内容简介
经营是做正确的事，管理是正确地做事。经营是眼睛向外，是开源，是多赚钱，是从市场中汲取“三桶水”。而管理是眼睛向内，是节流，是少花钱，是干毛巾也要拧出“三滴水”。20世纪是生产管理的时代，企业主要依靠管理提高效率，而当今是经营管理的时代，企业主要依靠经营提高效益。20世纪，大多数企业的问题出在管理不善上，而进入21世纪以来，大多数企业的问题则出在经营无方上。企业无法用过度的管理弥补经营的缺失，无法用管理的勤奋代替经营的懈怠。面对诸多不确定性，企业领导者最重要的工作是做出正确的选择，要把主要精力放在经营工作上，而把管理工作下移给部下，要从管理转向经营，这不是说管理不重要，而是经营更重要。本书作者结合自己40年的企业实战心得、近年来对数百家企业的观察和思考，提出了有效经营者的概念和逻辑，并总结了有效经营者的5项任务、10大能力和16条常理，对我国身处经济转型期的企业家、管理者、创业者来说有着重要的现实指导意义。
目录
序 言
第1章 从管理到经营
管理的成就
20世纪的“管理百年”
中国管理的热潮
我的管理实践
21世纪的变局
不确定性与脆弱性
我国经济的转型
企业面临的三大变化
有效经营者的任务与能力
从管理转向经营
有效经营者的五项任务
有效经营者的十大能力
第2章 正确选择
战略即选择
战略关乎企业生死存亡
战略旨在取得竞争优势
战略要有取舍
公司层面的五大战略
业务层面的五大战略
选业务的原则
专业化是企业立身之本
专业化和多元化的对立统一
业务选择归核化
业务选择的三大原则
选人用人的逻辑
以德为先，以才为主
重用“痴迷者”
人才培养的精髓
领导者的六力修炼
第3章 有效创新
创新的本质
企业是创新的主体
企业家是创新的组织者
资本是创新的杠杆
科技创新的逻辑
创新的原则
创新要有效益
创新要有目的
创新要有组织
创新要有基础和管理
创新要把握机遇
创新模式的选择
自主创新
集成创新
持续性创新
颠覆性创新
商业模式创新
创新文化的培育
深圳创新的启示
创新文化的特点
让企业成为创新的沃土
第4章 资源整合
联合重组
让联合重组变成有机重组
联合重组应以盈利为出发点
混合所有制是联合重组的重要途径
联合重组的四大原则
机构整合
机构整合是基础
机构整合的精干化原则
“两材”重组后的机构“三减”
业务整合
剥离非主业
合并业务同类项
关注未来业务发展格局
市场整合
行业内卷破解之道
从竞争到竞合
三分天下原则
区域市场整合之法
管理整合
“三五”管理整合
管理整合的八大工法
格子化管控
三精十二化
文化整合
“三宽三力”文化
文化上不能另搞一套
收人先收心
文化融合的原则
第5章 创造价值
价值创造的内功
产品市场的利润创造
从量本利到价本利
五优飞轮效应
深耕细分领域
品牌创造价值
资本运营
资本市场的稳健发展
资本市场的力量
企业发展离不开资本运营
资本市场的新规律
重视价值管理
利润是价值的基础
价值管理的五大要领
产品市场与资本市场的共生
重视分拆和回购提高价值
建设高质量的上市公司
完善治理
提升核心竞争力
专注主业
稳健经营
回报投资者
第6章 共享机制
企业的目的
做企业要以人为中心
不应片面强调股东利益至上
企业的目的是让社会更美好
站在道德高地上做企业
企业发展离不开机制
机制是激活企业的“金钥匙”
机制改革需要开明的“东家”
国企改革的最后一扇门
混改的关键是转换机制
共享机制与觉醒企业家
从激励机制到共享机制
建立共享平台
共享机制的实践
觉醒企业家
第7章 回归常理做企业
做企业的四大主义
秉持务实主义
坚守专业主义
坚持长期主义
弘扬人本主义
做企业的四大核心
做强核心业务
打造核心专长
建设核心市场
开发核心客户
做企业的四支队伍
建设一支有企业家精神的干部队伍
培育一支有科学家精神的技术队伍
组建一支有“四千精神”的营销队伍
锤炼一支有工匠精神的员工队伍
做企业的
前言/序言
2024年的“五一”假期前夕，我拿到了宋志平的《有效的经营者》书稿。这个书名似曾相识，让我想起了“现代管理学之父”彼得·德鲁克20世纪60年代写的一本书——《卓有成效的管理者》。这本书在管理学界和企业界可谓如雷贯耳，影响卓绝，至今仍然脍炙人口，为各界人士津津乐道。
德鲁克的《卓有成效的管理者》聚焦的是管理者，泛指一切从事管理工作的人，可以是各个行业、各个层次、各个方面的管理者，只要你是管人（包括自己）的人，读了都有用。然而，你把全书读完之后，可能会有个感觉，德鲁克所讲的管理者还是侧重于企业内部的管理，他说的“卓有成效”也是指企业内部的人、财、物的有效配置和利用，以实现效益*大化。这无疑是企业管理的根本，是管理学需要研究和解决的基本问题。
在经济全球化时代，企业的经营环境越来越复杂，充满了不确定性。企业不仅要做好内部的资源配置和利用，更要重视外部的市场机会，应对风险，迎接挑战，做好资源整合与战略谋划。在这样的背景下，宋志平的《有效的经营者》就显得特别有意义。
“经营”，是日本企业界、学术界频繁使用的一个词语。日本的“经营学”与美国主流学术界的“管理学”不太一样，似乎更重视“做正确的事”，更多的是一种营造、谋划和追求全局的成功。这个概念在20世纪90年代引入中国以后，在学术界和企业界都产生了不小影响。在中国，如何经营并取得成功，已经成为企业家等经营者追求的目标，由此受到越来越多的关注。
善于中庸的中国人，把经营与管理放在一起，常用“经营管理”来阐述这两个概念的合集。这样就有了：经营是眼睛向外，主要处理好企业外部的事情，做正确的决策和获取资源，目标是获得效益；管理是眼睛向内，着重处理好企业内部的人、机、物、料的关系，目标是提高效率。这种说法乍听上去似乎有点牵强，但仔细想来不无道理，这是中国人对发源于美国的“管理”和流行于日本的“经营”，在中国企业实践基础上的一种中国式解释，很有中国特色。我赞成宋志平的建议：“我们企业领导人应该更加重视经营工作，可以把大量的管理工作下移给部下”。此刻对企业领导人来讲，最重要的是在不确定的环境下做出正确的选择。从这个角度来看，这属于“经营者”的工作，讨论如何成为一名“有效的经营者”就显得有特别的意义。
我和宋志平已经认识好多年了，过去我们都是全国MBA教育指导委员会委员，每年都有一定的交流。宋志平带领北新建材、中国建材和国药集团取得了许多成绩，他的一些企业实战故事也是广为人知的。他不仅是一位企业经营管理的实战者，也是一位企业实战的思考者，还在不少大学做实践教授，把他的经验在课上讲通了，就写成书，广受读者的喜爱。
纵观宋志平企业经营的实战经历，他在北新建材做了7年主管销售的副厂长和10年厂长，把一家十分困难的企业经营成了享誉行业的上市公司；他在中国建材做了18年的一把手，在此期间同时做了5年国药集团的董事长，硬是把两家原本弱小的企业带入了《财富》世界500强行列。他一直在企业经营的第一线摸爬滚打，个中艰辛是可以想象的。当年的国家建材局领导曾评价宋志平“善学习、善谋略、团结人、不怕难、求完美”，他的博士生导师也是我的老朋友，这样评价他：“宋志平是位优秀的企业家，他勤于思考，做事认真，为人善良，待人真诚，企业做得好源于他做人做得好。”我认为，他们的评价都很中肯。所以，宋志平讲话直接、简单、实用，看他写的书既妥帖又清晰，十分解渴，相见恨晚。
实际上，宋志平40年的企业经历是一个由管理者跨越到经营者的过程，他深谙管理的意义和价值，但他也认识到时至今日，企业领导人要更重视做正确的事，要从“卓有成效的管理者”升华为“有效的经营者”。宋志平认为，“不是管理不重要，而是经营更重要。”尽管企业领导人首先必须是个经营者，但他也一直重申管理是硬道理，还是企业永恒的主题，只不过要有人抬头看路，做正确的事，还要有人埋头拉车，正确地做事。宋志平是那种长期扎根企业的人，工作深入，喜欢学习和思考，他自己就是一位有效的经营者，书中大量的内容源自他的经营实践，应该说，由他提出有效的经营者这一命题，既有坚实的实践基础也有一定的合理性，他的观点还颇具辩证思维。
《有效的经营者》是宋志平众多著作中的一本代表作，集他40年的企业经营管理智慧和数百家企业调研的洞见、反思于一体，是他花了巨大心血写成的一本书。在这本书里，宋志平对有效经营者提出了五项任务，那就是：正确选择，有效创新，资源整合，创造价值，共享机制。这既是他的经验总结，也是他的理论贡献。
对有效经营者来说，正确选择永远是最重要和第一位的。很多时候，经营者所面临的情势常常是看不清、分不明、剪不断、理还乱，这是对每位经营者的挑战和考验。有效经营者一定是比别人更敏感、更理性、更仔细、更谨慎，他们会做出正确的选择，正确地取舍，有效地配置资源，并在合适时
