为什么微软、英伟达、华为以及那些已经走过百年甚至数百年的企业，能够穿越历次危机、屹立不倒？其秘诀在于一套基于“第一性原理”的组织生存法则：短期抓业绩、中期谋战略、长期建生态。

本书《不息之力》将其精辟阐释为“守正出奇，生生不息”的现代商战智慧：“守正” 是根基：稳固的业绩、高效的组织与人才体系，是企业生存的基本盘；“出奇” 是引擎：灵活的战略、拥抱技术的勇气与进化文化，是企业突破的动力。真正的长寿企业，正是在“奇正相生”的动态平衡中持续进化。

本书通过剖析国内外企业案例，系统拆解如何构建“不息之力”的四大源力。旨在助您掌握这套方法论，铸就兼具韧性与活力的组织生态。引领企业穿越惊涛骇浪，迈向基业长青。

这些都关乎企业的生死存亡，是旧的教科书和过往经验给不出的答案，《不息之力》将结合最新的实践案例通过系统的方法论指明方向。

——陈方勇，中国城市更新论坛秘书长、HuanXin创始合伙人

真正的长青之道在于锻造“每次跌倒都能以更强姿态站起”的不息之力。

——丁祖昱，中国房地产业协会副会长、克而瑞集团董事长

是企业活下去并成功穿越重重迷雾的指路明灯，特别推荐给大家。

——高宇，明源云创始人/董事长

将企业的“长生法宝”用一个简单的模型呈现出来，真可谓“致广大而尽精微”。

——刘苹，四川大学商学院教授、博士生导师

这正是本书带来的革命性洞见。它超越静态的框架分析，构建了一个充满生命力的“企业组织生态模型”。

——田涛，百融云创（HK6608）人力资源副总裁

都说“世界是个草台班子”，环顾当下，大部分企业都在逆境中苦苦挣扎。《不息之力》，恰逢其时。

——解冻，万科企业股份有限公司监事会主席

是本既有理论解析高度，又充满实践经验提炼，且别开生面，富有创新的扛鼎之作。

——张永岳，华东师范大学终身教授、博士生导师

《不息之力》的价值，或许就在于它没有提供“放之四海而皆准”的万能公式，而是引导读者在基因与环境的互动中，找到属于自己的生存哲学。

——赵莉，中国网络分享经济实践先驱、超级个体

在这个不确定性的时代，企业如何才能活得更久、活得更好，我在本书中得到了非常好的启示！

——赵燕霞，原美的集团总部人力资源高管

给我们投资带来了独特的视角，让我们判断什么才是好企业，怎么才能变成好企业。

——钟彬，北京喜神资产管理公司董事长

直接从实践需要出发，形成了可以照此行军打仗的“路书”。

——朱恒源，清华大学经济管理学院教授、产业创新MBA项目学术主任

致谢i

推荐序一实践，才是最好的“路书”i

推荐序二致广大而尽精微： 探寻企业的“长生法宝”i

推荐序三练好“内功”，方能穿越周期i

推荐序四在不确定时代，找到确定的生长智慧i

推荐序五在黑暗中独行，找到自己的生存哲学i

赞誉i

前言奇正相生，生生不息i

第一部分不息之力：重新定义企业胜利之道 001

第一章“活下去”以及“活多久”  003

上市公司的十年“大限”005

活在“不确定”的时代007

沧海桑田，既是运气也是实力014

关键是如何活得更长久017

第二章穿越时光的“蓝色巨人” 023

“蓝色巨人”的周期穿越之旅025

业务领先模型（BLM）让IBM领先了吗？029

IBM有战略吗？036

IBM是靠“狼性执行力”取胜吗？039

IBM活得长久的力量究竟来自哪里？043

第三章企业需要具备“不息之力”  051

三井不动产的“不息”之路053

千万别学华为057

似是而非的“不息之力”065

鸟窝里的“不息之力”070

“不息”的窘境076

穿越逆境的组织生存之道083

第二部分培育“不息之力”：四大源力 087

第四章持续的引擎力： 战略落地系统/ 089

乱云飞渡仍从容091

战略不是“任人打扮的小姑娘”097

假太空的“使命、愿景”109

既要，又要，还要，更要115

不复盘就是在空谈124

第五章坚韧的运作力： 组织运作系统 127

组织运作的“五项基本原则”129

房企，你们有啥实力？132

组织起来，无敌于天下143

始终以客户为中心148

绩效主义“害死”了谁？153

第六章不竭的创造力： 人才管理系统159

铁打的营盘流水的兵161

企业家才是最强大的人才吸铁石165

培训不是请客吃饭170

他们如何“分钱”175

人性： 本来无一物，何处惹尘埃187

第七章不息之力的灵魂：领导力和文化系统191

曾国藩“湘军”的崛起与沦落193

伟大的创始人及企业家们197

领导力与企业文化的双向奔赴202

中年微软如何“巨硬”210

软即硬，硬即软，软硬合一218

第三部分涓涓不壅，绵延不绝221

第八章生生不息的企业组织生态223

中国房企何去何从？225

苍山残阳从头越232

数字化及AI的“不息之力”239

企业有“生命”吗？248

第九章“不息之力”的底气257

面向“不息之力”的领导力259

“不息”的企业家精神265

第十章永恒的“不息之力”271

从糖果、巧克力到猫粮、狗粮273

常识的力量278

结语独立不改，周行不殆282

附录诊断“不息之力”: 评估并管理企业组织生态建设情况285

后记不息为体，日新为道289

千万别学华为

前面提到的“三井不动产”，是一家经常被券商、投资机构、房地产公司等拿来研究的企业。经常会有类似“穿越周期，三井不动产做对了什么”、“三井不动产的绝地反击”、“三井不动产代表着中国房企的未来”等等之类的文章充斥在投资研报、商业杂志或者自媒体平台上。中国大陆的房地产企业也曾经多次去日本学习、考察，这其中必去交流的企业之一就是“三井不动产”。

当中国房地产市场风生水起的时候，就有很多房企尝试学习三井不动产的经营模式和转型方法。当中国房地产行业陷入困顿的时候，三井不动产穿越80年的案例又被拿出来反复揣摩。三井不动产为什么能穿越日本经济跌宕起伏的高山低谷？可惜的是，无论是以前还是如今，研究的结论大多是老生重弹，无外乎是处置资产、收缩非核心业务、加强租赁业务、不动产金融化、降负债和杠杆率等等。审视中国房企，他们也确实努力学了，例如原本以住宅地产为主业的万科去做长租公寓、龙湖进入商业地产、绿城做代建、恒大和融创都搞起了游乐场、富力一度成为“全球最大豪华酒店业主见： 广州富力地产股份有限公司2017年年报，香港交易所“披露易”网站。”。但当行业进入震荡行情时，这些房企中很多又开始学三井不动产“处置资产”这招。

大宋哲宗年间（1085年—1100年），慕容家族靠其家传武功“斗转星移”试图掀起天下大乱，以便渔翁得利。这是一门很有创意的武林绝学，简单理解即是通过模仿、抄袭对手的武功招式来对付对手，将对手打过来的招式转而打到对手身上。当慕容复尝试利用此招式跟另一武学奇才萧峰的降龙十八掌硬抗的时候，现场观众和电视机前的观众都屏住呼吸，毕竟“斗转星移”对上“降龙十八掌”，这结果想都不敢想。可惜的是，少林寺的一位扫地老僧站在了他们二人之间，扫了大家的兴致具体内容可参考《天龙八部》（新修版）第五卷第四十三回（作者： 金庸，广州出版社，2013年），后文提到的“鸠摩智”同为此书中人物角色。。

扫地僧人成为一代传奇，靠抄袭、模仿起家的慕容家族最后失魂落魄、一败涂地，再也没有重新起航的机会。“斗转星移”看似可以做到“以彼之道还施彼身”，但这个招式毕竟只是简单的抄袭，充其量只是模仿了别人表面的招式，根本不可能触及到招式内蕴含的内功心法。而且，还有一个最致命的问题，抄袭、模仿意味着永远落于人后，缺少主动破局、前瞻创新的魄力和能力。与此类似的还有鸠摩智，运用逍遥派的小无相功去催化少林七十二绝技，最后伤及自身、武功尽失。其实，爱学习终究是个好事情，但关键是学什么、如何学、如何确保学习成果最大化。

我们相信，中国的房企还会继续学习三井不动产，当然也会继续学习新加坡的凯德集团凯德集团，新加坡国资属性的大型多元化不动产集团，业务聚焦不动产投资管理和开发建设，投资组合遍及全球40多个国家的260多个城市。、美国的黑石集团黑石集团，即Blackstone Group，是全球最大的私人股权投资和投资管理公司之一，总部位于美国纽约，不动产是其主要投资领域之一。。但是，正如中国房地产圈里一位曾经游荡多家知名房企的明星大咖朱荣斌朱荣斌，生于1972年，清华大学土木工程系毕业，曾在中海、富力、碧桂园、阳光城等多家大型房企担任高管。在“2023博鳌房地产论坛”的演讲里提到的： 三井不动产这家公司太值得我们学习了，……这样的企业在国内还没有出现具体见朱荣斌在2023博鳌房地产论坛系列活动“博鳌地产发展大会”上发表的主题演讲，观点网guandiancn。。

房地产行业虽然是一个波及范围极广、在国家经济体系中非常重要的行业，但房企却经常给人一种毫无科技含量、不那么高大上的感觉。因此，也很少有哪一家房企会引发其他行业的学习热潮。这方面，房企确实跟高科技甚至制造业的差距比较大。

在高科技、制造业，联想、海尔、格力、美的等，都曾经是全国很多企业学习的对象。除此之外，华为更是被各行各业学习，无论是研发企业、制造业还是核酸检测、通信服务或金融行业的，几乎没一个行业不学华为的。即使房地产企业，也曾经尝试从华为挖人，试图复制华为的组织管理机制，让全体员工努力“奋斗”。

这并非夸张。不妨在自媒体平台、社交平台或培训平台上用“华为”或者“任正非”作为关键词搜索一番，其内容之丰富、八卦之多，几乎无出其右。2022年7月6日，华为公共及政府事务部在华为内部论坛“心声社区”发表声明称“华为不了解她，她也不可能了解华为。”大家试想，连正常的教授学者对华为的解读都被华为认为是“不可能了解华为”，那些充斥网络上的短视频、爽文的解读，怎么可能值得我们学习？

我们尝试总结一下，大家学华为的典型方式、途径主要大抵有如下几种： 

第一，找跟华为合作过的咨询公司做咨询项目。

第二，从华为挖人或者招募曾经在华为工作过的人。

第三，找曾经在华为工作的培训讲师（例如前华为×××等）讲课。

第四，直接找到华为的管理制度、文件在公司内复制。

首先看看第一种方式。

华为自1987年创立以来，曾经跟多家咨询公司合作，其中不乏国际知名的咨询机构，这些信息基本都在网络上可以搜索到，我们不再点名赘述。但我们不得不说一个事实： 与其说是某些咨询公司助力了华为的成功，倒不如说是华为成就了这些咨询公司在中国的成功。因为，很明显的事实是，某些咨询机构到如今还在大肆宣传他们是如何帮助华为的。在华为接近40年的奋斗征程里，这些咨询公司或许是设计了某套体系、导入了某个工具，但华为从0成长为一家通信行业的全球领导厂商，其成功绝对不是依靠某个制度、某个工具、某个流程。管理是一门科学，不是简单的1+1的问题，而是内外部多种因素相互绞合的结果。所以，如果想通过跟这些咨询公司合作，花钱导入华为曾经实践过的体系、方法论，其结果可能不那么如愿。

第二种方式，比较直接粗暴，我们直接从华为挖人过来。其实，从优秀企业挖人，一直是一个非常经典的学习方法。当年阿里巴巴风生水起的时候，也有很多企业在招聘时总会特别留意有阿里巴巴工作背景的人才。还有国内快消行业的一些企业，也习惯于从宝洁、联合利华等国际知名企业挖人，这种做法无可厚非。我们先不讨论效果，先看看这些人的情况。从优秀企业加盟到一个不那么出名的企业，这些人本身自带光环，也容易自带傲气和行为惯性。有光环就会有阴影，你不知道阴暗处是什么，你也可能误解了这些光环为什么能成为光环。企业优秀，他们的员工难道就一定优秀吗？而且，这些人还有一个致命问题： 他们原则上大都只会复制原企业的做法——毕竟那是经过证明的，而不去考虑这种经验做法是否跟当下的环境匹配、是否跟当下的企业匹配。而比较令人费解的是，一些房地产企业、律师事务所竟然也从华为挖人，想学华为的什么呢？虽然，我们承认不同行业的某些管理事务是相通的，特别是在组织、人力资源、领导力等方面，但企业的个体差异、行业差异、动态变化的环境差异还是存在的。如果这个人无法理解、领悟这些差异，不懂得管理这些差异、利用这些差异做一定的适应性创新，那么这个所谓的优秀企业的优秀人才可能真的并不适合你的公司。

至于其他两种方式，无论是找前华为人（或类似的前××人）培训讲课，还是简单复制相关制度，或许能让你的企业开开眼、了解下华为或阿里或其他优秀企业的一些实践经验、教训，但也仅此而已。盲目套用他人的经验，往往会忽略自身的实际情况，导致水土不服，甚至适得其反。

我们并不反对学习优秀企业、学习优秀的管理实践，而且企业管理这门科学的发展在一定程度上也依赖于对过去或成功或失败的管理实践的学习、总结和反思。但千万不能“只见贼吃肉、不见贼挨揍”，不能只“眼红”华为的成功，而没有认识到华为经历的挫折、持续的试错、全球化的冒险和各种挑战。

我们不妨静心思考一下华为那些所谓的成功因素该如何学习。

华为长期、持续的自主研发和创新，在其深度参与市场竞争的通信网络、通信终端、通信芯片等领域都拥有着大量的专利布局，也是相关行业一些全球标准的参与者甚至制定者。自主研发和创新的背后，是持续投入资金、不断吸纳优秀人才，更要敢于试错、包容失败，持续的自我批判、自我反思。试问，这个方面，我们该如何学习？

华为成立初期是做电话交换机的代理贸易（贸易，销售挣钱），然后购买零件自主组装（加工，降低成本赚取更多利润），最后决定自主研发（自主研发和创新，获得持续发展和盈利），相当于也是“贸工技”之路。这条路走起来并不容易，与之对应的是中国的另一著名企业、同样是走“贸工技”之路的联想，这两家公司也曾经被拿来做对比。在中国改革开放以来，也有大量公司是走的这个路子，我们不能简单的评价“贸工技”、“技工贸”孰优孰劣，毕竟都有成功的案例存在。但作为学习者，我们需要思考，如何学？如何真正实现“贸工技”之路或者“技工贸”之路或者其他什么路？毕竟，无论哪条路，都是需要接受市场检验、需要让现金流尽可能的充沛、需要客户认可。

华为还有许多比较具体化的管理动作，例如全球化与本地化的战略融合、组织变革实践、领导力和干部管理、人才激励、团队建设等。这其中，有些似乎容易学，比如所谓的BLM模型、领导力模型、股权激励等，可以照猫画虎的模仿一番，但基于行业洞察的战略调整、灵活的市场策略等，这些更多的是涉及到思维、艺术甚至价值观方面，可能就很难学习。但目前很多培训机构、咨询公司又只喜欢或者只能提供具体方法论、工具模板的学习和导入，因此要想真正学明白也绝非易事。

此外，华为还有着最令人称道的“以客户为中心、以奋斗者为本”的核心价值观，这个价值观深刻的影响着华为公司内部几乎全部管理领域。但是，我们肯定不能想当然的认为模仿《华为基本法》做个文化纲领、企业宪章之类的就能做好这个事情。毕竟，有个不可忽视的事实就是，参与起草《华为基本法》的专家们也曾经起草过《华侨城集团宪章》、《三星（中国）文化》、《中国电信文化》等等其他一些类似的文件，那么为什么现在这些专家们只拿其中的一家出来吆喝呢？

我们不能迷信华为或者其他优秀公司所采用的某个具体的模型、工具，更不能有优秀企业背景的专家、学者。企业管理发展百年来，涌现出大量的管理理论、模型，例如前面提到的BLM模型、麦肯锡的7S模型、因为阿里巴巴而风靡一时的6盒（Six Boxes）模型、宝洁等公司经常使用OPM模型（组织绩效模型，Organization Performance Model），还有从日本传播到美国然后被诸多世界500强企业发扬光大的OGSM（Objectives, Goals, Strategies, Measures，目的、目标、策略、衡量）模型、企业再造（BPR），以及平衡计分卡（BSC）、价值树分析（Value Tree）、KPI（关键绩效指标，key performance indicator）、MBO（目标管理，Management by objectives）及由MBO衍生的OKR（目标与关键结果，Objectives and key results）等。这些模型，有些聚焦于战略规划、有些侧重执行、有些属于组织绩效或者个人绩效，有些又涉及所谓的变革。

从这些模型中，我们很容易发现，我们无法单独讨论组织（管理模式、架构、流程等），因为组织要实现战略、支持长期目标；我们也无法单独讨论战略，因为脱离了组织，战略就是空中楼阁、一张废纸；我们也无法单独讨论人才，因为组织存在的目的就是把人聚集在一起实现一个共同的目标（正如IBM所提倡的）。但在我们企业具体的管理实践中，由于分工的需要，这些又往往是割裂的。比如，在一个正常规模的企业组织内，我们可以看到战略部门、人力资源部门、企业文化部门、运营管理部门，现在更是有不少企业设立了组织发展部门。正如BPR理论的创始人之一迈克尔·哈默迈克尔·哈默（Michael Hammer，1948年4月13日—2008年9月3日）是一名犹太裔美国工程师、管理学家，曾任麻省理工学院（MIT）计算机科学教授，业务流程再造（BPR）理论的创始人之一。在反思了诸多BPR失败的案例后说：“我不够聪明，受工科背景影响太深，并没有考虑到人的维度。我明白人的维度很关键。”“I wasnt smart enough about that. I was reflecting my engineering background and was insufficiently appreciative of the human dimension. Ive learned thats critical.”迈克尔·哈默的反思非常有价值，其最大的意义并不是对BPR理论的否定，毕竟BPR在数字化手段的加持下还是可以发挥很大作用的。哈默反思的意义在于我们该如何正确认知、理解和应用这些模型、理论、方法、工具，并得到想要的结果。

再比如麦肯锡的7S模型（可参考图31），这是一个比较简洁的模型，主要分为3个硬S（Hard S）和4个软S（Soft S）。其中，3个硬S是指Strategy（战略）、Structure（架构）和Systems（系统），4个软S是指风格（Style）、员工（Staff）、技能（Skills）、共享价值观（Shared Values）或最高目标（Superordinate goalsSuperordinate goals（最高目标或超常目标），指那些值得完成但需要两个或多个社会群体合作才能实现的目标。该心理学名词最早是由现代社会心理学奠基人Muzafer Sherif（穆扎弗·謝里夫）在1940—1950年代进行的群体关系研究中提出并应用于解决群体冲突。在企业目标管理领域，这个概念被用宗旨、愿景、使命等更丰富的词汇进行阐述。）。那么问题来了： 对于中间的S，我们该理解成“核心价值观”还是“最高目标”？很明显，核心价值观和最高目标是两个完全不同的概念。另外，我们该如何理解汤姆·彼得斯针对7S模型所说的“Hard is soft，Soft is hard.”（硬就是软，软就是硬）？

图31麦肯锡7S模型总之，学习华为或其他优秀企业，不能只看到表面的辉煌，不能只学习其具体的管理工具、模型，而是要深入理解其背后的艰辛和付出，认识到他们面对挫折的自信和勇气，从中汲取真正的智慧和力量，结合自身实际，探索适合自己的发展之道。正如前述提到的地产大咖朱荣斌在当年的演讲里所期望的，我们也希望中国能涌现出我们自己的三井不动产、我们自己的黑石集团，涌现出更多的“华为”。

前言

 奇正相生，生生不息

1975年4月，当比尔·盖茨（Bill Gates）与保罗·艾伦(Paul Allen)共同创办微软时，他们无法预见近半个世纪后，这家公司会站在人工智能（AI）的风口浪尖，市值连续翻越3万亿、4万亿（单位： 美元）两个大关，成为全球商业版图中最耀眼的星辰之一。

这趟波澜壮阔的旅程充满了变数。微软曾因云计算的战略远见重回巅峰，也曾因对OpenAI的果断投资，借由ChatGPT的光芒，在AI时代占得先机。然而，正如微软在其发展历程中数次经历的跌宕起伏——从个人计算机时代的霸主，到错失移动互联网的迷惘，再到如今AI浪潮中的领航——这一切都深刻揭示了一个商业世界颠扑不破的真理： 没有永恒的顺境，只有永恒的变化。

ChatGPT的出品方OpenAI公司成立于2015年，最初只是作为一家非营利机构运营。该机构的初始资金来自伊隆·马斯克（Elon Musk）、亚马逊云服务（AWS）以及一些其他风险投资人。2019年，该机构决定向营利性公司转型。微软公司陆续向其投入超过100亿美元，同时还提供微软的云计算服务作为ChatGPT的训练、应用平台。2023年，ChatGPT相关功能整合入微软Microsoft 365、Bing搜索、Windows操作系统、Azure云等一系列产品及服务中，助力微软驶向AI快车道。

微软的未来发展究竟如何，我们很难下结论，但我们相信微软绝不会绑在ChatGPT这一棵树上。时代变化持续加速，技术飞速演进，当初感叹微软错失移动互联网时代的人估计现在又在赞赏微软紧紧抓住了AI的大机遇。微软成立至今已有50年，但在此轮AI大潮中火速爆发、市值首先攀上4万亿美元里程碑的却是一家曾经两次挣扎于破产边缘的小公司、如今被誉为“AI军火商”的英伟达（NVIDIA英伟达（NVIDIA），创立于1993年1月，全球GPU芯片领导厂商、计算机图形和 AI 技术领域的主要参与者。）。

回归商业本质，AI浪潮其实与过去的任何一次技术革命一样，既带来了前所未有的机遇，也隐藏着足以颠覆一切的危机。有些企业抓住机遇趁势崛起，有些则可能悄无声息地被甩出赛道。不妨看看那些80岁、100岁甚至已经活过几百年的企业，他们如何应对AI浪潮的冲击？毕竟存活越久的企业，其所经历的时代的变迁只会更加复杂、所经历的风雨大浪也更多。

随便列举几个： 博世（Bosch）、宝洁（P&G）、玛氏（Mars）、高露洁棕榄（ColgatePalmolive）、雀巢（Nestl）、联合利华（Unilever）、国际商业机器公司（IBM）、诺基亚（NOKIA）等，这些都是大家或许听闻、在相关行业具有一定影响力的企业，他们基本都经历了百年以上的征程。有关数据显示数据来源： Nikkei BP Consulting/Anniversary Business Lab于2022年10月发布的“100年企业调查数据”。，全球超过百年的企业约在8万家左右，其中日本约占50%，美国约占29%。这些企业，或许看上去有些古旧、老气横秋，甚至光环不在、经常给人过气的感觉，但新兴企业想完全颠覆他们在行业、市场中的地位，也绝非易事。例如，如何打败可口可乐（CocaCola），至今还只能停留在科学幻想的层面上《如何打败可口可乐》是美国著名化学家、口服避孕药之父翟若适（Carl Djerassi）所撰写的一篇短篇小说，原名为“How I Beat CocaCola”。。

这些企业为什么可以穿越历次逆境而不倒？是因为他们有着不可替代的技术和产品、正确的战略布局，或风水先生比较给力？抑或是他们这些企业有高人指路、能人辈出？再或者，是因为他们比其他企业更善于抓住每个时代的风口机遇？我们无意去探讨个别因素，只想回归商业原点： 无论行业新贵、行业巨头抑或是百年老店，它们每一次的决策，每一次的转型，都必须回归到企业经营的“第一性原理”——如何活下去？

无论是英伟达的创始人兼首席执行官黄仁勋总是念叨的“感觉公司快倒闭了”“公司离破产只有30天”，还是任正非的“活下去，是企业的硬道理”“华为的冬天”“华为的红旗能打多久”等等，并非仅是“危机意识”或“危机感”之类的压力传递，而是要真正放下身段去思考： 真正让企业活下去、持续穿越周期的动力是什么？

这是一切管理的起点，是一切决策的终极拷问。任何脱离了“活下去或持续活下去”这个根本前提的管理模型、战略规划乃至文化建设，都可能沦为无根之木、无源之水。然而，“活下去”并非苟延残喘，而是要思考如何活得更长久、更健康，如何在穿越一次又一次逆境周期后，变得更加强大。

短期来看，基于业务、产品优势获取的强劲现金流、财务表现非常重要。财务收益是活在当下的力量，让企业在每个当下都有安全感，充裕的资金可以让企业有更多试错、创新的可能。但很明显，财务表现来源于卓越的服务、客户极度认可的产品或技术创新、成本优势等，但罕有企业能够持续保持产品领先、技术领先或成本领先，领先企业被模仿者、抄袭者或其他创新者颠覆的案例层出不穷，被颠覆的速度也越来越快。

眼光稍微放长一些，从中期来看，企业高远的战略布局或许可以让企业在一定时期内实现长足发展。可以认为，企业的中长期战略及各增长曲线的合理布局，是考验企业的中期指标，体现一个企业应对外部变化的能力。但成也战略、败也战略，3年、5年、10年或许还可以布局掌控，20年、50年甚至100年的战略如何制定？靠风水先生的罗盘吗？

因此，从跨越时代、基业长青的角度看，影响企业成功的恐怕只能是企业自身。外部环境永远在不停变化，甚至加速变化，技术会被淘汰、产品会被抛弃、客户会更替、消费者会换代、再优秀的人才也会离开，风水大师的寿命也比较有限，那么到底是什么让很多企业还是走过了百年，甚至几百年？

有人说： 唯有文化生生不息。但没有人能仅靠精神食粮活着，葡萄糖对维系人的生命至关重要，企业同样如此。

也许有人还会说那些知名企业之所以能活那么久，是因为他们总能在关键时刻做到灵活调整、及时转身、矫健转型。孙子言“奇正相生，如循环之无端”见《孙子兵法》之“势篇”。，这恐怕是做企业的最高境界了，也的确是可以让企业无限运营下去的不二法门。但是，“奇”的关键是打破平衡，而做到“循环之无端”的关键在于抓住机遇实现“奇正之变”，试问有多少企业能做到诸如这般呢？即便做到了，他们是怎么做到的呢？

在古代，能领悟“奇正之变”、能灵活运用“奇正相生”的将领，基本上可称之为“战神”。正如唐朝名将李靖所言：“凡将正而无奇，则守将也；奇而无正，则斗将也；奇正皆得，国之辅也。”可见，面对纷繁变化的时代，懂得“奇正”是多么重要。但在冷酷的战争中，做到“奇正相生”并非易事，要不然李靖也不会跟能征善战的李世民对此讨论那么深入见《唐太宗李卫公问对》。李卫公即李靖，隋末唐初名将，被唐太宗李世民封为卫国公，世称李卫公，凌烟阁二十四功臣之一。。商场如战场，同样面对纷繁复杂多变环境的企业界是否可以做到如此呢？久远时代的企业跟我们可能有些历史距离，但那些奋斗了几十年、上百年，穿越多轮逆境，至今仍在为社会、为消费者提供各种产品、服务的企业，似乎已经为我们蹚出了一条路，这就是最大的希望。

从“第一性原理”到“奇正相生，生生不息”，这正是本书探讨的核心——不息之力。

微软、英伟达、华为以及那些已经走过百年甚至数百年的企业，它们之所以能够穿越历次逆境而不倒，是因为它们基于“第一性原理”构建了一套独特的、能够驾驭变化的组织生存之道。这套方法论可概括为： 短期抓业绩指标以活在当下，中期谋战略布局以赢得未来，长期则要构建一个生生不息的组织生态。

同样，这也是“奇正相生，生生不息”的现代商业演绎。

所谓“正”，是企业稳固的根基，是其短期赖以生存的业绩指标、成熟的组织运作系统和核心的人才管理体系。这是企业的基本盘，是独立不改、周行不殆的运营底座，是企业“守正”的力量。

所谓“奇”，是企业应对变化的引擎，是其中期灵活调整的战略布局、敢于拥抱新技术的勇气、推动组织进化的领导力与文化。这是企业打破平衡、寻求突破的创新之源，是企业“出奇”的智慧。

真正的长寿企业，从不固守于“正”，也不沉迷于“奇”，而是在“奇正相生，如循环之无端”的动态平衡中持续进化。本书《不息之力》旨在帮助读者理解并应用这套企业组织生态的构建逻辑。我们将通过剖析国内外众多企业的经典案例，系统阐述如何培育“不息之力”的四大源力——

 持续的引擎力：  以“第一性原理”为核心的战略落地系统。

 坚韧的运作力：  支撑战略、灵活高效的组织运作系统。

 不竭的创造力：  驱动创新、生生不息的人才管理系统。

 不息的灵魂：  贯穿始终、点燃一切的领导力与文化系统。

这四个系统相互链接、协同发力，共同构成了一个稳固而又充满活力的企业组织生态。

希望这本书能够激发您的思考，为您带来启发和价值。让我们一起回归商业的本质，从“活下去”的第一性原理出发，共同探索构建您所在企业的“不息之力”，引领它穿越未来的惊涛骇浪，走向基业长青的彼岸。