内容简介
IPD，集成产品开发，既是一套产品开发管理体系，又是一套产品经营管理体系，而不是仅仅指新产品开发流程，因为IPD把产品经营的思想凝结在新产品开发管理机制中。由于篇幅的原因，本书只能就中国企业*需要的管理要素进行介绍：
l 以市场为导向开发新产品
l 按价格牵引法设计产品成本
l 组建跨部门的团队机制开发新产品
l 建立端到端与并行的新产品开发流程
l IPD在企业变革时的经验与教训
升级版在第一版的基础上，补充了市场需求收集手段、公司内部需求内容、矩阵式模式下绩效管理、金卡智能咨询案例等内容。
试读
华为技术公司有几千人的队伍组成的流程与IT管理中心持续对公司管理机制进行建设、优化与固化。据华为公司流程与IT部人员告诉我：2013年，华为公司流程与IT中心员工有4000多名，2013年管理优化花费约4亿美元。
中国大陆企业做咨询项目，效果不好的一个主要原因是对咨询的成果没有持续维护与优化，只是一个脉冲式的管理优化活动，而不是一个连续性的管理工作。顾问公司在，轰轰烈烈，顾问公司撤走了，管理机制建设与优化也至此结束了。
IPD咨询项目要成功落地，后续的持续优化是非常重要的，我所咨询的客户，推进效果比较明显的公司，如步步高通信科技公司、福建南方路面机械公司、欧帝尔电器照明公司、亚威机床股份公司等，IPD咨询项目结束时，也IPD体系运作与管理部立即成立之时，这个部门对IPD在公司保持持续生命力起到了重要作用。
IPD体系运作与管理部门使命：负责公司IPD体系和IT工具的建设及优化，成为公司高效运作的管理平台。具体职能包括:
(1) IPD流程体系建设（流程图、操作指导、模板、检查单、规范等）
ü 根据公司战略及规划进行业务流程体系建设规划、年度计划、季度计划。
ü 按计划启动相关流程建设，包括组建流程建设项目团队，以及流程建设项目管理。
ü 外部咨询项目引入与管理。
ü 体系、新流程的落地实施推进与过程管理。
ü 挖掘各职能体系子流程建设，监督子流程建设过程。
(2) IPD流程体系持续优化
ü 组织公司进行流程体系建设与优化的建议。
ü 针对已经发布的流程实施过程中的问题进行跟踪、分析。
ü 形成流程优化方案。
ü 在公司内推广优化后的流程。
……
前言/序言
《新产品开发管理就用IPD》自2015年年初出版以来，受到中国科技企业的欢迎，第一版已经重印6次。
弹指一挥间，在此书出版后的四年来，我作为IPD咨询项目经理，又已经完成了燕京啤酒(桂林漓泉)股份有限公司、湖南松井新材料有限公司、深圳市穗彩科技开发有限公司、金卡智能集团股份有限公司、南京易司拓电力科技股份有限公司、郑州琦升机械设备有限公司（两期）的IPD咨询项目，并且已经启动正在实施中山市欧帝尔电器照明有限公司二期、江苏亚威机床股份有限公司、珠海汇金科技股份有限公司IPD咨询项目，这些咨询项目，为本书第二版增添了新的素材。
在第一版的基础上，第二版在以下内容上做出了改动：
引入了“产品包”概念，第二章第三节，“要开发的是新产品包，而不仅仅是新产品”，“产品包需求”包括外部市场需求与公司内部需求，内部需求如DFX。所谓DFX，是指可生产、可服务、可测试、可采购、成本要求、技术模块重用要求等。对于设计人员来说，设计产品不仅要满足外部客户需求，也要满足公司内部提出的要求，此谓“产品包需求”，以示区别我们经常意义上的产品需求，因为在理解产品需求上，很容易被理解成仅仅外部客户需求。
第五章第三节内容做了改动，IPD提倡使用“$APPEALS”客户需求工具系统收集客户需求，并对需求收集方式做了描述，以期中国企业通过多种需求收集方式，增加中长期需求的占比。只有中长期需求比例增加了，短期紧急性的需求比例下降了，才能在研发管理上慢慢消除“浮躁”企业状态，才能做出产品路标规划并按照路标开发新产品，才能“静水深流”地经营企业。
增加了第六章第四节内容，“用矩阵式绩效管理保证跨部门团队运作”。LPDT经理对团队成员没有绩效管理的权力，他只能是新产品开发项目的协调人，团队成员还是愿意听从职能经理的安排，项目管理这条线还是运作不起来，“端到端”为客户、市场服务只能是一句空话了。
增加了金卡智能咨询案例，欧帝尔咨询案例增加了第二期实施内容。
我在咨询与培训的过程中，企业经常对IPD体系中的英语缩略语有疑问，因此增加了缩语汉语解释，并且增加了对IPD的术语解释，以方便读者更深刻理解IPD体系。
