这是一本为小微企业管理者量身打造的实用管理书。它来源于作者长期深耕于义乌电商与制造业咨询一线，了解了上百家企业的真实困境与成长故事。小微企业的老板每天都要面对员工流动、组织效率低下、业务增长乏力等现实挑战。本书以“首要任务”为核心思想，系统地回答了小微企业经营中最本质的问题：管理者的时间和精力应该优先投入哪里？书中既有目标管理、人才管理、薪酬绩效管理、增长逻辑等系统性框架，又有电商公司、工厂、工贸一体型企业的具体案例，可以帮助读者在复杂的事务中厘清主次，找到突破口。

??无论是刚起步的创业者，还是正在带领数十乃至上百人团队的小微企业的老板或管理者，都能在书中找到贴近现实的情况，提升认知、改善管理，推动企业更健康地成长。

前? 言
第 1 章　管理的首要——自我管理
1.1? 行为：只有行为才能影响行为 ...003
1.2? 认知：认知能力决定行为质量 ...005
1.3? 情绪：行为被情绪左右 ...010
1.4? 自我管理：情绪管理行为管理时间管理 ...013
1.4.1 认识情绪 ...013
1.4.2 情绪管理 ...023
1.4.3 行为管理 ...027
1.4.4 时间管理 ...044
小? 结 ...050
第 2 章　团队管理的首要任务——目标管理
2.1? 目标：对的目标才起作用 ...053
2.2? 计划：承接目标的关键 ...056
2.3? 跟进：没有过程跟进就没有落实 ...062
2.4? 复盘：从结果中获得更多 ...066
2.4.1 复盘的错误用法 ...066
2.4.2 结果复盘的四步骤 ...067
小? 结 ...074
第 3 章　人才管理的首要任务——知人善任
3.1? 选人：用什么人解决什么问题 ...078
3.1.1 知道自己想要什么样的人，是招聘的前提 ...078
3.1.2 岗位 ...079
3.1.3 面试前的准备 ...081
3.1.4 面试 ...083
3.2? 育人：下一个阶段要解决什么问题 ...086
3.2.1 知识萃取 ...087
3.2.2 常见的两种认知偏误 ...089
3.3? 用人：用情景领导模型看清下属 ...095
3.3.1 绩效 ...100
3.3.2 晋升 ...103
3.3.3 用人所长 ...105
3.4? 留人：薪资永远是最大的诚意 ...108
3.4.1 薪酬总表 ...110
3.4.2 薪酬结构 ...113
小? 结 ...116
第 4 章　沟通管理的首要任务——达成共识
4.1? 对上沟通：结论先行 ...120
4.2? 对下沟通：先说目标和目的 ...123
4.3? 跨部门沟通：厘清共同目标统一战线 ...129
4.3.1 各部门的优先级不一致，目标不同 ...129
4.3.2 信息不对称和反馈不及时 ...130
4.3.3 部门之间相互不信任 ...132
4.4? 会议沟通：管理的重要载体 ...133
4.4.1 传递与同步信息 ...134
4.4.2 解决具体问题 ...134
4.4.3 探讨更多可能性 ...139
4.4.4 管理中最重要的会议 ...141
4.4.5 如何开会才有效率 ...142
小? 结 ...145
第 5 章　冲突管理的首要任务——识别冲突类型
5.1? 公开事务型冲突：追求整体利益最大 ...150
5.2? 公开人际型冲突：换位思考，重塑理解 ...152
5.3? 人际冷战型冲突：设置安全互动场景 ...154
5.4? 事务冷战型冲突：指出统一方向 ...157
5.5? 建设性冲突：团队共创的加速器 ...160
小? 结 ...162
第 6 章　成本管理的首要任务——算清账目
6.1? 企业需要算清的五类账目 ...167
6.1.1 营业收入 ...167
6.1.2 直接成本 ...169
6.1.3 间接成本 ...170
6.1.4 现金流 ...171
6.1.5 盈亏平衡点 ...172
6.2? 算清账目的方法和工具 ...172
6.3? 小微企业的成本管理误区 ...176
6.3.1 成本节省等于一切 ...176
6.3.2 忽略隐形成本 ...177
6.3.3 不重视现金流 ...177
6.4? 从算清账目到优化成本 ...178
6.4.1 数据驱动决策 ...178
6.4.2 逐渐进行精益管理 ...179
6.4.3 对优化效果进行绩效评估 ...180
小? 结 ...181
第 7 章　企业经营的首要任务——增长
7.1? 明确发展方向：三年后想赚什么钱 ...186
7.2? 向哪里要增长：7 个增长方向 ...194
7.3? 外延型增长：寻找外部机会创造顾客 ...195
7.3.1 拓展新渠道、新市场 ...195
7.3.2 并购 ...205
7.3.3 合资联营 ...207
7.4? 结构型增长：优化产品结构、客户结构、组织结构 ...210
7.4.1 优化产品结构 ...210
7.4.2 优化客户结构 ...214
7.4.3 优化组织结构 ...220
7.5? 技术型增长：对 6 种增长路径的技术性突破 ...226
7.5.1 产品创新 ...227
7.5.2 定价策略 ...238
7.5.3 推广 ...252
小? 结 ...267
后? 记? 我们终将留下些什么

前? 言

在义乌国际商贸城二楼的连廊上，我曾听到两位老板的对话，让我至今难忘。其中一位老板手里刚接下 160 多万元订单，却满脸愁容：“开发主管又提辞职了，这已经是今年第二个辞职的开发主管了，打样都来不及。”另一位老板刚被平台罚款 3 万多元，苦笑道：“早听你劝，招个成熟的运营，就不会出这事了……”

夕阳透过玻璃幕墙，把他们的身影拉得很长。那一刻，我突然意识到，如果说业务在狂奔，那么管理就是被蒙着眼追赶，两者之间总有一段让人焦
灼的距离，就像人的身体和自己的影子。这些年，我在金华服务了不少企业。见过年销 10 亿元的电商大卖家，因一次核算失误，导致单场活动亏掉近百万元；也见过看似稳固的家族企业，因夫妻搭档权责模糊，导致家庭和事业一同陷入困境。

常有人说，小微企业不需要管理，这是一个危险的观点。无论团队是 2个人还是 20 个人，只要有分工，就一定有协作；只要有协作，就一定需要
管理。哪怕进入 AI 时代，机器可以替你做很多事，但它替不了你做决策，你必须判断自己和团队该做什么、先做什么。

我看到太多创业者，他们渴望突破瓶颈，却不知从哪里下手；他们以为自己重视人才，却没有真正挖掘现有团队的潜力；他们对水电费精打细算，
却忽视了沟通不畅带来的巨大隐性成本；他们沉浸在宏大的战略蓝图中，却看不到仓库里堆积的呆滞库存。

这些乱象的背后都有同一个根源：创业者不清楚当下的首要任务是什么，也不了解完整的管理体系应当如何运转。《管理的首要任务》不是一本
详解理论的书，而是一个贴身的管理工具箱，帮你在具体情境中找到那个最关键的行动点，并告诉你如何落地执行：

当事务压得你喘不过气时，它教你先稳住情绪、管住行为；

当你被任务淹没时，它帮你聚焦最核心的目标；

当你为人才流失而焦虑时，它告诉你如何识别与激励人才；

当沟通陷入僵局时，它让你掌握达成共识的路径；

当财务账目混乱时，它帮你算清企业的基础账；

当增长方向模糊时，它给你一条可执行的路线图。

如果此刻的你，正站在企业发展的十字路口，请记住——成事，不取决

于你有多少想法，而取决于你抓住并做了多少真正重要的事。

比“做什么”更重要的，永远是“先做什么”。

最后，感谢您的阅读，也欢迎通过以下方式和我进行探讨。

刘大勇于义乌

2025 年 10 月