为什么战略总是在执行中大打折扣？

 为什么轰轰烈烈的组织变革，往往死于看不见的“组织惯性”？

 为什么两家业务高度互补的企业合并后，却陷入了无休止的内耗？

当企业遭遇增长瓶颈、转型受阻或协同失效时，管理者往往习惯于调整战略、重组架构或优化流程。然而，被誉为“企业文化之父”的埃德加·沙因（Edgar Schein）指出：所有的战略受阻，皆因文化拖了后腿。 真正决定企业生死存亡的，是深藏在组织底层的“隐形内核”——基本潜在假设。

本书是组织心理学大师埃德加·沙因的经典实战之作。作者跳出了“企业文化就是贴标语、喊口号、搞团建”的表面误区，为管理者提供了一套诊断文化病灶、重塑组织运行法则的系统方法论。

在本书中，沙因不仅深度解析了经典的“企业文化三个层次（人工饰物、倡导的价值观、基本潜在假设）”，更颠覆性地提出：永远不要为了改变文化而改变文化，文化变革要始终服务于具体的业务痛点。

通过丰富的真实商业案例，本书手把手教你如何像医生一样，对组织进行“X光透视”：

1. 精/准把脉：如何透过表象，挖掘出真正驱动员工行为的“深层假设”？

2. 评估匹配度：如何判断现有的文化基因是战略落地的加速器，还是绊脚石？

3. 对症下药：在企业初创期、成熟期以及并购重组等不同生命周期，如何制定行之有效的文化变革路径？

当前AI浪潮下，不少企业止步于浅层“+AI”改良，不愿重构组织文化、打破固有格局，转型始终浮于表面，终将黯然收场。沙因的这本书，能帮我们更新固有心智，跳出增量改良的局限，坚持以人为本推进变革，打破自上而下的管控模式，尊重个体，激活全员内在智慧，落地真正的AI次方变革。

杨斌

清华大学经济管理学院教授

在VUCA时代，组织变革和转型成为常态，在这一动态过程中，组织既要满足技术和流程的要求，更需面对文化和学习的挑战。沙因教授的《企业文化生存与变革指南》为伴随的文化转型提供了基本原则、路径和方法。与此同时，他的著作对深入理解和获得领导力也颇有价值：通过谦逊探询、阶段性反思、理解和整合多样性、主动调试形成适应性心理，领导人能更有效地驾驭变革过程，使企业获得成功。

冯云霞

中国人民大学商学院教授

AI时代，文化依然是企业之魂，文化建设仍然是一把手工程，是决定组织效能和竞争力的关键因素！而对于那些出海的企业而言，跨文化沟通与协作，就更是领导工作的重/点、难点和突破点！被誉为“企业文化理论之父”的埃德加·沙因教授的这本《企业文化生存与变革指南》主要从“文化是什么，以及何时、怎样评估或变革文化”展开，是有效指引企业文化建设的路线图和行动指南。

徐中

智学明德国际领导力中心创始人

《谦逊领导力2.0》译者

沙因讨论的从来不只是文化。他讨论的是组织中的人如何理解世界，如何建立信任，如何共同面对变化，如何在不确定中找到方向。对于正在经历并购整合、组织变革、文化转型的管理者来说，这本书尤其值得反复阅读。因为很多时候，我们以为自己面对的是战略问题，走到最后才发现，那其实是文化问题。

周雪

福迪威亚太人力资源副总裁

当AI正在重塑商业模式、工作方式和组织边界时，越来越多的领/导者发现：技术升级或许只需要几个月，而组织文化的转变往往需要数年。沙因的经典之作之所以历久弥新，正是因为它揭示了一个常被忽视的事实——所有成功的变革，本质上都是文化变革。文化不仅是价值观的表达，更是组织成员共同持有的思维方式、行为习惯和深层假设。在今天迈向AI原生组织的过程中，这本书帮助我们超越工具和流程的讨论，深入理解组织如何学习、适应与进化。对于每一位希望推动变革、塑造未来组织的管理者而言，这都是一本值得反复阅读的经典。

黄庆海

联想集团企业文化与雇主品牌总监

组织文化与领导力发展专家、国际认证高管教练

沙因先生是企业文化领域的泰斗，这本《企业文化生存与变革指南》是基石之作。阅读之后，你会理解为何“文化能把战略当早餐吃掉”，以及如何真正有效地开展文化变革。

康至军

“12个德鲁客”创始人

成功的企业都有鲜明的文化特征，我在企业文化相关的项目中，会推/荐企业的董事长或者决策者先读一读沙因教授的与企业文化相关的书籍。此次《指南》的出版会让企业决策者理解，与文化相关的事务影响着企业运营的方方面面，领/导者的任务就是理解企业文化背后的动力机制，并且对这些动力机制进行管理以确保它们与组织的发展使命和目标相一致，让企业文化成为企业基业长青的压舱石。

路烽

上海交通大学安泰经济与管理学院 高层管理教育（Executive Education）教师

同济大学经济与管理学院 EMBA 授课讲师

推荐序 1文化是 AI 时代企业竞争力之魂

徐中

智学明德国际领导力中心创始人

《谦逊领导力 2.0》译者

推荐序 2看不见的文化，看得见的未来——与沙因的一场跨时空对话

周雪

福迪威亚太人力资源副总裁

推荐序 3 变革时代的企业文化之道

——《清华管理评论》专访“企业文化理论之父”埃德加·沙因

序言 写给实战派管理者的文化变革指南

第一部分文化的结构和内容

第1章企业文化为何会决定企业的生死

文化与领导力的博弈

“亚文化”，隐形的组织壁垒

4 个文化重塑的真实案例

文化合并的 4 种方式

跨越生命周期的文化演化

文化为何拥有绝对力量

第2章如何理解企业文化

透视企业文化的三个层次

群体生存的“隐形代码’

绝对正确或最好的企业文化是不存在的拒绝简单化，文化是复杂的

第3 章 企业文化涵盖的内容

应对外部环境的生存法则

维系内部运转的整合机制

第4 章 理解企业文化的深层假设

对人与自然关系的理解

对人性本质的理解

对人际关系本质的理解

对真理和真实的理解

对时间本质的理解

对空间本质的理解

对未知和不可控的理解

第5章 企业文化的评估

为什么调查法不能用于企业文化评估

能否通过自我分析来解读企业文化

做个“文化解读者”，一次超 4小时的练习

3 家公司的文化评估案例

第二部分  企业文化形成、发展和变革的动力机制

第6章 企业文化的习得、摒弃及变革

文化变革的三阶段模型

证伪性信息，打破现状的触发点

生存焦虑与学习焦虑的内在博弈

抵制变革的心理根源

化解阻力的两项变革原则

创造心理安全感的 8项条件

认知再定义，内化带来真正的改变

模仿、认同与试错

重构，寻求一种新的平衡

第7 章 初创期与成长期，文化的形成、演化与变革

创始人与文化基因

琼斯食品公司的文化演化

领导者如何植入企业文化元素

文化演化与变革的四种机制

规模化的代价、官僚化及丧失“工作熟悉性”权力交接与文化传承

第8 章 成熟期，文化变革的核心机制

炯职业经理人接管与文化分化

构建并行学习系统

变革管理流程的5个步骤

制度与流程干预

推动员工深度参与

第9章 危机与衰退期，应对核心文化的失效

改造失效的核心文化元素

核心文化变革的两种途径

变革领导者与变革代理人

第三部分 多元文化主义的现实

第 10章 文化的相遇，并购、合资与多元合作

多元文化碰撞的内在挑战

并购与合资中的文化评估

新型“合作体”的跨文化管理

文化陷阱,“相互理解”的错觉

建立跨文化的对话机制

第 11章 负责任的领导者必须直面的文化现实

关于文化本质的现实

关于文化涵盖范围的现实

关于文化解读的现实

关于推动文化变革的现实

关于文化评估与变革时机的现实

关于企业并购与多元合作的现实

致谢

译者后记

看不见的文化，看得见的未来

——与沙因的一场跨时空对话

周雪

福迪威亚太人力资源副总裁

这些年，因为工作的关系，我读过很多关于领导力、战略和组织管理的书。但很少有一本书，会像埃德加·沙因的《企业文化生存与变革指南》这样，让我产生一种强烈的感觉：我仿佛正在与作者进行一场跨越时空的对话。

每翻开一章，我都会想起自己经历过的组织变革；每读到一个案例，我都会联想到那些真实发生过的文化碰撞与融合；每读到沙因对于组织文化的洞见，我都会忍不住停下来问自己：原来当年我们面对的问题，本质上是文化问题吗？这种感觉，尤其发生在我经历ASP（Advanced Sterilization Products）并入福迪威（Fortive）后的组织整合过程中。

从“文化吞并”到“野牛共创”

2019年，当福迪威完成对ASP的收购时，很多人认为最困难的工作已经结束了。交易完成了，组织架构确定了，新的领导团队到位了。从商业角度看，这是一次成功的并购。但作为负责亚太区人力资源工作的管理者，我很快发现，真正困难的部分才刚刚开始。因为我们面对的，并不仅仅是两家公司，而是两种文化。

一边是强生，一家拥有百余年历史的伟大企业。“我们的信条”（Our Credo）不仅是一份价值观声明，更是一种深深融入组织血液的信念体系。许多员工相信，他们从事的不仅是一份工作，而是在改善人类健康、承担社会责任。

另一边是福迪威，一家以持续改善和卓越执行著称的工业科技公司。“福迪威商业系统”（FBS）贯穿着企业运营的方方面面。数据、改善、客户价值、问题解决，是组织最重要的语言。

两种文化都非常优秀，但优秀并不意味着相同。并购之后，我们开始看到许多表面上的组织问题：敬业度下降，关键人才流失，员工对未来产生不确定感。甚至有人直接提出疑问：我们是不是正在失去原来的价值观？当时，我们投入了大量精力去讨论组织架构、流程设计和岗位职责。但效果并不理想。

直到多年以后，当我重新阅读沙因时，才意识到：我们当时面对的，表面上是人才问题、沟通问题和执行问题，实际上是文化问题。沙因在书中写道：“企业文化是一个群体在解决其外部生存和内部整合问题过程中习得的一系列共享深层假设的集合”。第一次读到这句话时，我有一种豁然开朗的感觉。因为它解释了为什么并购完成以后，组织依然会产生如此强烈的不确定感。对于许多员工而言，他们失去的并不是一个组织名称，而是长期以来赖以理解世界的意义体系。人们抵触的往往不是变化本身，而是失去熟悉意义体系的恐惧。文化之所以重要，正是因为它回答了组织中最根本的问题：我们是谁？什么是正确的？什么值得坚持？什么是成功？而这些问题，并不能通过新的组织架构图来解决。

管理工具如何长成文化骨肉

在推动文化融合的过程中，我们做了一件非常重要的事情，就是没有试图用福迪威文化去替代强生文化，也没有强迫员工忘记过去。相反，我们开始寻找两种文化共同相信的东西。我们把这种探索称为“野牛文化”。野牛是一种很特别的动物。面对风暴时，它不会转身逃离，而是迎着风暴前进。这种精神与我们希望建立的新组织文化高度契合：坚韧的勇气，结果的担当，协作的团队，持续的成长。今天回头看，“野牛文化”最重要的价值，并不是创造了一个新的口号，而是帮助大家重新建立共同的文化认同。

我越来越认同沙因的另一个观点：领导者真正重要的工作，是创造和管理文化。很多时候，领导者以为自己在管理战略。事实上，他们更重要的工作是在塑造组织的共同信念。

在这一过程中，FBS发挥了非常重要的作用。刚开始时，很多员工把FBS理解为一套来自工业公司的管理工具，他们并不确定这些工具是否适用于医疗行业。直到他们开始真正使用“问题解决流程”（PSP）。通过PSP，人们“回到现场”（Go to Gemba）。通过事实而不是猜测理解问题，通过数据而不是情绪分析问题，通过寻找根因而不是寻找责任人解决问题，通过持续改善而不是一次性解决方案推动组织进步。慢慢地，大家发现：PSP并不仅仅是一套工具，它是一种思维方式，更是一种文化。当不同国家、不同背景、不同专业的人开始用同样的逻辑分析问题，用同样的语言讨论改善，用同样的方法推动行动时，一种新的文化开始形成。

那一刻，我突然理解了沙因：真正的文化不是写在墙上的价值观。真正的文化，是人们在解决共同问题时形成的共同信念。

我也终于明白，我曾经以为文化是组织变革需要解决的问题，后来发现，文化本身就是组织解决问题的方式。

文化决定企业长远未来

在30多年的人力资源职业生涯里，我越来越相信：战略决定方向，组织决定能力，文化决定持续性。战略可以帮助企业找到未来。组织可以帮助企业抵达未来。而文化决定人们是否愿意一起走向未来。文化不会出现在财务报表里，却会出现在每一次决策之中，它决定组织最终能够创造多少价值。文化更决定了战略能够走多远。

这也是为什么阅读沙因时，我常常有一种被提醒的感觉。他讨论的从来不只是文化。他讨论的是组织中的人如何理解世界，如何建立信任，如何共同面对变化，如何在不确定中找到方向。对于正在经历并购整合、组织变革、文化转型的管理者来说，这本书尤其值得反复阅读。因为很多时候，我们以为自己面对的是战略问题。走到最后才发现，那其实是文化问题。

沙因曾提醒我们：“如果你没有意识到自己所处的文化，那么文化就会反过来支配你。”

而真正优秀的领导者，不是等文化发生作用之后才去解释它，而是在变化到来之前，就已经开始塑造它。愿每一位管理者都能从这本书中获得这样的洞见。因为组织能够穿越周期的秘密，往往不在战略之中，而隐藏在文化之中。而文化，看不见，却决定一切。

[推荐序三]

革时代的企业文化之道

――《清华管理评论》专访“企业文化理论之父”埃德加·沙

文化与战略：应对变革的挑战

《清华管理评论》（以下简称 QTBR）：因为商业环境的巨变，比如经济形势的影响、新技术与新商业模式的冲击等，中国企业正处于一个需要快速变革的时代。在这场关乎企业生存的变革中，人们更热衷于讨论战略问题。那么，企业战略与文化是否存在先后顺序？它们之间的相互关系又是怎样的？

沙因：这与企业的发展阶段有关。在创业初期，文化与战略几乎是一回事，比如美国数字设备公司（Digital Equipment Corporation, DEC），创始人想成立什么样的公司是战略，其性格、价值观和信念等决定公司会形成什么样的文化。而当企业步入稳定发展阶段后，文化会对战略有所约束，战略不再独立存在。比如汽巴 – 嘉基公司（Ciba-Geigy，诺华的前身），这家公司的文化基因是坚信其产品可以解决人类的重大问题，比如医药可以挽救生命，农业和化学可以避免饥饿。受此文化基因影响，其兼并收购均围绕该核心展开。汽巴 – 嘉基曾收购一家空气清新剂生产商埃威克公司（Airwick），但后来却因此颇为头痛，甚至反思为何收购这家公司，因为它不契合企业“解决人类的重大问题”的初衷，最终将其售出。

战略受文化约束，而文化决定战略是否正确。当企业发展到一定阶段，战略与文化便不再有先后顺序。在我的模型里，文化围绕战略、架构、流程，它们是环绕和相互作用的关系！这也是众多战略咨询顾问失败的原因：他们往往忽略企业文化的制约，提出的战略建议与现有文化格格不入。比如建议数字设备公司向个人计算机转型时，其文化会说：“请走开，我们不想转向个人计算机！”

文化与企业发展阶段有关，早期起作用的文化未必能适配企业后续发展需求！

QTBR：当前中国企业正在热切地讨论并寻求转型和变革之路，您对转型与文化变革有什么建议？

沙因：管理者应该首先将重心放在应对业务挑战上，而不是为了文化变革而变革！当业务发生问题，面临增长缓慢、用户满意度下降、质量等业务挑战时，我们才评估是否从文化入手帮助解决业务问题。若文化妨碍了问题的解决，则启动文化变革。所以，需要先对业务问题进行分析，然后研究文化与业务的关系，分析文化是优势还是障碍！

QTBR：目前中国企业投资并购行为日益增多，一般来说，后续的文化整合中最大的挑战是什么？该如何应对这样的挑战？

沙因：最大的挑战来自人力资源与人员管理方面。财务与商业模式相对容易调整，但人事相关政策，如招聘、薪酬、晋升等，与本土文化密切相关。所以，兼并收购中最需要注意的是人员管理相关事宜，比如用工制度、职业发展体系等。在合并筹备阶段，就需要对双方人事相关事项进行研究。例如，若海外市场薪酬标准高于市场平均，而总部薪酬标准低于市场平均水平，并购后强行统一标准就可能导致海外市场员工不满。此时，我们需权衡，是改变相应的薪酬体系，还是放弃收购？如果忽略这一风险，合并后可能引起人员流失，甚至导致并购失败。

QTBR：当下创新创业氛围浓厚，在文化方面，您对初创企业、中型企业及大型企业领导者有何建议？

沙因：对于初创企业，领导者应重点聚焦于业务相关领域，比如相关职业、技术能力的建设，然后再构建适合团队的文化。初创企业文化建设的核心是人尽其才、工作相关技能的培养，以及赋予团队成员自由度并鼓励他们创新。

对于中型企业，文化会在企业发展过程中逐渐变得复杂，会衍变出各类亚文化，比如不同职能部门形成的管理文化、销售文化等。此时领导者面临的挑战是：协调不同亚文化，引导它们向共同目标看齐，而不是你争我斗、滥用资源。

大型企业也会面临同样的挑战，所以领导者需要关注亚文化的相互一致性。起初，企业并不能确定出现哪些亚文化，但领导者需要主动识别亚文化，并争取各团队负责人的认同，确保不同亚文化与企业目标的一致性。未来领导者在文化方面的最大挑战可能是：识别亚文化，确保它们的相互一致性，以及与组织目标的一致性。

文化与领导力：寻求成功的文化

QTBR：企业文化至关重要，成功塑造并拥有卓越的文化，是企业引以为傲的成就。那么，在您看来，文化基因究竟从何而来呢？

沙因：一家公司的文化基因源自企业的创始人或拥有者，他们有特定的运作公司的方式、不同的价值观与原则，比如公司 A 偏向专制，公司 B 崇尚民主，两家公司可能都很成功，但其文化都源自创始人或拥有者自上而下强加的基本假设！

文化基因的另一个影响因素与公司技术有关。比如由化学工程师创立的化工企业，其对安全、时间等的看法，以及对技术细节、易损属性等的约束，有可能决定了其文化更偏向专制，更注重安全、精益求精。而在软件相关领域，企业非常依赖程序员编写和开发软件的能力，像谷歌、微软等企业必须招聘创意精英来开发技术和解决问题，这就要求文化要给予创意精英更大的自由度。所以，文化基因会因为公司历史、技术与产品的差异而不同！如果想要了解文化基因，还需要深入了解相关的技术、所在的行业，以及职业群体，不能泛泛而谈！

QTBR：现实中，往往有些经理人并不认同其企业的文化，该如何应对和解决这个问题？

沙因：我认为，这也与企业发展阶段有关系。如果是年轻的企业，企业家创立公司并建立文化，如果经理人不认同其文化，大概率会主动离开或被解雇。对于有一定历史的成熟企业，或许会主动反思“我们的文化是好的文化吗”，如果经理人不认同其文化，提出文化重塑的主张，高层管理者也有可能采纳其观点，进而促进企业变革以更好地发展。

QTBR：您曾说过，领导要做的真正唯一重要的事情就是创建和管理文化，并制定出一系列领导者植入文化的机制。透过这些机制看，领导者最重要的行为和技巧有哪些？

沙因：我认为，领导者最重要的技能是，尽可能多地询问与倾听下属对企业文化的感受与看法。在邀请外部顾问进行文化调研或分析之前，管理团队应该首先对文化进行内部分析，审视其与业务环境的要求是否一致，界定在文化方面是否存在问题、是否需要改变，等等。

QTBR：关于文化我们进行了很多探讨，您还有何重要建议？

沙因：最后我想强调，不需要为了文化而文化，应首先集中精力解决业务挑战！

QTBR：除了企业文化分析、过程咨询，您还提出职业锚、复杂人假设、谦逊探询等理论，之所以投入这些领域的研究，您最终希望解决的问题是什么？它们之间的关系是怎样的？

沙因：我主要想解决的问题是个体与企业的关系！我们都存在于（live in）组织中，所以我一直感兴趣的是：企业因对员工进行理念教导而是否一直处于主导的一方？个体是否可以通过领导力影响企业？这些是如何发生的？文化是企业教导个体的过程、领导力则是个体改变企业的过程，二者如同硬币的正反两面。对于了解个体如何发展、企业如何发展，文化与领导力缺一不可。职业锚是从特定的视角了解个体的特点及性格，而文化分析则旨在了解组织的特点及性格。重要的是二者如何互动，是企业对员工进行教导，还是个体改变企业？

QTBR：企业文化分析、职业锚、过程咨询、相互帮助与谦逊探询等理论之间的关系是怎样的？

沙因：从研究角度看，需要了解企业文化与个体；但从实践角度看，如果想帮助个体展现领导力，或者帮助企业人尽其才，无论是外部顾问，还是内部顾问，都必须有帮助客户的方法和工具。过程咨询和文化分析就是这样的方法与工具：过程咨询是围绕职业定位与职业辅导帮助个体，企业文化分析则是过程咨询顾问对企业进行分析。

文化领域方面非常重要并要牢记的是：单纯分析文化，并告知企业员工企业文化即是如此，通常是行不通的，因为文化内核通常很难被完整理解。所以，过程咨询顾问需要帮助企业明确其文化的完整内涵；同样，当你帮助个体时，不能仅仅简单告知他职业锚类型，而是尽量引导他自己思考职业锚（职业价值观、驱动力与能力）。不管是帮助个体，还是企业，咨询过程都应采用过程咨询，客户应自己为结果负责！

QTBR：不同的人性假设及其隐含的不同管理策略，会对管理实践产生不同的影响，比如对员工心理的影响。那么，管理者应该如何认识和调整自己的人性假设，从而实现更好的管理？

沙因：这是一个非常棒的问题！这要回到道格拉斯·麦格雷戈的 Y 理论，好的经理人信任团队成员，相信人们愿意工作、值得信任、可以自我管理和发展。如果管理者不相信这一点，就会采用控制和奖惩的方式。管理者应该从相信该理念开始，招聘团队成员时，就相信员工有意愿工作和自我发展。在这一点上，管理者应该是理想主义者，相信团队成员的能力和把工作做好的意愿。X 理论认为人类本性懒惰、不愿工作，由此依托威慑、惩罚进行管控的做法，早已不符合当下发展的需求，秉持 Y 理论的管理者才能调动团队成员更好地工作！

QTBR：最后，还有什么重要的建议，是您想告诉中国读者的？

沙因：最重要的是忠于自身文化，在中国经营需要遵循最基本的国家文化基因，比如在中国商界最重要的要素有哪些。我不建议简单照搬另一国家的商业实践，而应审视自己所要解决的商业问题，以及自身文化属性，并逐步形成解决方案。

文化是AI时代企业竞争力之魂

徐中

智学明德国际领导力中心创始人

《谦逊领导力2.0》译者

管理大师彼得？德鲁克有句名言：“文化能把战略当早餐吃掉”。这就是说，一个企业无论拥有多么高明的商业战略和前沿技术，如果没有适配的企业文化作为土壤，最终都不能形成打胜仗的竞争力。从中文的“企”字就可以看出，企业是以人为本的。“企”字的本义是人踮脚远望，延伸为人独有的精神欲望与长远目标感，以及一群人共同追求长远目标，打造有凝聚力的组织，成就非凡的事业。

那么，这句名言在AI时代还管用吗？最近，AI领域当红企业Anthropic的CEO达里奥？阿莫代伊（Dario Amodei）说自己只做两件事——制定战略和塑造文化，其他事情交给别人。同样，中国AI引领者、DeepSeek创始人梁文锋说：“我们真正的护城河，是能够持续产出原创突破的团队，以及支撑原创的创新组织文化。中美大模型表层是算力、参数差距，深层是组织文化差距：硅谷包容长期无产出试错，国内普遍追求短期回报，这种文化差异直接限制原创自进化类底层技术研发。”此外，在这一轮AI浪潮的发源地硅谷，科技企业都在争相学习《奈飞文化手册》。这些都一再印证了德鲁克的先见之明，即便在AI时代，文化依然是企业之魂，文化建设仍然是一把手工程，是决定组织效能和竞争力的最关键因素！而对于那些出海的企业而言，跨文化沟通与协作，就更是领导工作的重点、难点和突破点！

沙因的企业文化与领导力智慧

在现实中，很多领导者认为企业文化很虚、很软（soft），看不见、摸不着，很难量化、很难培育、很难改变，投入产出比很低、很不确定！的确，企业文化到底是什么？如何衡量？如何培育？如何与时俱进地变革？是每一个企业面临的重点、痛点和难点！

那么，企业文化建设这个难题有解吗？答案是肯定的！被誉为企业文化理论之父的埃德加·沙因教授的这本《企业文化生存与变革指南》就是有效指引企业文化建设的最佳路线图和行动指南。沙因教授通过数十年的研究和实践提出，企业的管理者和领导者既是文化的创造者，也是文化的产物。领导者有一种独特的职能，他们不仅要在新组织中创造文化，而且要管理成熟组织中的文化问题。为了完成这些职能，领导者需要理清一些基本概念和落地工具。本书主要从“文化是什么，以及何时、怎样评估或变革文化”展开，是一本轻量化的实操落地手册，区别于其厚重的学术著作《组织文化与领导力》。全书完全站在企业管理者视角，核心命题是：文化是企业穿越危机、技术变革、全球化并购、代际更迭的生存土壤；不懂文化诊断与变革，企业极易在环境变化中衰败消亡。书名中的“生存”（survival）特指组织长期存续、抵御内外部风险的底层能力。

2023年，我在翻译沙因教授生前最后一部著作《谦逊领导力2.0》时，对于AI时代的领导力和组织文化，又有了新的认识。沙因重新定义了“领导力”，他提出“领导是一种关系，是一个在充满活力的人际互动中学习、分享和指导团队采取更新更好的行动的过程，这种充满活力的人际互动过程日益成为当今组织的重要特征。组织的创新和增长依赖于建立2级关系。卓越领导需要谦逊情境力（situational humility），即因谦逊而能洞察情境的本领，从而实现群策群力、做出正确的判断和决策。”这对于我们理解AI时代以创新和创业为导向的领导力与企业文化又有了新的注解。

本书的特点是简明扼要，易读易用。沙因提出了企业文化的三个层次：文化的外部生存功能（对外活下去）和内部整合功能（对内稳住团队），企业文化的形成、在企业生命周期的各个阶段的发展和变革的动力机制，以及如何应对兼并收购、企业出海面对的多元文化的现实挑战，内容非常清晰且具有实践指导意义。

我很喜欢书中关于企业文化重要性的这段精彩描述：“文化之所以重要，是因为它力量强大、心照不宣，并且常常以无意识力量的方式存在，左右着我们的个体和群体行为、知觉方式、思维模式及价值观。而企业文化至关重要是因为这些文化要素决定了企业的发展战略、目标和运营模式。企业领导者和高层管理者的价值观及思维模式部分取决于他们自身的文化背景和共有经验。如果我们想要企业运转得更加高效，就必须理解企业文化在企业生活中所扮演的角色。如果我们想要使领导力更加高效，就必须让领导者意识到他们作为企业文化创建者、发展者和管理者的特殊角色。”

以文化驾驭AI时代变局

众所周知，华为、腾讯、字节跳动等创新型领先企业成功的秘密之一就是高度重视企业文化，张一鸣曾说：“如果公司是一款产品，文化就是不可随意改写的底层源代码；制度、流程、办公规范只是表层交互界面。墙上的标语毫无意义，真正的文化藏在我们提拔谁、奖励什么、危机时如何取舍、是否允许坦诚纠错的每一次决策里。”

AI呼啸而来，带来了前所未有的冲击、混沌和颠覆，也带来了前所未有的机会、升维和重塑。无论风云变幻，我们还是要回到企业的本质，那就是“人是目的”！以客户为中心，以奋斗者为本，长期艰苦奋斗，坚持自我革新！胜利属于那些有使命感、价值观、学习力、行动力且善于创新的企业！胜利属于那些内外兼修、以道驭术、善用领导力重塑文化、以文化承载技术与全球战略的长期主义者！