千变万化”的不确定性 / 290
6.4 需求到供给 / 294
全渠道产销协同：全链路推动供需平衡获取现金流zui大化 / 294
6.5 预算到产出 / 298
全渠道费用运营：全渠道优化费用资源配置赋能业务发展 / 298
第7章 结构优化 人才当先 新质劳动者：增长组织变革力的锻造思路
7.1 组织变革力对增长的价值 / 305
7.2 组织变革经典管理理论的局限性 / 307
7.3 数字化时代下的组织变革力 / 308
7.4 数字化组织变革力四大核心组织要素 / 311
7.4.1 数字化人才 / 311
7.4.2 数据驱动文化 / 319
7.5 卓越数字化领导者 / 324
7.6 数字化技术部门转型 / 328
第8章 创新求变 激发活力 新质生产关系：适应新质生产力发展需要
8.1 生产关系理论研究回顾 / 331
8.2 不同时代生产方式和生产过程的差异 / 333
8.3 制度创新适应新质生产力发展 / 334
8.3.1 双轨产权模式创新促进数据要素价值的发挥 / 334
8.3.2 双轨交易模式创新强化数据要素的主导地位 / 334
8.3.3 不断调整生产关系增加劳动要素收入 / 336
8.4 在外循环生态系统中适应新质生产力的构建 / 338
8.5 在内循环生态系统中适应新质生产力的新质企业架构 / 339
8.6 消费企业适应新质生产力的新质生产关系 / 344
第9章 勿着本相 知行合一 新质生产力构建的八大辩证心法
9.1 未来目标与现实行动 / 350
9.2 做大做强与高质量发展 / 352
9.3 授权与强控 / 353
9.4 持续小赢与长期制胜 / 355
9.5 成本与边际成本 / 357
9.6 生产关系与生产力 / 358
9.7 数据驱动与业务融合 / 359
9.8 同行借鉴与自身特色 / 361
第10章 锐意改革 勇立潮头 灯塔企业新质生产力构建实践解构
10.1 舍得酒业：数智增长赋能老酒焕发新质增长动能 / 365
10.2 天友乳业：新鲜战略驱动新质增长 / 370
10.3 泰山啤酒：生态化模式为消费者提供新质产品和服务 / 374
10.4 自然堂：产品科技、数字科技双引擎 / 378
10.5 竹叶青：传统茶叶产业走出品牌化发展新思路 / 382
10.6 万和新电气：“产品驱动、效率增长、数智升级”构建新质生产力 / 386
10.7 高金食品：传统农牧制造业通过数字化转型焕发新质增长动能 / 390
前言/序言
前言 新质生产力是中国消费企业韧性增长的必由之路
中国消费行业经过40年的快速发展，很多消费领域的企业得益于人口、政策或资源要素红利取得成功。当红利不复存在，而不确定、复杂和模糊为特征的乌卡（VUCA）时代未走，以脆弱、焦虑、非线性和费解为特征的巴尼（BANI）时代已来，在这样的大变局时代，我们将会面对什么样的市场？什么样的增长形态才能适应市场发展？企业未来的增长动力在哪里？如何构建支撑增长的内生动力？组织如何适应越来越剧烈的变化？这五个问题是这个时代对中国消费行业的每个企业的“五大时代拷问”，也是每位企业家每天在思考的问题，本书尝试逐一回答这五个问题，希望能对新时代的消费行业发展及企业对增长的思考提供新的更全面、更深入的视角。“五大时代拷问”没有标准答案，本书更期望的是起抛砖引玉的作用，为读者提供多个看待问题的视角和我理解的答案，引发大家的共鸣和思考。
我们将会面对什么样的市场？总体上判断，中国消费产业正处于深度转型的前夜，经过40年的发展，形成了具有鲜明特色的消费大市场，同时也奠定了非常坚实的韧性基本盘。从消费者需求角度看，消费者的衣食住行等基本生活需要得到极大满足，消费需求也在发生深刻变化，基本生活消费与体验性需求复合；从消费企业看，大量传统消费品已经呈现出明显的存量竞争状态，而高品质服务和产品还没有得到充分挖掘和发展，大量消费企业将面临传统产业深度改造、业务模式和产品创新的双重压力；从整个消费产业角度看，规模龙头企业和大量中小企业具有的生产要素资源条件和品牌势能存在巨大差异，整个产业也将面临做大做强的规模化、绿色发展和高效率高质量发展的双重压力。以往的需求和供给之间单一、线性、单向、单体的匹配关系将被深度改造，被复杂、网状、双向、生态的匹配关系代替。
互联网、物联网、大数据和人工智能等数字科技的进步与中国消费市场的发展互生互荣，不同程度地驱动消费者的多样化体验以及生产供给端的创新发展，促进了消费市场蓬勃发展的同时，催生了新型消费裂缝，供需差异震荡幅度更大、变化速度更快、方向更不确定，这加剧了整体消费市场的复杂性、不确定性和迅猛变化，预示着消费产业将进入强烈的分化时代，消费结构分化、供给结构分化、竞争格局分化是未来市场的关键主题。这将是一场没有发令枪和没有终点的分化耐力赛——没有人告诉参赛者比赛什么时候开始，随时以及每天都会有新的竞争对手加入赛道，而且永远不会知道明天新的竞争对手会是谁；每天都会遇到新问题，市场打法也越来越多样化且不可预测；也没有人会告诉我们终点在哪里，因为我们传统上用规模来定义企业成功的单一标准已经不再适用，在数字化技术的加持下，互联网业务模式创新带来的规模增长及其增长速度已经远远超过很多实体企业，发展质量已经成为另一个重要标准，这是当下所有企业必须面对的问题。
什么样的增长形态才能适应市场发展？在消费前端压力越来越大，生产成本降低速度没有赶上时，企业利润率必然下降，可使用、再投入的资源要素有限，约束条件会越来越多，企业会越来越谨慎地面对每项资源的投入；而有限资源投入的产出效率越来越低，因为人口和政策红利逐渐消失，市场费用资源投入促进渠道销售增长的时代以及资金、土地和设备投资促进供给增长的时代已经过去，单一市场费用投入的边际收益越来越低，而资金、土地和设备这些单一要素资源投入推动快速增长的边际成本越来越高，不适销对路、没有功能创新、没有附加价值的单一产品只会让毛利陷入低位竞争态势。非常多的企业不适应这种转变，就会出现几种状态：①过去因红利或资本驱动的企业，竞争力弱，现实状况下面临倒闭；②已经积累起一定的市场地位和内生能力的企业，看不清未来，选择“躺平”，用一种对未来的“战略懒惰”逐步消耗掉那点仅有的市场竞争地位和内生能力；③已经积累起一定市场地位，但内生能力弱的企业，看不清未来，美其名曰要“活着”，实际上是为过去没有注重内生能力建设寻找“以战术勤快代替战略虚无”的借口，采取各种短视行为，精简降本、饮鸩止渴。这些状态多多少少会在很多不适应转变的企业身上找到影子。
奋起直追，不计较过去的过错得失，重新上路才是正确的状态。企业在资源有限、约束条件越来越多的条件下，需要面对双重压力（存量挖掘、增量培育），在多个二元目标（预防、抵抗、恢复、发展和成长）之间进行灵活调整和平衡，就必须清晰地认识到质量提升是存量挖掘、增量培育的必由之路，也就是说：高质量发展才是驱动新一轮增长必须具备的特征，而高质量是建立在全资源要素生产率zui大基础上，包括新要素的加入、与原有要素的融合、技术创新和管理创新驱动要素效率zui大化、要素结构最合理化和要素组合最优化，以驱动要素价值的zui大化，体现在财务数据上就是投入最小的资源实现同等的收入，或投入相等的资源实现更高的收入。以整体资源要素效率和运营效率为基础，淬炼企业应对不确定市场的敏捷、灵活的适应迭代能力，奠定高质量发展的韧性增长能力是企业实现增长的必答题。韧性增长是未来消费企业的永恒底色。重点考虑以增量型增长取代消耗型增长、内生型增长取代外部红利增长、知识型增长取代经验型增长、有机增长取代物理型增长、边际型增长取代线性增长、创新驱动增长取代效率驱动增长、数字化增长取代传统增长、运营型增长取代管理型增长、闭环式增长取代单线性增长、消费者增长取代产品增长、共赢增长取代竞争增长、组织机制型增长取代领导依赖型增长、多样性增长取代单一增长、可持续性增长取代非可持续性增长。使增长具备创新性、知识密集性、可持续性、适应性、高效性和生态性。
消费企业未来的增长动力在哪里？科技驱动的新质生产力是消费企业未来增长的核心动力，也是实现韧性增长的必由之路，包括科技驱动的新质劳动对象、新质劳动资料和新质劳动者，包含管理创新、产品创新、业务模式创新等。以资源要素范围来看，数据要素是除传统生产要素之外的第七项要素，而数字化技术与工业技术、能源技术zui大的不同是其通用目的技术特征，其高复用性、高使用价值、范围经济特性决定了对数据要素的治理手段的巨大差异，将数据要素与乘数效应赋能到管理、产品和业务模式创新中，发挥人、场、货、财等资源效率的zui大化。
2023年9月，总书记在黑龙江考察时首次提到“新质生产力”，提出要“整合科技创新资源，引领发展战略性新兴产业和未来产业，加快形成新质生产力”。在2024年3月5日十四届全国人大二次会议江苏代表团审议时，总书记强调，要牢牢把握高质量发展这个首要任务，因地制宜发展新质生产力。
新质生产力为中国消费企业未来的增长打开了全新思路，新质生产力是推动韧性增长的关键因素，而韧性增长又为新质生产力的持续创新和发展提供了有利的环境和条件。两者相互作用，共同提升消费企业在复杂市场环境中的竞争力和抵御风险的能力。
新质生产力通过引入创新技术、优化生产流程和提升产品质量，为企业创造了独特的竞争优势。这种竞争优势是消费企业实现韧性增长的关键，因为它使企业能够在市场中脱颖而出，吸引更多客户，从而保持持续增长。韧性增长意味着企业能够在经济波动、市场竞争等压力下保持稳定增长。这种稳定性为企业提供了足够的资源要素和时间来持续投入新质生产力的研发和创新。换句话说，韧性增长为企业创造了一个有利于新质生产力发展的环境。市场环境是不断变化的，企业需要不断调整和优化自身的新质生产力以适应这些变化。韧性增长正是这种灵活性和适应性的体现，它要求企业迅速响应市场变化，通过调整新质生产力的方向和重点来保持竞争优势。
数字科技的作用在新质生产力的三个要素上，对韧性增长形成了推动作用，相较于传统信息化时代，短期生产效率和创新能力得以提升，以实现更高效、智能的生产方式，更重要的是在数字科技作用下，三要素相互正向驱动的“飞轮效应”进一步放大了单个生产要素的“边际生产力”的同时，在整体上将效率和创新能力提升的边际效应逐步放大。
新质生产力从根本上解决了供需裂缝问题，使供需系统结构重回均衡，或使动态均衡处于有序可控状态。发挥科技创新的正向均衡作用，以科技创新之矛解决科技创新之盾。新质生产力强调增量价值创造，创新体现的是供给方面的新质，即创造更多的“新质供给”，体验代表的是需求方面的新质，即创造更多的“新质需求”；新质生产力强调低成本高效率的双边多样化，随着市场规模的扩大，专业化和分工的程度也会增加，因为有更多的消费者和需求，生产者可以更好地分工合作，提高生产效率、降低生产成本和增加产品质量。而多样化是企业通过生产多种不同的产品来降低风险并满足多样化的消费者需求，是数据要素区别于专用技术、大量一线劳动者区别于资本主导的专业能力所具备的特有特征。
如何构建支撑增长的内生动力？ 在过往40年的红利增长时代，交易模式以传统经销交易模式为主，效率导向的组织具有刚性效率，而运营职能缺失。进入数字化时代，增长悖论和困境马上出现，这种依赖业务驱动、运营职能缺失、完quan效率导向型的组织形态无法适应新时代的发展，体现在存量资源要素推动效用降低、迷信单一管理手段效果、要素效率运营手段错位、运营职能缺位、运营基础薄弱等方面。生产集约化已经基本完成的背景下，我们重点考虑营销端的增长内生动力构建问题。从新质生产力三个核心要素角度构建中国消费企业未来增长的内生动力，从增长业务驱动力、增长数字化运营力和增长组织变革力三个角度分别落实新质劳动对象、新质劳动资料和新质劳动者的构建。
增长业务驱动力支撑新质劳动对象构建，解决“资源要素投向哪里？不同阶段的增长驱动力是什么？”的问题。消费企业通过创新业务模式、开发新产品和服务、开拓新市场等方式，推动企业实现业务扩展和收入增长的内在力量。它主要关注如何满足和创造市场需求，提升客户价值，从而推动企业的可持续发展。
增长数字化运营力支撑新质劳动资料构建，解决“如何提升增长资源要素效率和稳健性？”的问题。消费企业通过运用先进的数字化技术和工具（如大数据分析、人工智能、物联网等），提升运营效率、优化资源要素配置、改善决策过程，以实现业务运营的数字化转型和效能提升。它强调通过技术手段提高生产力和反应速度，增强企业的竞争力。
增长组织变革力支撑新质劳动者构建，解决“谁在面对一线碎片细分市场需求，基于自驱式增长需求，拉动资源要素的最优组合实现要素价值zui大化？”的问题。企业通过组织架构、管理模式和企业文化的变革，提升内部灵活性和适应性，以应对市场环境变化和未来发展需求的能力。它包括优化组织结构、促进多元化和跨职能合作、推动创新文化等，以激发员工潜力和提高组织的整体绩效。
因此，积极推动企业形态的转型是必由之路，选准品类赛道，而非行业赛道，回归到产业生态和品类自身未来增长的核心底层逻辑，抓住核心业务驱动力，获得比赛门票，理顺核心驱动力和短期驱动力的关系，保持比赛节奏；坚持增长归核心态，回归到支撑未来韧性增长的数字化运营基础能力上，针对性地快速推动落实组织变革、数字化建设，有足够资源要素效率保持比赛耐力，通过驱动力的不断系统化增强和单项深化，使自己跑得既快又稳，成为行业龙头或者单项冠军。
组织如何适应越来越剧烈的变化？数据要素的作用在不同时代中发挥的价值和驱动作用完quan不同，数据要素是数字化时代的核心生产要素，什么样的制度体系能够适应数字化时代的生产力方式和生产过程，很大程度上取决于什么样的制度体系能够适应数据要素的价值发挥。科层制的传统消费企业，企业形态是正金字塔形的模式，直接面向消费者的一线和消费者在企业架构的最低端，企业关注的是命令下发和执行到位状态，企业作为一个专业能力者的刚性整体面向多样化消费者提供专业能力，只能解决简单任务，而专业能力的深度运营缺失，无处安放也无法落实全要素生产率提升的目标。这也是导致产品同质化、库存高启、消费者满意度下降等一系列问题的原因所在。企业当家人需要思考新时代的生产关系如何适应新质生产力的构建，以消费者为导向，以多样化劳动者收入提升为基准，重塑满足敏捷组织的创新性、知识密集性、可持续性、高适应性、高效性和生态型特性的新质企业架构。
把提高一线多样化劳动者素质和劳动要素收入摆在首位，释放多样性红利，培育适应新质生产力发展的新型劳动者。在企业内全面激活科技创新与市场创新，把高度依赖研究投入的产品创新与内部政策环境创新结合起来，创造适应新质生产力发展的企业内循环生态环境。从企业视角和领域视角补齐专业领域的运营能力短板，支持要素资源的效率和组合最优化。构建适应新质生产力发展的数字化资源运营平台和产品创新研发、智能生产制造平台，推进“连接 + 算力”基础设施高质量发展。深化以数据要素所有权与使用权分离为核心的内部虚拟产权机制改革，探索建立数据资产管理新制度，培育生产要素供给新方式，把数据受益者的角色也融合进去，激发其数据贡献的积极性，真正发挥生产关系飞轮和数据价值飞轮的双轮驱动效益。参与适应数据要素市场化的国内外开放体系建设，促进资本、数据等关键生产要素外循环充分流动，参与数据要素的生态体系下的交易机制，在参与构建网络空间命运共同体面向生态贡献数据的同时补充自身的数据缺项，享受数据要素乘数效应和数据交易机制改革的红利。
本书尝试去回答时代对中国消费行业每个企业的五个拷问，希望对行业和企业有所贡献。但回答的过程非常艰难，一方面因为自身经验有限，很多优秀的企业家、学术机构、协会和高校已经在相关领域进行了深入研究，很担心自己会班门弄斧；另一方面源自研究对象的复杂性，中国消费行业已经发展了40年，沉淀了太多优秀的经验，数字化、智能化时代到来时，消费行业其实没有做好充分准备，问题就会变得更加多维，问题之间的因果关系就会更加纠缠，更难理出头绪。我对中国消费行业“韧性增长”的课题酝酿和思考了近四年之久，却也感到无从下手，直到2023年底国家提出“新质生产力”的全新理论体系，给我点亮了指路明灯——新质生产力就是实现企业韧性增长的必由之路，但对于这个全新的理论体系，很多产业和企业还没有开始着手研究，这个紧迫性驱使我调整思路、加快研究进程，从2024年开始着手攻克这些难题。
笔者发现与“五个时代拷问”“韧性增长”相关的书籍，通常有几种类型：①以一家企业为研究标的，提炼出企业的管理思想和工具；②关注企业家面对新时代的心性淬炼，强调企业家修炼；③以数字化为切入点，专注谈新时代下企业数字化转型和数据赋能；④着重于某个领域，比如数字化供应链或数字化营销，提供了很多很好的思路和做法；⑤以案例和故事为主，尝试从中提炼新时代的做法；⑥通用类教科书专辑，关注在理论框架体系的介绍和分析。这些类型为很多企业打开了思路，提供了很多很好的参考和借鉴价值。
本书想跳开这些研究方法，尝试从更高维、更全面、更底层逻辑的角度来研究和分析这些问题，因为在这个大变局时代，企业要注意以下几点：
1）更应该关注决策的背后逻辑，而不是单个企业的表象故事。单个企业，尤其是行业龙头企业的经验只代表过去，从表象延伸出来的管理精细度值得很多企业借鉴，但因资源限制和约束条件、产业上下游形态、客户或者消费者形态这些背后的条件往往制约了企业能否在合适的时间点做出正确的转型选择，表象上我们看到的是成功，但很多不成功的决策背后的原因是什么？成功的决策背后的思考逻辑是什么？我想这些是企业更想看到的内容。龙头企业的发展成功是基于其本身特色，在每一个合适的时间做了合适的选择，笔者认为不能成为整个行业或者细分行业的标志和标签，而大量细分行业的非典型、中小型规模企业面临的问题和默默前行的道路才是具有典型意义的，它们是一群市场、人才、资金和技术资源有限，而又不具备足够大的品牌势能的企业，往往每次决策都是在“非生即死”的状态下进行的，没有试错的机会，这些企业家的认知和思考的背后逻辑才是更值得学习和借鉴的。
2）更应该关注企业目标，而不是问题短板本身。很多企业觉得企业技术系统有问题，就赶快上数字化，而没有弄清楚企业上数字化的目标是什么。数字化只是企业的一个方面，而业务本身没有足够变革的决心，或者是想通过数字化来推动企业变革，是舍本求末，虽然很多企业天天把“数字化战略是企业战略”挂在嘴边，但落实到具体行动中，企业一把手不推动组织变革，企业高管层不推动业务变革，“成是业务的功、败是技术的锅”，笔者认为这是以数字化的勤快掩盖了战略的懒惰，以技术的演进掩盖了业务的盲动。当然笔者不是否认数字化的价值，数字化战略确实应该是企业战略，但很多企业还没到时候，基本的信息化工作还没有完成，大量的数据孤岛还没消除，业务一体化还没有实现，就期望数字化作为灵丹秒药“三步并着一步走”似的解决问题，可以说，这是一场“豪赌”，更是天方夜谭。
3）更应该关注全局协同，而不仅是纵向深化。在没有看清楚全局的时候，单纯从某个领域深入解决问题，只会“压了葫芦起了瓢”，因为当企业达到一个规模（比如家电企业达到50亿元，每个行业有差异）后，企业内部各个职能的价值冲突性会越来越强，我们仍然在资源有限约束下考虑问题， 具体表现之一就是产销协同，细化表现就是如消费者运营，如果不考虑细分商品匹配性以及基于商品的内容持续运营，以及后续转化交易履约的问题，单纯考虑投放、互动，其效果一定会大打折扣，运营手段一定很空泛且缺乏根基；再比如考虑供应链问题，如果不考虑消费者细分群体的差异，区分渠道的差异，只考虑单纯的货品库存共享、流通周转效率最优等问题，效果会适得其反，大大制约业务的发展。这是个需要全局视角的时代，需要考虑清楚各个要素之间的相互驱动关系、相互制约关系，才能事半功倍，而这个问题不是单个领域的负责人考虑的，应该是企业一把手需要思考的问题，具体落地时可以一步步来，但需要多问几个问题“然后呢？”“下一步做什么？”没想清第三步，没看清第二步，就别迈出第一步。
4）更应该关注背后原理，而不仅是管理应用。现代管理学是20世纪初期产生的，它是在吸收其他学科营养的基础上建立的，其中包括经济学、心理学、社会学等多个学科的理论和方法。经济学为管理学提供了许多基本理论和方法。例如供求关系、技术经济性特征、生产可能性边界、边际效益、劳动者多样性、生态平台经济模式等经济学的基本原理在管理学中也有广泛的应用。这些理论为管理学提供了基本模型和理论基础，帮助管理学更好地进行管理实践。管理学也贯彻经济学的思想来实现组织的目标，将经济学的原理应用于实际管理实践，并尝试寻求更加有效的组织和管理方式。我们很多企业对企业高质量发展、技术创新、数字化赋能、韧性增长和制度创新、组织活力等方面的讨论更多停留在应用层面，对于其背后的理论依据和逻辑关系没有深究，就导致了很多管理动作变形、顾此失彼、人云亦云。建议或希望我们的企业管理者更多地关注管理应用背后的理论依据，从企业管理者成长为企业管理研究者，知其然且知其所以然，这样才会游刃有余、保持战略和举措定力。
因此，本书在研究韧性增长、数据赋能、生产力、生产关系、制度创新这些对企业熟悉而又陌生的管理应用时，秉承的核心原则就是“勿着本相、知行合一”。
第一步，解决“体”的问题，即底层逻辑关系问题，从梳理理论研究入手，期望帮助读者了解每个应用背后的理论源头，再来看在传统时代和数字化时代的差异化，进一步落实到中国消费行业里的具体应用方式和表现形式，因此在本书中前3章和第8章，读者不会看到太多的案例分析和企业故事，因为这部分重点在于梳理清楚企业面向未来的目标，以及实现目标的必答题，并梳理逻辑背后的关系，而不是具体的应用方式。
第二步，解决“面”的问题，从企业级视角看到新质生产力构建的全貌，以及每个层次的定位、价值和相互之间的驱动关系。
第三步，解决“线”的问题，第5～7章具体在消费行业应用时，从企业业务创新的全视角、企业运营的全场景、组织变革的全要素角度梳理相互发展和演化轨迹、成熟度阶段的重点内容、组织变革的时代差异和核心内容。
第四步，解决“点”的问题，对一个具体细分行业（如白酒行业等）、细分领域应用（如渠道终端运营等）、细分组织要素和人才层次（如创新创业领军人才等）进行分析和深入探讨。
过去的成功只代表过去，当消费行业的增长不再依赖于同质的生产制造资源要素时，推动规模快速增长的红利逐渐消失，新生力量层出不穷，竞争对手将不再是我们以往定义的、熟悉的竞争对手，各个行业、企业和品类的差异性越来越大，我们没有成功经验可以借鉴，我们将面临一场没有发令枪、没有终点的分化耐力赛，我们的消费企业唯有转型才有出路，首先要解决的是认知转型的问题，在这场耐力赛中需要“双速”的既快又稳的跑姿和节奏，比拼的是“体力+耐力+思考力”，企业需要丢掉以往成功的固有逻辑和思路，丢掉以往成功的经验和路径依赖，丢掉对表象和“想当然”的迷恋，多探求其本质底层逻辑，多分析其内在理论源头，才能有出路。
未来已来，只是分布得不够均匀，但不行动，那只是未来。唯有选准赛道、定好目标、快速启动、稳健节奏、保持耐力，进化为“变形金刚”，才能保持韧性增长。
希望消费行业企业所有者、掌舵人、高级管理层、研究学者、管理和技术服务机构、投资机构的读者，均可从这本书中获得面向未来韧性增长、构建新质生产力的思路、方法和措施。
各位同仁，我们一起携手共进，快速启动韧性增长引擎、构建新质生产力，全速智胜数字未来！跑赢这场韧性增长耐力赛。
毛健
