业务管理者一定能成为优秀的团队领导者吗？这是所有企业中层管理者面临的“灵魂之问”。本书通过角色定位、向上协同、向下赋能和跨部门协作四大模块，系统梳理和总结了中层管理者面临的现实挑战和典型问题，通过大量的工具、方法和解决方案，帮助中层管理者完成角色转型，走好职业进阶的关键一步。
本书核心内容已先后在36 家全球科技独角兽企业、89 家世界500 强企业与178 家中国优秀企业落地实践，为中层管理者提供“百科全书”式转型解决方案，适合正在寻求管理进阶和领导力提升的中层管理者阅读。

自序 VUCA 时代的中层再进阶
第一部分 中层管理者的角色定位
——不是上传下达，而是承上启下
第一章 中层不是夹心层——中层管理者面临的三大困境/002
困境一：晋升之路越来越窄/003
困境二：专业之路越来越远/004
困境三：创新之路越来越难/006
第二章 中层不是传声筒——中层管理者遇到的三大挑战/010
挑战一：如何与上级同频共振/012
挑战二：如何与团队凝心聚力/015
挑战三：如何与平级协同与共/018
第三章 中层不是万金油——中层管理者应对的三大矛盾/024
矛盾一：认知和行动/026
矛盾二：格局和角色/028
矛盾三：短期和长期/033
第四章 中层到底是什么——中层管理者的三大角色定位/038
角色一：战略执行者——既要洞察战略，又要果断执行/043
角色二：资源整合者——既要激活内部，又要撬动外部/047
角色三：团队领导者——既要用好制度，又要打造文化/051
第二部分 如何向上协同
——不是言听计从，而是同频共振
第五章 向上协同的前提——不是讲义气，而是共同体/062
定位一：上下级是目标共同体/066
定位二：上下级是利益共同体/068
定位三：上下级是事业共同体/071
第六章 向上协同的误区——不是帮倒忙，而是正需要/079
误区一：“一致”不是没声音/080
误区二：忠诚不是拍马屁/083
误区三：协同不是“搞关系”/085
第七章 向上协同的真相——不是表决心，而是真负责/092
真相一：关键时刻，别掉链子/093
真相二：紧要关头，你最靠谱/100
真相三：山穷水尽，你来开路/103
第八章向上协同的策略——不是被动响应，而是主动协同/108
策略一：基于目标的协同/108
策略二：基于信任的沟通/112
策略三：基于成果的执行/115
第三部分 如何向下赋能
——不是施压管控，而是团队赋能
第九章 团队赋能的前提——不是树权威，而是定军心/128
“团队赋能三问”之一：拿什么赋能团队/130
“团队赋能三问”之二：靠什么达成绩效/133
“团队赋能三问”之三：凭什么成就团队/138
第十章 团队赋能的误区——不是搞平衡，而是守原则/146
误区一：当老好人/149
误区二：玩平衡/153
误区三：一味妥协/159
第十一章 团队赋能的真相——不是做交易，而是打胜仗/166
真相一：打胜仗——没有胜利，一切皆空/166
真相二：聚合力——没有追随，貌合神离/170
真相三：建系统——没有体系，昙花一现/174
第十二章 团队赋能的策略——不是求完美，而是抓关键/181
策略一：抓持续增长/181
策略二：抓团队进化/185
策略三：抓组织变革/194
第四部分 如何跨部门协作
——不是三十六计，而是力出一孔
第十三章 跨部门协作的前提——不要门户之见，而要尊重为先/204
认知一：KPI 视角——先有相互支持，再有KPI 达成/206
认知二：价值链视角——先有相互尊重，再有高效协作/208
认知三：关系视角——先有相互信任，才能解决问题/211
第十四章 跨部门协作的误区——不要勾肩搭背，而要共克时艰/218
误区一：办公室政治/220
误区二：互相拆台/224
误区三：内卷/229
第十五章 跨部门协作的真相——不要自以为是，而要协作制胜/235
真相一：与其被动等待，不如主动拆墙/236
真相二：与其证明对错，不如聚焦目标/240
真相三：与其好为人师，不如群策群力/245
第十六章 跨部门协作的方法——不要斤斤计较，而要持续双赢/250
方法一：基于项目成功“打胜仗”/250
方法二：基于业务联动“促关系”/255
方法三：基于战略协同“共成长”/259

自序　VUCA 时代的中层再进阶

经过三年抗疫，我们好不容易熬到了春暖花开。然而，很多企业却发现期待中的井喷式增长并没有到来。向外看，行业和市场正在发生巨变。华尔街不再人声鼎沸，硅谷和中关村的科技大厂都在实施降本增效，ChatGPT 的到来，让数千万
“打工人”忧心忡忡，而官方给出的CPI（Consumer Price Index，居民消费价格指数，简称CPI）、PPI（Producer Price Index ，生产价格指数，简称PPI）、PMI（Purchasing Managers’Index，采购经理人指数，简称PMI）等经济数据也让人难言乐观。尽管碳中和、新能源汽车、数字新基建、智能制造等相关行业仍处于风口，但更多行业正步入深度调整期，面临着更深层次的存量竞争。可以确定的是，新一轮市场周期正在形成，行业增长逻辑正在改变，企业要有新“活法”。
向内看，企业组织体系与办公模式已不同以往。之前因新冠疫情影响兴起的居家办公，有了Zoom、Teams 、飞书、腾讯会议等在线协作工具的加持，已成为不少企业习以为常的办公方式；而随着95 后、00 后等人群步入职场，很多企业过往那种金字塔结构、强目标管控、重KPI（Key Performance Indicator ，关键绩效指标，简称KPI）考核的管理模式，正在被扁平化组织、矩阵式结构以及更强调上下一致、左右拉通的OKR（Objectives and Key Results ，目标与关键结果
III
法，简称OKR）模式所取代；那些大大超过法定工作时长的“996 （每天上午9 点上班，晚上9 点下班，一周工作6 天）”与“007（每天从0 点到0 点，一周7 天不休息）”不再被大家所接受，而很多年轻人宁愿冒着风吹雨打送外卖，也不愿进工厂在流水线上打螺丝钉，人们的就业理念正发生改变。一边是企业招不到合适的员工，一边是很多人找不到合适的工作，这种“拧巴”状态还会持续很长一段时间。
外部市场变化要适应，内部组织变革要跟上，这对企业管理者提
出了新挑战。宝洁公司前高管罗伯特?麦克唐纳（Robert McDonald）
曾借用一个军事术语VUCA 来描述这种变化。VUCA 指的是
Volatility （易变性）、Uncertainty（不确定性）、Complexity（复杂
性）、Ambiguity（模糊性）。现如今，企业处于VUCA 时代，更需要
随机应变，以适应新的挑战。高层管理者要看清行业趋势，找准战略
方向，推动企业进行业务转型与组织变革；中层管理者既要承接公司
战略变局，在流程、机制、业务模式与团队文化层面助力公司战略的
落地，又要适应组织变革与新生代员工的管理挑战，帮助企业实现有
效率的增长与高质量发展；而带领团队成员达成目标永远是基层管理
者的第一要务，他们要让员工认同公司的战略方向，还要想办法赋能
团队并带领团队“打胜仗”，还要让一线员工有安全感和信任感，主
动融入组织变革的进程中去。说实话，哪一条都不简单。
这其中，中层管理者的角色胜任与领导力至关重要。首先是承上
启下。无论是公司战略落地，还是业务转型与组织变革，如果没有中
层管理者的全力以赴，那些伟大的使命和愿景就很容易落空，更不要
说流程再造、机制设计、文化打造、梯队建设与人才培养了。缺少了
中层管理者的支持，执行很难奏效。其次是“中间”与“中坚”。“中
间”指的是角色与位置，“中坚”指的是能力与贡献。中层管理者处
于公司腰部，如果一家企业的腰部力量不强大，很难想象企业如何在越来越卷的市场竞争中立足。而在一家企业中良将如云、英才辈出，本质上就是中层力量的强大。另外，从移动互联到人工智能，从扁平化组织到矩阵型组织，在每一轮技术革新与组织变革后，“去中间化”的声音都不绝于耳，中层管理者的价值贡献总是被唱衰，他们总会遇到“中间商赚差价”的质疑与挑战。然而，事实上，中层强则公司强，中层有担当则团队有信心、公司有希望，中层有力量则公司有力量。中层管理者要搞清楚一点：所谓“去中间化”，本质是清退组织中那些只做传声筒、关键时刻不担责、躺平没贡献、长期平庸不思进取的中层管理者。而那些总能给公司带来价值产出，带领团队攻坚克难，致力于业务创新和增长，认同并践行企业文化的中层管理者，永远都是公司弥足珍贵的中坚力量。
然而，在过往的企业调研中我们也发现，并非所有的中层管理者都能适应VUCA 时代的诸多挑战。尤其是在公司外部市场环境发生改变、内部组织变革需要攻坚克难的时刻，很多中层管理者在角色胜任和领导力层面跟不上公司的战略发展要求，出现了业务增长乏力、团队管理松散、绩效难以提升、创新成果匮乏、人才培养进展缓慢等问题，主要有以下七大典型表现。
表现一：重业务管理，轻团队管理—业务上亲力亲为，团队管理上乏善可陈，多低头拉车，少抬头看路。
表现二：重经验复用，轻团队创新—业务创新乏力，过度依赖经验，不信任员工的能力和判断，自己的视野和格局成为团队发展的最大瓶颈。
表现三：重绩效结果，轻过程管理—只关心结果的达成，不重视过程管理，遇到问题亲自上，总扮演救火队长。
表现四：重情感管理，轻制度管理—靠情感、情义、关系解决团队问题，要么采取“家”文化，要么采取“江湖”文化，总当“老好人”，导致流程和制度成摆设。