成为领导者需要什么特质？

如何成为一名卓越的领导者？

为什么你能成为领导者？

数字时代的首位领导力大师伊曼纽尔·戈比洛将在书中为你揭晓答案。

本书结合作者20年来为高绩效领导者提供咨询的经验，总结出成为卓越领导者的20条成功法则。每一条法则都以一个引人入胜、易于识别的真实故事，构建出一个沉浸式的商业体验场景。本书能够帮助有抱负的领导者以不同的方式看待自己的处境，带领读者通过领导力打造的三个步骤，成长为一名卓越的领导者。

何为领导力

法则 1  你可以成功/6

法则 2  把螺丝排列整齐/18

法则 3 “EST”（最）和“ER”（更）并不能代表价值/28

法则 4  领导是一种道德行为/39

法则 5  不要高估真实性/50

如何成为卓越的领导者

法则 6  不过分夸大共情/66

法则 7  唯有死亡能让人丧失动力/76

法则 8  赋能提升/87

法则 9  看见与被看见/98

法则 10  小心新刷的油漆/107

法则 11  被量化之事永无完成之时/118

法则 12  紧随资金，不随潮流/128

法则 13  要么共赢，要么全输/139

法则 14  二选一？两者都要/148

法则 15  万用答案：“视情况而定”/159

法则 16  领导即选择/166

为何你能成为领导者

法则 17  知足胜于贪多/180

法则 18  从被雇用开始，理解你将陷入的困境，避免被解雇/191

法则 19  你并非不可或缺/200

法则 20  你会失败/210

结? 语

法则 3

“EST”（最）和“ER”（更）并不能 代表价值

英国伦敦

在研讨会上安排这些摄像头、麦克风和记者，并非我的主意。然而，我承认，我希望这是我的主意。

是客户的一名员工建议我们让专业人员参与其中的。“这样会让整个过程显得更加真实。”她说道。实际上，“真实”这个词甚至有些低估了这一情况。对于许多参与者而言，这种体验令人感到恐惧。但值得注意的是，这种恐惧其实是一件好事！

我们精心打造了这场研讨会，旨在将全球电信巨头的高层领导汇聚一堂。我们的目标简洁而明确——提供富有启发性的见解，助力参与者勾勒出他们的业务蓝图，并确定实现这些蓝图所需的文化导向。

我们选择以一个简洁而深刻的问题开启我们为期四天的研讨之旅。这不是一个空洞的反问，而是一个实际且至关重要的问题，它在全球范围内的公司零售点不断被提出：“我为何要选择你们？”

这正是记者们聚集在会场外的原因。他们像一群狼一 样，守候着、等待着机会的到来。当参会者们从机场巴士上走下来时，他们立刻蜂拥而上，场面壮观极了。我们中的一些高管经过了严格的媒体训练，而另一些则凭借对媒体的深刻理解，从容应对。

那些以英语为母语的人似乎更加轻松自如。营销高管的回答则更加巧妙。那些商务人士，几乎在记者们还没来得及说“停”之前，就已经拿出了合同。这一幕既有趣又轻松，为一天的工作拉开了序幕。最重要的是，这一幕促使我制定了一条新法则。

这条法则是在工作团队与我共度的夜晚中孕育而生的。当时，我们一同回顾记者的录像，筛选关键信息和主题，并精心准备着第二天的反馈内容。大约十分钟后，我们不约而

同地发现彼此脸上都挂着微笑，心照不宣。

在观看视频时，我们并未像父母观赏孩子在学校里的演出那样，眼中流露出自豪与成就感。我们更像是享受着观看低俗电视剧所带来的“罪恶快感”。高管们的演讲犹如一档糟糕的真人秀节目，仿佛是一集《学徒》或某个初次约会节目中的片段。

我们的高管们所使用的每一个词汇，无不以“-est”或“-er”结尾，彰显着我们的卓越：最快、最大、最精益、最简便、最经济、最优良、最和蔼、最轻松。这全然是以自我为中心的宣言！若这番话出现在速配活动中，恐怕没人能获得再次约会的机会。即便有幸得到，这样的关系也难以持久。你或许可以凭借财富、速度和效率建立起一种契约关系，但一旦竞争对手迎头赶上，你将何去何从？当你陷入贫困、迟缓和笨拙的境地时，关系又将如何维系？除非它建立在超越“-est”和“-er”的更深层次的基础之上。

我们的高管们能够表达他们产品价值的唯一方式，要么是关联到他们业务的特性，要么是聚焦于产品本身，或与竞争对手形成对比。一切都是关于他们自己的。我敢肯定，他们认为，通过这种暗示，他们谈论的一切都是对客户有利的，但他们从未觉得有必要再向前迈进一步。结果，这就像是那种约会——你会安排一个朋友在中途打电话来，以便结束那无休止的“我是不是很了不起”的对话。

但是，这件事为什么重要？我们的高管们并不是在约会，也不是在《学徒》上找工作。这很重要，因为无论你是想获得客户的自愿消费，还是追随者的自主型努力，你都必须清楚自己带来的价值，并以一种能够引起共鸣的方式表达出来。契约型的付出和努力或许能够应对各种“-est”和“-er”，但它们不会给你带来任何额外的自主型结果。

当然，了解自己的优势很重要，但这本身并不能给你一个全面的自我价值感。只有当你对自己的弱点和成长领域有所了解时，你才能清楚地了解自己作为领导者的身份。在你开始担忧我对约会有某种特殊癖好之前，让我澄清一下，这之所以重要，是因为就像商业上的其他许多事情一样，领导力本质上与人际关系密不可分。而人际关系，就像一部两人（领导者和追随者）参演的戏剧，如果你不知道观众（他人）认为什么有价值，那么你（领导者）就不知道自己有什么价值，你（领导者）的表演就无法触动人心。如果你想要建立关系，就必须关心你的合作伙伴，和他们交流，你对他们的关心程度要和你关心自己的程度一样。

确定自己的价值就像是踏上一场自我探索的奇妙之旅，不仅要挖掘自己独一无二的宝藏，还要洞察潜在追随者的独特需求。这可不是一场简单的“我有什么”与“他有什么”的比较大赛。要想让人心甘情愿地追随你，你就得创造出一种令人难以抗拒的魅力。当我们评估自己的价值时，可别只盯着那些传统的、冷冰冰的个人成就清单，或是在竞争的世界里打分数。

领导者往往缺乏对自己价值的清晰认识，对于这一现象，我一直感到困惑不解。虽然我们将在法则7和法则8中探讨这一问题的根源和解决之道，但归根结底，这很大程度上是因为我们不愿意敞开心扉，向他人坦诚地表达他们对于我们而言有何价值。这种缄默，尽管在某些文化中表现得更为突出，但它普遍存在于各种文化之中。

无论你如何评价自己，你的周围总会有同事暗自羡慕：“我要是能像他（她）那样就好了”或“我要是能做到他（她）所做的一切该多好”。然而，他们永远也不会主动向你表达这种感受，而你也永远不会主动去问。但这样的感受确实存在。这种反馈的缺失，正是个人认识自身价值的重要障碍。请不要误会，我并不是主张盲目乐观，只看到优点而忽视缺点。我深知弱点可能对职业生涯造成的破坏性影响。但我更加清楚地意识到，如果我们不能理解自己的独特之处，就无法有效地创造和提供价值。

首先，确立自身价值的第一步，是深入挖掘那些使你独一无二的特质。这个过程可能需要一番努力，但请务必抽出时间，认真审视自己的技能、优势和品质。专注于发现自己的强项，同时也要留意他人在哪些领域需要你的专业技能或帮助，因为这些领域往往具有不可忽视的价值。但请不要就此止步，否则你可能会陷入我在伦敦遇到的一些高管遇到的困境，他们只是发现了一堆“ESTs”和“ERs”，却未能深入挖掘。相反，你应该进一步探索，究竟是什么独特的气质和经历，让你获得了这些特殊的“ESTs”和“ERs”。

然后，勇敢地迈出寻求反馈的一步。从你信任的人开始，与他们分享你的困惑和不安，这样你会感到更加安心。请他们坦诚地告诉你他们对你的看法，包括他们欣赏你的地方以及他们认为你具有价值的特质。记住，这不是为了寻找改进的空间，尽管自我提升的旅程永远值得追求，但那不是我们今天讨论的重点。

在收集了这些宝贵的反馈之后，花时间去思考你如何影响他人。领导力，归根结底是一种能量的交换——创造一个环境，让他人能够积极地参与进来，正如之前提到的法则所言。在这种情况下，只有当你的独特品质真正影响到他人时，它才能转化为你的独特价值。所以，你必须认识到自己的贡献，以及这些贡献对他人的影响。回想那些你以积极的方式改变他人生活的时刻，无论是在个人层面还是职业层面，你都要意识到自己的影响力和自己对他人生活的深远影响。

将自我反思与细致观察融为一体。留意他人在不同场合下对你的反应，看看是否有人经常向你请教、征求意见或寻求帮助。思考一下，他们为何会依赖于让你来完成某些任务，以及这种依赖发生的频率和背后的原因。这些互动往往是你为他人带来价值的明确标志，尽管他们可能并不总是能意识到这一点，或者不能清晰地表达出来。

同时，寻找那些你积极影响他人幸福感和快乐时刻的实例。自愿的追随和努力往往是情感驱动的，并不总是出于有意的、理性的选择。情感在价值的构成中占有一席之地。因此，请思考一下你能提供的情感支持，你如何积极地影响他人的心态或动力，以及你如何为营造一个积极的环境作出贡献。

探索你的独特之处，虽然这可能会带来一些风险。

第一个风险是，人们可能在不知不觉中成为自己所贴标签的讽刺对象。一旦被赋予某种标签，个体往往会逐渐符合这一形象。我相信，我并非唯一一个观察到人们总是从各种心理测试工具中获取反馈，并夸大自身所被标记的特征的人。同样，我深信，自从“内向”“冒名顶替综合征a”等词变得耳熟能详之后，不少人已经注意到，自称内向者或遭受冒名顶替综合征困扰的人似乎越来越多了。

有一次，我询问我的英国代理人，客户为何选择聘用我，而非其他领导力演讲者。他回答道：“你是法国人，而且富有幽默感，这在某种程度上是一种罕见的组合！”我无法否认第一点是一个事实，同时也认为第二点颇为令人愉快，但这究竟意味着什么呢？显然，它表明，在我的专业领域，技能本身并未形成明显差异。专业技能是理应具备的，是基础，而表达风格才是关键。我是一名法国人，这意味着从文化的角度来看，我处理事务的方法与更典型的盎格鲁-撒克逊学派有所不同。而幽默则使得观众更容易关注和记住我的演讲内容。然而，无论我如何解读这一现象，这并不意味着我需要在下次演讲时佩戴贝雷帽，身穿条纹衬衫，并准备一整套喜剧表演。

第二个风险是，你可能会变得过于以自我为中心。你没有意识到，在领导力价值的语境中，你的独特性或与众不同之处只有在对他人有意义时才显得有价值。对于那些对法国有成见的人来说，“幽默”和“法国人”这些特质并没有提供什么显著的优点，这就像当人们寻求的是可靠的价值时，“ESTs”和“ERs”无法改变人们的态度一样。

这就是为什么除了理解我们自己的独特价值之外，我们还需要了解我们想要吸引的人所重视的价值是什么。那个群体有什么独特之处，又有哪些共同点。

首先，清晰地界定你试图吸引的人群范围。你可以根据自己的需求来决定这个人群范围的大小，但你需要有一个明确的概念来指导你的研究。接着，你需要弄清楚是什么（无论是社会、文化还是职业上的联系）让这个群体凝聚在一起。他们的目的是什么？他们的价值观、信仰、目标、活动是怎样的？他们的人口统计特征和文化构成是怎样的？他们将依据哪些标准来评估你的价值？他们所代表的独特视角、原则或哲学理念是什么？观察该群体的内部动态（比如领导结构、决策过程、社会互动等）将有助于你深入了解这些问题。

要探究一个团队的独特之处，我们得先跳出固有的思维框架。就像侦探一样，我们要从外部视角出发，审视那些贴在团队身上的标签、团队的名声或人们赋予它的各种联想。这些印象就像团队的名片，塑造了它与众不同的形象。但别急着下结论，我们还得深入挖掘，找出那些一再出现的主题或关键特征，正是这些让这个团队脱颖而出。就像寻找宝藏一样，我们要找到那些将团队成员紧密联系在一起的共同点和独特性。这些特质，就是团队的价值所在。

让我们回到高管身上。在审视他们的价值时，他们能够给出怎样独到的见解呢？他们供职于一家电信巨头公司。他们向我们夸口说，他们的网络覆盖最广、速度最快，资费也最简单、最公正。至少，这是他们的说辞。我们要做的第一步是得确保他们对自身价值的评估与客户的真实体验一致。不过，我们暂且假设他们所言非虚。

那么，对于那些他们力图吸引的零售店顾客来说，他们又有何独特之处呢？换句话说，对于这些顾客而言，他们的产品或服务有何与众不同的价值呢？

在电信行业，市场广得惊人：谁不需要手机呢？我们的高管团队隶属于一家足迹遍布全球的大型企业。不同于那些只盯住某一块蛋糕（比如富裕客户、大型企业、小型企业等）的小众玩家，这家企业提供的产品和服务面向普罗大众，高管不挑客户，不管是富人还是穷人，不管是规模大的企业还是规模小的企业，都是他们的目标用户。那么，这群形形色色的用户有什么共同诉求呢？让我斗胆一猜，毕竟我并非电信或营销的行家里手，我想，他们大概都希望能随时与重要的人保持通话。

想象一下，伦敦的清晨，寒风凛冽，高管们刚下机场巴士就被一群记者团团围住。他们该如何应对这番穷追猛打？他们或许可以这样回答“我们在乎你与心爱之人的每一次通话”，以此彰显他们对通信连接的执着追求；又或是回答“你永远不需要联系客服”，以此强调他们提供的服务既可靠又简便。请再次注意，我并非营销领域的专业人士，所以我相信，一定有比上面的表述更精妙的措辞。但核心在于，高管的措辞要从“我”——一个领导者的身份，或“我们”——一个组织的身份，转变为情感更加强烈的“你”——尊贵的客户的身份，以及“我们”——您可信赖的合作伙伴的身份。

看完原始录像后，我们对其进行了剪辑，并在第二天早上播放了一个精简版本。我们围绕它展开了讨论，我多么希望我们灵光一闪，想到一个我永远不会忘记的绝妙主意，但显然我们并没有想到，因为我实在记不起我们当时达成了什么共识。不过，有一点我是肯定的，那就是无论在商业领域，还是在作为领导者的我们身上，“-est”和“-er”这两个

后缀绝不可能代表什么真正的价值。这，正是我们下一条法则至关重要的原因所在。