中层管理者作为企业中承上启下的枢纽，具有管理和被管理的双重属性，在工作中需要处理上下两方面的关系，这就对其能力有了更高的要求。本书从成为一个优秀的中层管理者需要的能力出发，对中层管理者需要的自控力、胜任力、承担力、沟通力、决策力、执行力、洞察力、驱动力和影响力进行了深入剖析，讲道理、给方法。本书选择以中层管理者的自我管理为起点，到职业能力的锤炼、工作方法的引导，再到自身心态的培养，形成一个较为系统的中层管理者修炼手册。

第1项修炼：

自控力修炼
——伟大不是领导别人，而是管理自己

伟大不是领导别人，而是管理自己

在给一家大型企业的中层管理者做培训时，培训师将这些中层分成了几个小组，然后进行讨论：想成为一个出色的中层，需要具备哪些职业素养？最差劲的中层有哪些表现？十分钟过后，几个小组都给出了讨论后的答案。

结果令人惊讶，不同的小组、不同性格的中层，给出的答案竟然极其相似：一个出色的中层，必须要目标明确、勇于担当、客观公正、专业能力突出，能帮助企业和员工成长；一个差劲的中层，朝令夕改、推诿责任、自私自利、能力有限。

回答完这个问题后，培训师又进一步让这些中层管理者反思：对于身为中层的自己，你对当下的表现是否满意？结果是，有一半的中层管理者都对自己的表现不满意。

问题出现了：为什么很多人都知道一个出色中层的标准，都知道具备这些职业素养是应当应分的，却在实际的工作中难以做到呢？原因就在于：知道答案，却没有走在通往答案的路上。换而言之，是自我管理出现了问题。

不少人曾经认为，伟大是领导别人。实际上这是错误的观念。

管理大师彼得·德鲁克说过：“管理者能否管理好别人从来就没有被真正验证过，但管理者却完全可以管理好自己。实际上，让自身成效不高的管理者管好他们的同事和下属，几乎是不可能的事。管理工作在很大程度上是要身体力行的，如果管理者不懂得如何在自己的工作中做到卓有成效，就会给他人树立错误的榜样。”

伟大不是领导别人，而是管理自己。当一个人不能管理自己的时候，他就失去了领导别人的资格与能力。那么，作为一名中层，该如何实行自我管理呢？

·明确概念：什么是自我管理

所谓自我管理，就是战胜一个不够好的自我，拥有一个更强大的自我的过程。我们也可以这样理解，用“未来的自己”来管理“当下的自己”，即以优秀中层的标准为目标，来修正和完善现实自我的不足。

·明确内容：中层到底管什么

从宏观的角度来说，管理的内容就是“人”和“事”。而“事”在“人”为，所以，管理归根结底还是要落在“人”身上。中层管理者，对上级是执行角色，没有管理职能，不需要探讨；对下属是领导角色，带领团队要管理，实施目标也要管理。不过，这种管理不是用职权来压制和强迫，而是要以才能为基础，发挥领导力和影响力。如何实现呢？这个问题，最后又落在“自我管理”上。

·明确方向：怎样实现自我管理

正所谓，知人者智、自知者明。自我管理的前提，自然是了解自己。中层管理者可以借助于彼得·德鲁克的五个经典问题来了解自己：

1.我是谁？我的优势、劣势和价值观是什么？

2.我在哪儿？我属于谁？我是参与者、执行者，还是决策者？

3.我该做什么？我怎样工作？有什么贡献？

4.我在人际关系上承担什么责任？

5.我的长期目标和计划是什么？

其实，上述的这些问题，牵涉几个非常重要的方面，在此简单地说明一下。

·中层自身岗位职责分析

在担任中层管理者的职位时，每一位中层都应该分析一下：自己的岗位职责是什么，公司对自己的职位期望和定位是什么，职位的发展空间、享有的资源是什么。只有弄清楚这些问题，才能在具体的工作中有的放矢。

J是一家公司的营销总监，也是一位“空降兵”。在上任之前，他花费了1个月的时间，系统地了解公司对品牌发展、销售管理、客服管理等方面的要求、现状和资源配置，详细到公司的营销计划、行业会议、广告宣传、市场分析、销售计划及产品组合计划、销售总结分析、客户回访机制，等等。

正因为有了前期的准备工作，J在上任之后，虽然也遇到了一些麻烦和阻碍，但大体来说还是很顺畅的。因为他能够梳理清楚每一项具体任务目标和资源，并能将任务合理地进行分解、细化，制订出可操作的工作计划。就职半年时间，没有出现方向思路不清、顾此失彼、遗漏重点的情况。

·中层自身能力、优劣分析

全面认识自己，是为了更好地管理自己。作为中层，要分析总结自己的优势、擅长领域，明晰自己的劣势和不足，才能摸索总结出适合自己的管理方式与行为方式。

每个人的特点不同，做事方式不同，这就直接导致管理方式的差异。比如，有的人做事雷厉风行、提纲挈领，这样的中层就需要用详细的计划来约束和支撑自己，避免跑得太快而导致与实际脱节；有的人心思缜密、做事谨慎，这样的中层就需要多向市场前端和产品一线推进，培养做事的魄力，提升实践能力与人格魄力。

同为中层管理者，有的人喜欢听，有的人喜欢说。对于前者，在管理下属时可以多采用书面的形式，避免自己没想清楚贸然提出建议，对下属造成误导；对于后者，在管理下属时可以多用口头方式，及时反馈和表述自己的想法、思路。两种方式没有绝对的优劣之分，适合自己的，能把事情处理恰当，就是好的。

如果不太清楚自己的优劣势，可以向周围的人寻求帮助，让他们给出反馈意见，并进行分析。如果几个很了解你的人都谈到一些共同点，那多半就是你的优劣势所在。发现自己的长处后，要充分利用和发挥，减少劣势带来的负面影响，及时改善和提升，即是提升自我的正途。

·中层的工作精力分配

总体来说，一个中层管理者应当将精力分割成三部分：70％用于对上负责的管理工作，20％用于部门管理，l0％用于同级协调，并根据实际情况随时灵活调配。整体上保持这样一个树型结构，以对上负责为根基，部门管理为中坚，同级协调为树尖，为自己最大限度地拓展工作空间，提升工作效率。

·中层的自我时间管理

无论是哪一个管理者，其时间和精力都是有限的。除了必须要做的工作以外，每天还会有一些临时性的工作来袭，如开会、客户拜访、媒体约见、临时事务等。如果不懂得时间的管理和规划，很容易陷入疲于应对、顾此失彼的状态中，让自己疲惫不堪又低效。

T是一家公司的行政主管，每天要处理大量的事务性工作。为此，她选择了将工作计划表和工作分类法结合起来的时间管理法，有了新的临时工作内容，就添加到工作计划表中，按照工作分类法的不同等级分类，优化处理顺序。晚上休息前，把当天工作计划中要处理的事务全部处理完，然后，根据工作计划的微调对计划表进行完善，完成后睡觉。

她每天都按照这样的方式来做，让每个在进程中的工作都能够按照计划的节奏推进，不会因为临时来了新的事务而受到大的影响。虽然每天都很忙，事情也很多，但她能够处理得游刃有余，很少出现手忙脚乱的情况。

管理自己是一件不容易的事，牵涉多个方面、多个问题，在后面的内容中，我们还会详细说明。把这部分放在开篇来讲，就是希望所有的中层管理者真正重视自我管理，并将其付诸实践。古今中外，欲成大事者先立身，只有先管好自己，才能带好队伍。

当不好被管者，没资格管别人

Z在香港某文化传播集团任副总裁，结识了一个年轻的小伙子。当时，这个小伙子就是集团的一个普通职员。可是，几年后再相见时，他却已经成了一家上市公司的中层管理者。当时，他刚好负责一个投资项目，因而Z有机会进一步了解他。

近距离的接触和沟通后，这位小伙子让Z大吃一惊。原来，他竟是世界知名学府哈佛大学走出来的高才生。Z不禁问道：“你有这么高的学历，为什么当初能安心做一个基层的职员呢？”小伙子笑着答道：“我不想省略走向成功的每一个步骤，虽然也可以选择一个高的起点，可是从基层做起，能让我熟悉每一个环节，对我以后从事管理工作、做决策很有帮助。另外，还有一个重要的原因，只有学会当好一个被管理者，才能当好一个管理者。”

身经百战的Z对这个年轻人的好感与敬佩油然而生。他知道，“想当好管理者，先得当好被管理者”，这个理念正是源自“商界西点军校”哈佛商学院。这个年轻人，不仅把理念深谙于心，更把它实践于行，难能可贵。

我们都知道，中层管理者在企业里扮演着一个双重角色：既是管理者，又是被管理者；既要带领好小团队，还要融入大团队。这样的特殊身份和角色，就决定了一个事实：中层想要当好管理者，必须先当好被管理者。

企业要的不是单打独斗，如果每个人都只强调自己的个性，各走各的路，团队就是一盘散沙，毫无凝聚力和战斗力可言。才能再高的管理者，也得学会做团队里的一分子。团队的核心竞争力，来自管理者能够融入团队中，管理团队如臂指使。无论是哪一种类型的组织，皆同此理。

微软公司曾经发生过这样一件事：担任副总裁的鲍伯狠心将一位名叫埃里克的总经理辞退。原因是，埃里克太过桀骜不驯、专横傲慢。实际上，鲍伯是一个非常爱才的人，他深知埃里克才华横溢，也希望他能够为公司效力。然而，埃里克屡教不改的陋习，给鲍伯精心打造出来的团队带来了很大的负面影响，辞退埃里克是衡量利弊后的无奈之举。

听闻此消息后，有不少技术专家为埃里克求情，希望鲍伯能够网开一面。然而，鲍伯却很坚定地告诉他们：“埃里克的确很聪明，可他的缺点也同样很严重，我永远不会让他在我的部门做经理。”

最后，这件事传到了比尔·盖茨耳中，出于惜才之心，盖茨主动提出将埃里克留下，让他担任自己的技术助理。这件事让一向傲慢自负的埃里克受到不小的打击，他也开始真正地意识到自己的缺点和不足。

七年之后，埃里克凭借自己的努力，逐步晋升为微软公司的副总裁。十分戏剧化的是，他成了鲍伯的上级。埃里克不是一个心胸狭窄、睚眦必报的人，也没有因为鲍伯当年对他所做的辞退决定而心存恨意。相反，他对鲍伯是心存感激的。正是因为鲍伯的坚决，把他从恶习中唤醒，才成就了他今天的一切。

在后来的工作中，埃里克没有刁难过鲍伯，而是在管理方面努力向鲍伯取经。此时的埃里克已经懂得如何做一个好的管理者。与埃里克一样，鲍伯的表现也很令人称赞。当埃里克成为他的上级后，他没有流露出任何不满和不服的想法，而是积极地配合埃里克的工作，两个人相处得十分融洽，把公司的发展当成共同的目标和愿景。

埃里克的案例很有代表意义，最初的他之所以遭到辞退，原因就是无法当好一个被管理者；当他意识到了自身的问题所在，收敛了傲气与自负后，转而晋升成为一个好的管理者。

现实中，在不少中层身上都可以隐约看到“埃里克”的影子：才华突出、聪明能干、业绩惊人，但又很自我、很傲慢、不甘心听从别人的指挥。有时，他们会认为自己的想法比老板的决策更高明，因而对企业的策略产生抵触的情绪。然而，这些中层忽略了一点：在某一点上，也许你的想法是高明的，可站在整体和全局的高度来看呢？所处的位置不同，所站的高度不同，看问题的角度不同，看到的东西就不同，制定的决策肯定就会有差异。当高层制定出一项决策后，肯定希望先得到中层管理者的支持，而不是阻力。否则的话，中层管理者的作用如何体现呢？

况且，对任何一个企业来说，成员的能力与个性之间不能完全脱节，个性也需要服从于组织。如果每一个中层管理者都想强调自己的个性，不服从管理，又如何让自己所带的团队齐心协力、听从指挥呢？不听从指挥的团队，对任何企业来说都是一种隐患和灾难。

看到这里，可能会有人产生这样的疑问：难道作为一名中层管理者，就得完全抹杀自己的个性吗？当然不是了，在具体的实施中，你可以有自己的想法和独特的操作方式，但在组织的决策面前，当好被管理者永远是第一位的。否则的话，中层就不再是“黏合剂”，而是变成了“离心力”。

优化心智模式——心态是行动的纲领

“要做一个成功的管理者，态度与能力一样重要……我认为，自我管理是一种静态管理，是培养理性力量的基本功，是人把知识和经验转变为能力的催化剂……人生在不同的阶段中，要经常反思自问：我有什么心愿？我有宏伟的梦想，我懂不懂得什么是节制的热情？我有拼战命运的决心，但我有没有面对恐惧的勇气？我有信息有机会，有没有使用智慧的心思？我自信能力天赋过人，有没有面对顺流逆流时懂得恰如其分处理的心力……”

上述这番话，是商界领袖李嘉诚先生的一段肺腑之言。他想强调的是心态管理的重要性。且不说企业的管理者，就算是一个普通员工，如果心态管理上出现了问题，也可能会造成毁灭性的灾难，现实中这样的例子并不鲜见。

管理者带领的是一个团队，自身是成员效仿和听命的对象，倘若心态不稳、不健康，对企业而言就是一种隐患；心态不佳的管理者，也难以形成领导气质、领袖魅力。想要成为一个出色的中层，管理好自己的心态必不可少。

这是一个快速更迭的时代，也是一个充满不确定的时代。在这样的环境中，我们的工作、技能、思维方式总在不断地被颠覆，可在这一切的背后，有一样东西能够保持相对稳定，它就是心态。我们会产生某种想法，做出某种行为，都是心态、观念和心智模式决定的。

事实上，心态是一个老生常谈的话题。在此，就不赘述它的重要意义了，因为相关的内容太多，大家也基本都有所体会。我想着重地谈一谈，心态由哪些内容构成，中层管理者如何在工作中管理好自己的心态，该从哪几方面入手。

·有什么样的认知，就有什么样的心态

“半杯水”的故事，想必大家都听过。

把半杯水给不同的人，有的人第一时间所想的是：“真好，还剩下半杯水！”有的人则变得很悲伤，感叹道：“真糟，就只有半杯水了！”

“半杯水”只是一个客观事实，但人的认知却直接影响着他的心态——积极或消极，乐观或悲观。

什么是认知呢？简单来说，就是人脑接受外界输入的信息，经过头脑的加工处理，转换成内在的心理活动，进而支配人的行为。我们都活在自己认知的世界里，有什么样的认知，就会看到什么样的世界，做出什么样的行为。

对一个中层管理者来说，如果自身的认知出现了错误，将直接影响到他对周遭事物的理解。在这样的状况下，他的心态必然会失衡；而在不良心态的影响下，他的思想、决策和行为，也就很难保证不失偏颇。

某公司曾经聘用过一位职业经理人担任中层管理者，入职后很长一段时间，这位经理人非但没有做出像样的业绩，还让下属们怨声载道。原因就是，这位职业经理人存在一个根深蒂固的错误认知：老板就是资本家，就是剥削者！在职期间，他对公司和老板没有丝毫的感恩之心，还经常把自己放在和老板对立的位置上。他的世界里从来都没有“合作共赢”的概念，只有“你多我少”的比较。

时间久了，老板也看出了他的问题，只好委婉地将其辞退。老板讲道，这样的人防范心很重，似乎周围的人都准备算计他。如果仅仅是针对自己，那倒也没什么，问题就在于，这样的人无论跟谁在一起，都在算计和计较。在他的认知中，整个社会都是“你多我少”和“你少我多”的关系。

可见，错误的认知，会给人的心态和行为造成严重的负面影响。

有一个问题，大家可能更想弄明白：我们的认知是如何形成的呢？为什么有的人会有偏颇的、扭曲的认知？这就牵涉三个方面——经验、背景和信息。

有不少新晋的中层表示，这个职位和工作与他之前想象得不太一样。实际上，这就是经验对认知的影响，过去没有当过中层，自然也就不知道中层的处境、职责、工作内容，在过往的人生中，这部分是空白的，因而在对中层的认知上必然会存在一些偏差。

很多单位在招聘时会对应聘者的学历、专业、年龄、管理经验提出相应的要求。其实，这些都是在筛查应聘者的背景，因为它会直接影响一个人对工作的认知。你做过中层管理者，有十年的实践经验，那你自然对这份工作有心得体会。

我们对一个事物的理解，有一部分源自思考，还有一部分源自外界的信息。有些人之前没有担任过中层，但他系统地学习和了解了管理学方面的内容，并在上任之前就培养出了中层必备的能力与素养。他在任职之后，并未觉得工作棘手，相反还做得不错。这就是信息对认知以及行为的影响。

作为中层管理者，对工作和职位有一个正确的认知，是上任前就应当做好的准备工作。只要意识到自己存在这方面的问题，及时修正都不算晚。多学习相关的知识，多跟优秀的人接触，积累经验、优化背景、拓展信息收集的渠道、提高信息分辨能力，就能不断地改变认知，扭转不良心态。

·有什么样的价值观，就有什么样的行动纲领

每个人都有自己的价值观念和价值取向，它直接决定着一个人的心智模式，更是一种行动纲领。层次越高的人，价值观对其影响就越大，这也是为什么商界里会有“生意人”“商人”和“企业家”之分，根本的差别就在于：生意人为利益而活，有钱就赚；商人有所为，有所不为，把握机会；企业家以创造价值为己任，而利润只是结果。很显然，三者的最大差别，就在于价值观念不同。

黄埔军校培养过大批的杰出军事将领，在其大门上有一副对联——“升官发财请往他处，贪生怕死勿入斯门”，全校师生信守国家、责任、荣誉、牺牲、团结、勇气、自信的核心价值。每一位置身于此的学员，内心认同了这样的价值观，自然就会把它们当成行动纲领，朝着为荣誉而战、忠诚于国家的方向努力。

价值观包含三个重要的部分：是非观、得失观、财富观。从字面意义上看，都很容易理解，可在现实中真正能够树立正确的价值观并坚持下去的企业和管理者并不多。企业没有利润，就如同鱼失去了水，难以长久生存下去，但企业经营不能仅仅为了赚钱。经营企业，需要有超越利润的愿景和追求，这样才能团结更多的人。

企业如此，高层如此，中层亦如此。稻盛和夫是两大世界级企业的创办者，在被问及经营企业如何做决策时，他是这样回答的：“经营和决策怎么做？就想一个问题——作为人，何为正确？这个问题想明白了，决策该怎么下，企业该往哪里走，也就出来了。”

在管理工作的过程中，每一位中层都应该树立正确的是非观、得失观、财富观。这样，才能在做事时形成大格局，拥有正确的心态，带着超越利益的目的，实现超越利益的结果。

·有什么样的情绪，就有什么样的工作效率

心情低落的时候，你能全身心地投入工作中吗？你能在困难面前拿出死磕到底的劲头吗？很少有人可以做到。在工作中，我们的情绪主要受三方面因素的影响：环境、压力和人际关系。

如果团队总是死气沉沉的，不但中层自己会感到压抑，团队也会士气低下。所以，作为中层管理者，一定得为团队营造积极的氛围，创造有利的环境。

压力过大时，人的情绪就会不稳定，甚至变得暴躁。可是，没有压力和目标，人又很容易变得迷茫、混沌。所以，中层管理者一定要学会调适压力，既不能让压力太大把自己压垮，也不能完全没有压力。

人际关系对情绪也有很大的影响。中层管理者处在“夹心层”，既要处理好与上级的关系，也好处理好与下属的关系，只有人际关系融洽，才能真正做好承上启下的工作。关于这一点，我们在后面的内容中也会详细讲到。

心理学上把对人有鼓励、激励、促进、提高效率等积极作用的情绪，称为“增力情绪”，它能让人在受挫后依然保持乐观的心态。相反，那些让人烦恼懈怠、萎靡不振等的消极情绪，会阻碍人们奋进努力，让人身心受损、学习工作缺乏活力，效率低下，称为“减力情绪”。

中层管理者从事的领导活动，涉及企业、部门的工作发展，以及大团队和小团队的利害得失，需要积极情绪也就是增力情绪的支持。所以，中层管理者要自觉主动地对个人情绪进行控制，保持较长时间的增力情绪的刺激，创造良好的心境。只有自己塑造出了良好的心态，才能游刃有余地处理相关事务，并更容易让人接受。归根结底，领导别人之前，先领导好自己。

管理脾气和管理能力一样重要

“我发现自己很容易发脾气，每次碰到员工或是客户开会迟到，我都会怒火中烧，忍不住指责对方不守信、不尊重人，为此得罪了不少人。我知道这样做不好，事后也经常自责，可我就是控制不住这种坏脾气，该怎么办呢？”

说这番话的人，是某企业的一位中层女主管。她说的是自己的烦恼，可很多人看过之后，都觉得是在说自己：作为中层管理者，肩负着不小的职责，下属在工作中出现这样那样的问题，或是因马虎犯下不该犯的错误，甚至经过再三警告还不改正，着实让人恼火。为此，许多中层会以发脾气的方式来表达不满。

然而，发脾气能解决问题吗？事实告诉我们，这种做法发挥的效用极其有限，非但解决不了实质性的问题，还很容易伤害上下级的关系。道理浅显易懂，但为什么遇到问题时，就像那位女主管所说，完全控制不住自己的脾气呢？

从心理学上讲，情绪反应是一个很固定的模式。令人感到生气的情况，就是那几种；令人沮丧的事情，也无外乎那几件。每当这些特殊的情境发生时，我们就会启动固定的情绪反应，就像事先设计好程序的电脑一样，很自然地就会情绪爆发。我们所有的学习经验，都会在大脑中产生新的神经回路，情绪反应的学习也是这样。

举个例子，当我们第一次遇到下属不听劝导、冲动行事时，忍不住发了脾气，这个情绪反应的经验就形成了一个新的神经回路。如果不是有意识地去修正，今后再碰到类似的情况，就会不假思索地去斥责对方的行为。

这就是我们在情绪上重蹈覆辙的原因，倘若这些负面的情绪反应模式不改变的话，就会一直为了某件事情生气，或一直为了某件事担忧。要改变这种情绪反应，防止负面情绪的出现，最重要的是找出自己的“情绪雷区”。

什么叫“情绪雷区”呢？就是那些引爆你负面情绪的东西。每个人都有自己独特的情绪雷区，有时一个人的雷区可能是另一个人的安全区，并不会引爆他的坏情绪。比如，你可能很在意下属是否有时间观念，而另一个人却对迟到这件事不敏感，导致这一差别的原因是，每个人成长的环境、生活的经验、父母的教导、自身的历练和个性不同，因而使得每个人的情绪雷区都有不同的范围。

对于一个中层管理者来说，该如何画出自己的情绪雷区图呢？

·检视情绪

回顾过去的1个月里曾经出现过如下情绪的情境：

当……时，我感到难过。

当……时，我感到愤怒。

当……时，我感到焦虑。

当……时，我感到厌恶。

当……时，我感到疲惫。

·思索核心价值观

所谓的核心价值，就是心中那些根深蒂固的想法和观念，是它们形成了“我是我”的基础。核心价值观不太容易改变，如果有人（包括自己）的言行违反了自己的核心价值，愤怒的情绪就可能会爆发，继而成为情绪雷区里的“地雷”。例如，你很看重诚信，如果有下属欺骗你，那你很可能就会大发雷霆。这些对我们而言很重要的信念，往往就是“情绪地雷”的导火索。

所以，你要检查一番，知道自己的核心价值观都有哪些。具体而言，你可以试着问问自己下列的问题：

我认为员工应该表现出的理想特质是什么？

我认为工作中有哪些价值和规范是很重要的？

我欣赏的优秀者身上有哪些吸引人的品质？