谦逊的问讯是“更好地提问”的方式，谦逊是一种整体的态度，包括更认真地聆听他人的回答，做出恰当的回应以及更好地展现自我，帮助你在沟通中发现那些你关心之人真正看重的东西。通过询问和反思，你会对自身和他人有全新的看法。

本书帮助你更深入地了解工作和生活中发生的事情，学会在喧嚣中筛选出有价值的信息，从而在与他人的日常互动中更有效地解决问题，建立良好的关系。全书用简明的语言讲解并配有章末练习和12个案例，帮助你有效掌握谦逊的问讯的艺术，也可以帮助我们应对全球系统性的挑战和培育适应性、创新性的组织。

推荐序

第2版序

引.言.什么是“谦逊的问讯”｜001

为何问讯及建立良好的关系突然间变得如此重要｜003

谦逊的问讯是否意味着“当下”需要保持谦逊｜005

这与希望人们畅所欲言有什么关系｜006

谦逊的问讯能否将竞争与相互合作和团队精神融为一体｜008

谦逊的问讯可以建立诚实和信任的关系｜009

第1章.直白的教导与谦逊的问讯｜011

不同层级的关系｜016

教导有哪些陷阱｜018

礼貌和当下的谦逊｜023

总结｜025

第2章.谦逊的问讯态度｜027

谦逊的问讯体现的是态度｜028

目的至关重要：你是否知道自己为何要开展对话｜030

谦逊的问讯态度对他人的影响｜032

谦逊的问讯所蕴含的力量｜036

谦逊的问讯必须真诚吗｜039

总结｜040

第3章.谦逊的问讯有何独特之处｜043

辅助性问讯的类型｜044

诊断式问讯｜045

与总体形势有关的、统领全局的系统性问题｜050

面质式问讯｜052

过程导向式问讯｜055

总结｜057

第4章.以成果为导向、热衷于教导的文化｜061

重视成果而非关系｜064

当一种文化倾向于教导而非询问｜068

为何谦逊的问讯在当今世界变得如此重要｜074

总结｜076

第5章.对话中的文明礼仪与文化禁忌｜079

与地位和等级相关的文明礼仪｜080

把完成任务与建立关系相结合｜085

信任与社会经济学｜088

总结｜090

第6章.对话究竟包含哪些内容｜093

乔哈里视窗：社会心理学层面的四个自我｜095

真实与真诚｜099

相互了解｜101

沟通之舞｜103

总结｜107

第7章.我们在想什么｜109

观察｜111

反应｜113

判断｜115

干预｜116

总结｜120

第8章.如何培养谦逊的问讯态度｜123

抛弃旧习和学习新知带来的两种焦虑｜124

抛弃旧习、学习新知的技巧｜126

总结｜133

注释｜135

小组讨论指南和练习｜139

谦逊的问讯的12个小案例｜145

致谢｜157

作者简介｜161

推荐序

为人之道

翻译是个创作过程，让人战战兢兢。极有思想的作者、富有创见的著作、新颖的概念，让你认得、（认为）懂得却“lost in translation”（迷失于翻译中）。此中有真意，欲辨已忘言。比如我经常将其作为领导力必读书推荐的《小王子》一书中的法语 “apprivoiser”，英文用了“tame”，这在汉语中有“驯养”“驯服”“驯化”“羁绊”之意。再比如，随着欧美对中国经济与管理特殊性的兴趣提升，“guanxi”作为一个外来词直接进入英文管理研究的厅堂，而摒弃了曾经译者以“relationship”“network”或者“special connection”来概括的努力。“变革型领导”作为“transformational leadership”的译法似乎已经得到了公认，但这里的“变革”与科特“领导即变革”之中的“变革”有无不同？伯恩斯所开启的对“transactional”与“transformational”的比较，究竟是之于事（业），还是之于人（们）？

仅仅是语言维度上的严格精准的翻译，并不能排除造成更大范围的误读误伤。譬如，在不同的文化中，词语各有其褒贬。以“交易”来说，将“transactional leadership”译为“交易型领导”，就已然具有了某种判决的效力。2002年翻译“leading quietly”之时，“沉静”尚不是个管理学大词，译成“默默领导”就少了在策略上的质感。个体主义还是个人主义，不仅是个译法的问题，还直接影响到伦理上是否有立场上的正当性。社区、社群，乃至于共同体，都来自“community”一词，却需要悉心区分，毕竟在中文语境下，就不自觉地呈现出是着眼于场所、平台，还是看重活跃于之上的人，甚或对人群是否有机建构关系所做出的判断。而德鲁克赋予管理学以Liberal Arts（博雅器识）的温度属性，却又一次让这个在教育学界众说纷纭的词语激荡起管理学者的层层脑波。

我既不是为译者们诉苦—向坦诚直陈“我们翻译不了德鲁克”的同道致敬，也并不认为就得有个标准答案、一致意见。让讨论继续、衍化，推敲本身就有积极的意义。难言，多因为与人文相关，与文化相融，与时代相嵌。难言，是因为你不肯忍痛割舍原来的绝妙。于是，人们参照着不甘舒服下咽的译法，也正是在体会着人文的复杂，参看着不同的文化，深化着对时代的理解。济慈所说的“negative capability”（负容力），是承载容纳；人能够安于不确定、神秘与怀疑，而非性急地追求事实和原因，悦纳难言；或是如菲茨杰拉德所说，头脑中能同时存在两种相反的想法而仍保持行动能力，以智涵知。难言、误会，正体现着深刻的人文性、人与文的丰富性；意会与言传之间的“lost in translation”，更体现出人性、人无法被机器（轻易）替代的价值。

这就说到了人的价值，如果你当管理学是博雅学问，是优先修养器识而非兀自训练的技能，那么人的价值应该就在管理目标的核心。只是沉浸于高新技术和细节中，人的价值不知不觉地就被管理的各种目标函数忘却了。在管理学院中，即使名字里带着“人”字的课程，也恐怕更多关注的是人力作为一种资源的价值，而非人的价值、人自身的价值。许多高超、漂亮的定量研究，都以公司的股价变化，以及市场占有率、利润或财富的增减来衡量某种管理工具、管理方式是否有效并值得推广。这不由得让我想起了《小王子》中的一段话：

这些大人就爱数字。

当你对大人们讲起你的一个新朋友时，他们从来不向你提出实质性的问题。

他们从来不讲：“他说话声音如何啊？他喜爱什么样的游戏啊？他是否收集蝴蝶标本呀？”

他们却问你：“他多大年纪呀？弟兄几个呀？体重多少呀？他父亲挣多少钱呀？”

他们以为这样才算了解朋友。如果你对大人们说：“我看到一幢用玫瑰色的砖盖成的漂亮的房子，它的窗户上有天竺葵，屋顶上还有鸽子……”

他们怎么也想象不出这种房子有多么好。

必须对他们说：“我看见了一幢价值10万法郎的房子。”那么他们就惊叫道：“多么漂亮的房子啊！”

“实质性的问题”！这些被想着干许多大事、算着许多大账的“大人们”丢失掉的对这些“实质性的问题”的关心，却正是沙因教授这几十年来研究、咨询、教学的重心。他的著作中没有那么多的数字，没有截面数据或大规模问卷调研，他只是以冷静耐心的态度，以医者仁心的立场，娓娓道来一个又一个他花了几年、十几年功夫深入其中的组织故事，以及他从这些故事中洞察抽象出来的概念、模型。他关心因为组织起来而更有效率的人们，如何克服因此而形成的组织与个体的诸多对立；他关心组织所形成的心智模式、基本假设，如何不因其司空见惯而发展到某一天的岌岌可危。他像是管理学者群落中的安迪·杜佛兰（Andy Dufresne），由衷地想要知道第一夜就没熬过去的狱友的名字，拒绝以编号来称呼失去人身自由的每一个“人”，并超然无我地鼓励大家抱持对自由的守望。

德鲁克的Liberal Arts（博雅器识），麦格雷戈的Human Side（人性面），沙因的Personization（人心化），都是在提醒管理者在达成组织外在目标的同时，要看到组织这个森林里仍然有着一棵棵活生生的独特“树木”，而不是以木材生产的流水线标准去计算不同组织成员的价值。这是组织的“实质性的问题”。

管理工作对于整个社会的贡献，不只是基于组织这个整体而言的。管理工作的重要产出（之一），常被作为副产品或根本不作为产出品的，是管理中人与人之间的关系，是这些关系因为管理工作而产生的变化—正向的、健康的、开放的、信任导向的、可持续的，抑或是负向的、病态的、防御的、博弈导向的、破坏性的。这些关系无论是发生在组织内部，还是组织之间，是上下级或是平级，长期的或是阶段性的，公开的或者隐秘的，如果我们透过组织这层皮囊透视过去，就都是社会中的个体之间的关系，在动态演化中，如涟漪般，进一步地波及社会中的其他个体、群体（通过他所扮演的其他社会角色的人际交互）。

这就像是《公共汽车咏叹调》中的众生。如怀特笔下的组织人（The Organization Man），也是社会人，组织不是他的全部，他对社会的影响超过组织的边界和组织角色的局限。在这种考量下，组织成员之间的关系，或因为管理工作而发生的关系变化，并非只是组织内务，而都有其重要的外部性、社会价值。毕竟，一个人的职业角色无法与他的其他社会角色、家庭角色分割、分隔。Transaction中的双方，究竟算交道、交易还是交情？领导与追随，是驭人统率还是相互成就？咨询与问讯，怎样才是诚恳，如何才算够专业？帮助如何才能得体合宜，帮助者怎样才不会变成精神上的侵入者、关系上的操纵者，帮助本身如何不混杂道德劫持？是着眼于问题的权宜解决还是人间的扶持提携？这些问题，也许不是如何让组织更高效运行的管理问题，不好用算法去优化求极值，却关乎着组织、社会和人的未来。领导、咨询、问讯、帮助，应该也是改善、造福社会和人生的方式。毕竟，生活与工作的丰盈，关系其实是重要基础。

关系真的是一门大学问，但不是功利性的关系学，只将人以及人与人的关系当作工具；人是目的，关系本身已是价值自在；不是出于Just-in-time（即时）的应激或者Just-in-case（有备无患）的算计而缔结关系，而是Just-in-joy（乐在其中）、Just-in-belief（出于人性），甚至Just-into-you（想想《小王子》中的“apprivoiser”）。为（wéi）人的目的，依然是为（wèi）人。若非如此，目的扭曲的种子长不出正直的果实。耗费心力的关系技巧，不管多么机巧地利用着、勾引着、放大着人性的弱点，不过是甘愿被物欲奴役，让事（物、财、绩）的价格高企，让人之为人的价值蒙尘。是的，在管理者越来越精妙的效率竞赛中，事而非人、价格而非价值成了目的与核心，成了攻略的胜负手。这些“guanxi”或是“network”，成了人脉而非人心，与信任、开放的关系背道而驰，终不得安宁。

也许你会好奇，沙因（父子）为什么将这一系列以Humble（谦逊）作为主题？这是不是一种新研发出来的以退为进、佯弱胜强的新领导力秘籍、咨询策略、问讯技巧，或是寻求帮助的敲门砖？不，不是的。

当然，谦逊正反映着沙因教授的本色性格，他真是个不争之人—沙因不争万物立，海能卑下众水归。细沙不争，万物立在其上；大海卑下，众水归入其中。2004年我写过《沙因老头》的故事，说过这位大师前辈的逸事，有兴趣可寻来看。而在这个系列中，我的体会是，沙因所突出强调的谦逊，不是故作姿态的低调，不是策略性的示弱，而是对组织成员各具特色、各擅胜场的尊重，是对知识与判断力在组织中以分布式呈现的理解，更是对世俗意义上的各个居高临下的角色（领导者、咨询顾问、问讯者、帮助者）的一种特别提醒与反正。“不自见，故明；不自是，故彰；不自伐，故有功；不自矜，故长。”自然而然，平等待人，敬畏专业，止于至善。在这种对谦逊的强调之中，蕴含着对人与关系的珍视，以谦逊作为界定、修饰的领导力、咨询、问讯与帮助，人与关系就必须放在目标函数中，作为这些人际互动的核心产出，而不能（只）作为实现其他外显目标的有效手段。

在教育的场景中，谦逊与关系之道具有很强的启发性。师生之间，师尊生卑，或是学生客户化、教学服务化，都非正途。弟子不必不如师，师不必贤于弟子，谦逊是自然的、必需的。若以一颗心灵唤醒另一颗心灵来理解教育的本质，师生互动也绝非业务性的、命令性的、单向式的、就事论事的、知识导向的，而以Personization（人心化）来建设相互尊重、合作、信任的师生关系，能够让师生双方都获得成就感与生命价值的体验，获得二级关系的积极实践，促进学生（以及老师）自由个性、健康人格和君子器识的确立。小班教学作为一种方向，在很大程度上并非由于知识传授在较大群体中存在困难，而在于Personization（人心化）的切实可行。同时，要看到在知识能力提升之外，在学生品格锤炼德行修养之外，师生关系、生生关系也都是教育的重要成果，并不因为正式的教与学过程结束、学校阶段完成而终结。值得探究的是，古人常以“亲其师”（也是一种人心化）作为“信其道”的前提，而“亲其生”该是“传其道”的良好基础，然后教学相长，彼此造就。师生之亲，同侪之谊，社群之凝聚，本身就是教育之大美。

在家庭的场景中，谦逊与关系之道就得要沙因父子再认真地写几本书。家庭中的信任与忠诚关系仿佛是毋庸赘言的天经地义，但三级关系甚至二级关系，又在多少家庭中真正存在？父母之道似乎是不需要教与学就能自动掌握的，反正谁能（敢）说我不会当爹？“相爱是容易的，相处是困难的”，婚礼是热烈的，但接下来的日常生活并非仪式活动。相互长期持续“伤害”的家庭成员关系，比负一级关系（没有人情味的支配与强迫）更糟糕，列为负二级，这种关系无法摆脱，其中一方认为自身可以理所应当地对另一方进行干涉与强求。而外界很多时候认为这是合情合理的。不意外地，捅破窗户纸看，即使是形式上的谦逊也往往是用在外人身上的，于家人，则可全免。人心化，是不为也，非不能也，甚至因了解更深，伤害也更准。所以，沙因父子将本书的读者群列得很广泛，从他们认为最需要也最用得上的企业组织，到政治、体育、非政府等各种社会组织，从与人打交道的各种岗位，到因知识不对称而权威化的各种角色，都是本书再合适不过的读者对象。但是，沙因没有说到家庭这种古老而又不断变异的社会组织，该是这本书的靶心读者之一，是个遗憾。这可不能灯下黑。谦逊、关系，具体到家庭场景中—对亲人好好说话，真正学会帮助的度，尊重（最起码要倾听）家人的不同（意见或是人生选择），谋求彼此的共赢（而不是动不动就要牺牲），给空间让各自保持独立，等等；这些基本的相处之道，沙因的谦逊系列，可以作为必读，如果希望成为一个合格的家庭成员的话（好的家庭成员，真的不是生出来的；好的家庭相处之道，真的不是生来就会的）。

过去常在教学结课时被邀请给同学寄语，记得其中有一句写过几次的话，算是有些沙因味道—“MBA不是人手，更不是造就、使唤人手的人上人”。人手是相对于“有心的人”而言—MBA也好，大学培养的各种人也罢，即使干着细碎的、辛劳的、平常的工作，也不能当自己只是个人手（Hiring Hands），而一定要有仁心（Higher Purpose）。如果你读懂、弄通了沙因的谦逊观，从仁心出发，重新审视管理行为，就会知道这种“人上人”之于他人、组织和社会的危害极大，因为这种“人上人—人手”的搭配，在合法合理地、很有效率地助长着人的价值持续地被物化。人手与人上人，都与沙因的谦逊相悖，都远离了人、人性、人的价值。

为人之道，说的是管理应是为（wèi）人的；管理，作为一个人为的行为，终是为了人的价值，方能回归到初心。读读沙因吧，这是仁者的声音，希望你用心去听。

仁者沙因，谦逊为人。

杨斌.教授

清华大学经济管理学院领导力研究中心主任

第2版序

本书再版的动机和第1版一致，既有个人层面的因素，也有专业层面的考虑。我们可以看到，在当今和未来的世界，人们比以往更需要掌握谦逊的问讯这门优雅的艺术，需要用不预设答案的提问来建立良好的关系，并处理日常生活中的难题。

第2版在第1版的基础上进行了深入且广泛的修订，指出谦逊的问讯不仅能指导我们 “更好地提问”，而且是一种整体的态度，包括更认真地聆听他人的回答，做出恰当的回应以及更好地展现自我，它可以帮助我们建立积极的关系，从而让我们在与他人的日常互动中更有效地解决问题。我们比以往更需要谦逊的问讯，因为我们的文化脚本（cultural script）引我们踏上歧途，让我们在提问时往往预设了答案，让我们对着别人说教，好似自己的答案就是真理一般。

随着世界的联系日趋紧密，文化愈加多元化，这是否意味着我们常常会对事情的真相和原因一无所知？希望谦逊的问讯这一意义深远、适用范围广泛的方法能帮助你洞察世界，看破他人牵强附会的说教，了解自己真正关心的东西。

世界瞬息万变，要想跟上节奏并不容易。每个人都倾向于关注自己熟悉的行业或专业领域，因为这样便可以轻松地跟上变化的脚步。然而，试图跟上变化的内容（content），实际上可能不如跟上变化的语境（context）重要。二者有着天壤之别，前者主要关注“具体的变化”，而后者则主要关注变化背后的原因。

这一区别在如今看来尤其重要，因为自本书2013年第1版问世以来，我们对正确和错误、事实和观点、真相和谎言的认知已然发生了变化—尽管听上去有些难以置信，但事实的确如此。第2版与第1版从同一个故事出发，即有人对埃德（Ed）进行毫无帮助又不切实际的说教，那个人有着强烈的说教欲，本意并不坏。在第1版里，埃德有一丝恼怒，因为说教者所说之话无从考证，却因为“热心肠”而免受指责。第2版的不同之处在于，我们开始频繁质疑真理的定义和对客观现实的认识本身。

我们已经步入一个新的阶段，正确和错误、事实和另类事实、客观经验和主观想法（观点）的定义不同于以往。一直以来，人们每每做出决定，就是在区分正确与错误、现实与假象的基础上做出明确表态。然而，现在的环境更直白、更有力地鼓动我们对他人的观点发起挑战，罔顾支撑观点的客观证据。我们是否已经陷入了一种前所未有的错觉，认为我们有权以说教的姿态来领导他人？

这种剧变的部分原因在于，人们越发沉溺于自己的信仰，尽管它有时毫无科学依据。公共场所里党派林立，人们似乎更在乎强势地表达自己，而不是描述事实及其科学依据。例如，我们的现实世界当前面临着气候危机和流行病两大严峻考验，但谈及二者对生活产生的实际影响时，各个派别的观点及其背景往往压过或驳倒了科学，似乎现实中的不便和威胁与那些一意孤行、喋喋不休、拉帮结派的争论和表达相比不值一提。对一些人来说，在争论中胜出才是重点，这代表他们及其观点是“对的”，至于自己所捍卫的是不是经得起检验和论证的普遍真理，他们并不在乎。有些人极其不希望人们达成一致，因为只要继续制造争论、加深“我们”与“他们”之间的分歧，这些人就能获得更大的利益，这样的情况似乎越来越常见了。因此，相较于从前，我们更需要学习运用谦逊的问讯，共同探索那些能让我们认同并受益的问讯方式。

本书第1版出版后，全球分裂的步伐加快，其程度不亚于我们以往的经历。更为严重的是，它使我们理所当然地放弃了学习和重新学习（relearn）。如果要给一个阅读本书的理由，那就是：通过谦逊的问讯，你可以更深入地了解工作和生活中发生的事情，你可以学会在喧嚣中筛选出有价值的信息。在这个事实与另类事实和虚构事实混为一谈的世界里，希望本书能帮助你在沟通中发现那些你关心之人真正看重的东西。另外，通过追问和反思，你也会对自身有全新的看法。

谦逊的问讯还能帮助你重新学会学习。你可能会发现，比起仅仅知道发生了何事或有何变化，你可以知道更多关于正在发生的事情的细节，更清楚该如何付诸行动。重新学习如何询问、倾听、反思与行动，即谦逊的问讯态度的全部内容。思想家、未来学家鲍勃·约翰森（Bob Johansen）曾阐明笃信不疑和明辨慎思之间的差异：前者是相信并维护一种观点，且往往会引起激烈的争论；后者是能够洞察和了解事情的全貌，并且随着认知的深入，形成一种综合全面的观点。1在此，我们还想补充一点：坚持明辨慎思，摒弃笃信不疑，就是谦逊的问讯能带给我们的好处。

为了方便读者理解，第2版新增了一些故事和案例，以进一步阐明谦逊的问讯的概念，此外还提供了关于学习和实践谦逊的问讯的一些练习和建议。谦逊的问讯既是一种态度，也是一个过程—这是本书第1版中提过的，也是这一版想再次强调的。它不是一套一成不变的程序或规则。虽然这个词不新鲜，但随着环境的变化，用它来辅助交流沟通和建立关系时，也会出现细微差别和复杂的变化。不过，有一点是肯定的，每个人都可以通过学习成为更好的谦逊的问讯者。

本书适合的人群

本书适合所有渴望建立积极有效关系、寻找了解事情全貌的新方法或者想要帮助更多人的读者。总的来说，本书适用于所有人，但对于担任领导职务的人来说，本书的意义尤为重大，因为随着权力的增加和地位的提高，对他们的问讯艺术的要求也越来越高。我们的文化往往强调领导者要为团队指明方向、阐明价值观，这使得他们更倾向于教导而不是询问。然而，最需要谦逊的问讯的，恰恰是这些领导者，因为在面对错综复杂、要求高度协作的任务时，他们要在团队中建立积极开放、相互信任的关系，从而适应不断变化的环境，更安全有效地完成任务并实现创新。

本书脉络结构

与第1版相比，本书第1章、第2章更为详尽地阐释了谦逊的问讯在日常生活中的含义。第3章通过对比谦逊的问讯和辅助者（如教师、顾问）、教练使用的其他问讯方式，更充分地说明了它的特点。我们深入探讨了以下问题：是什么社会、文化和心理力量在影响我们，使我们很难以谦逊的问讯的形式和他人建立关系？要践行谦逊的问讯，我们必须摒弃哪些固有的知识，重新学习哪些知识？

第4章深入分析了一直影响着我们的文化力量，特别以美国为例，试图说明这种力量如何悄然发挥作用，驱使人们开展说教、压抑谦逊的问讯的欲望。第5章通过分析各种组织的等级制度（尤其是社会层级）所衍生出的“规则”，进一步阐述为何谦逊的问讯“寸步难行”。这些规则与我们自身的心理作用和认知偏见极其微妙地相互作用，使人们难以开诚布公、畅所欲言。

第6章更细致地研究了社交中的对话动态。第7章探讨了从人们观察事物到迅速做出反应的过程中大脑的运作过程。这一切都旨在帮助读者理解为什么在需要应用谦逊的问讯技巧时会遭遇挫折，以及应该如何摒弃旧有的认知并重新学习，从而提高在各类场景中的交流技巧。

第8章是对前文的总结和对今后目标的展望。我们还提供了小组讨论指南和练习，以帮助读者学习如何区分提问和说教，提升问讯技能，从而学会正确开启对话并建立良好关系。抛弃旧习和学习新知的过程要通过自我观察、反思、试错、分析、重设目标和继续学习等步骤循序渐进地展开，我们希望这本书能调动你的积极性，激发你的兴趣，并引导你实践这一过程。最后，谦逊的问讯方式因人而异，并非一成不变。好了，我们开始正式学习吧。

彼得·沙因

埃德加·沙因