内容简介
本书所有思路及实践工具均脱胎于作者在世界500强企业担任培训中心负责人、职能部门总经理、首席学习官的职业经历，以最强大的标杆企业培训体系打造实践，启迪本企业人才培养、培训管理思路，落地解决建设问题。
本书内容涵盖培训体系规划、需求定位、价值呈现、讲师建设、行动学习、场景化教学、客户运营等诸多经典培训管理场景，包括50张以上的工具图表，对国内企业基于业务挑战、战略性人才培养任务下的培训体系建构、成果打造、提升人力资源与业务单位的协同帮助巨大。
通过本书您将学到：
*业务战略与人才战略的关联是什么?
*人才供应链打造的基本逻辑是什么?
*关键岗位的定位和涵盖范围在哪里?
*如何实施关键岗位打造的五个步骤?
*谁是培训规划与需求定位真实用户?
*客户调研的“532模型”应如何落地?
*如何根据战略推演法确定体系规划?
*内部讲师平台的生态圈应如何建设?
*培训项目运营前中后效率如何提升?
*如何从人才培养双维度看培养效果?
*对四级评估的应用层面建议是什么?
*“人才出栏率”是怎样的一个指标?
*人才培养如何从“满意”到“有用”?
*人才培养“三位一体”策略如何建构?
*管理者培养的“五个看”要素是什么?
*师徒制建设与效果落地的策略是什么?
*学习地图在专业人才培养中如何应用?
*如何实操落地“战训结合”实践系统?
*HR如何有效与业务单元进行工作协同?
*面向未来的八大人才培养能力是什么?
……
请您认真阅读本书寻求解决方案。
目录
第一章
人才领航：对人才战略与人才供应链的基本思路
第1节?HR基于人才战略的定位思考：人力资源的三大“原罪”// 003
第2节?人才供应链的数量和质量是人才战略的关键// 009
第3节?人才战略要锁定“关键岗位”，建设“培养基地”// 012
第4节?人才战略实施需要回答的五大问题和基本过程// 016
第5节?人才战略关键技能罗盘：人力资源从外到内的整体思考// 018
第二章
人才引爆点：关键岗位打造五步法
第1节?关键岗位打造五步法之一：界定// 024
第2节?关键岗位打造五步法之二：供给// 029
第3节?关键岗位打造五步法之三：识别// 033
第4节?关键岗位打造五步法之四：培养// 037
第5节?关键岗位打造五步法之五：评价// 040
第三章
谁是真的用户：跳出培训需求设计的“天坑”
第1节?谁是真的用户：抓住培训需求调研的主要对象// 047
第2节?能与不能：杜绝盲目接单，意愿不等于行动// 050
第3节?
需求调研的“532模型”：三个层级的系统调研，有侧重地
关注落地// 053
第4节?
组织战略承接三部曲：基于战略的推演，落地到培训体系
整体定位// 062
第四章
选、育、用、留：打造内部讲师平台生态圈
第1节?选：谁来做，做什么// 069
第2节?育：怎么做，什么要求// 077
第3节?用：日常激活、动力激励// 085
第4节?留：讲师池动态管理// 088
第五章
源、点、线、面：基于客户的培训项目运营手册
第1节?前端手册：培训项目需求管理及立项（源）// 093
第2节?中端手册：培训项目设计及交付（点+线）// 101
第3节?后端手册：项目效果、教学复盘、能力提升（面）// 107
第六章
有用：从数量、质量双维度看人才培养的效果
第1节?对柯氏四级评估的应用级建议// 113
第2节?“人才出栏率”：从人才供应链数量角度思考培训的价值// 119
第3节?
从“满意度”到“有用度”：从人才供应链质量角度思考培训
的价值// 124
第七章
三位一体：项目总培养策略的三大驱动要素
第1节?知己知彼：项目总在组织中的定位和工作模式// 133
第2节?全面+视野+聚焦：项目总培养的“三位一体”// 134
第3节?协同作战：对项目总培养协同操作的思考// 144
第八章
多维度：管理者成长的“五个看”
第1节?向上看：领导、“一把手”// 149
第2节?向下看：下级管理者、员工、职场新人// 150
第3节?向同行看：本公司、其他公司、其他行业管理者// 152
第4节?向外看：外部专家、讲师// 154
第5节?向自己看：自身// 156
第九章
师带徒：企业师徒制的建设与效果落地
第1节?专业师傅// 161
第2节?新员工导师（带岗人）// 167
第3节?管理者导师// 174
第十章
纵横交错与能岗匹配：学习地图在专业人才培养中的应用
第1节?纵横为框、职责为体：纵横交错（爬梯子）型学习地图的建构// 180
第2节?
F计划：员工全生命周期学习管理（“纵横交错”式学习地图的
创新）// 183
第3节?岗位与能力：能岗匹配（不爬梯子）型学习地图的构建// 187
第4节 “三件套”+“六个凡是”：“能岗匹配”型学习地图的多样化应用// 193
第十一章
学习经验+避免犯错：智慧型组织案例建设
第1节?一个商业案例、多个解读角度：对商学院型案例系统的分析// 200
第2节?战略、组织、个人：小微案例的萃取及建设思路// 205
第3节?“11130教学法”：微案例引发的微培训// 211
第4节?企业案例系统的管理及应用// 215
第十二章
战训结合：三位一体式行动学习系统创新
第1节?关于三位一体式行动学习系统的原创思考// 223
第2节?主题作业：基于项目问题解决的行动式学习// 227
第3节?战训结合：基于业务管理实践的行动式学习// 233
第4节?“ALRM”（实战式行动学习地图）// 236
第十三章
创新不止步：五大紧贴业务的企业人才培养工具
第1节?动态问题挖掘工具——雷达侦测// 242
第2节?客户化运营工具——前台打分// 246
第3节?能量开发工具——资源转化// 248
第4节?资源供给工具——产品说明书// 251
第5节?“空降兵”工具——生存宝典// 253
第十四章
未来已来：面向未来人才培养的思考
第1节?HR密联业务的八大系统策略// 260
第2节?八大能力：面向未来的培训能力建设// 262
后记 // 263
试读
第二章
人才引爆点：
关键岗位
打造五步法
开篇思考
关于关键岗位打造，下列观点正确的是：
A.关键岗位就是指公司中层以上的管理人员
B.关键岗位的选育用留应该由HR与业务管理者双向推动
C.关键岗位培养项目的评价方式就是岗位的业绩评价
D.人才画像就是对应岗位的JD，即岗位职责说明书
（答案见本章结尾处）
再复杂的工作，一旦找准了关键点，效果就会事半功倍。我们在做人才培养工作时，由于自身精力有限，无论是集团总部的人才培养者，还是区域、下属公司的人才培养者，我都不建议大家盲目追求大而全的培训体系建设，因为那一定不是企业领导者的期望。企业领导者对人才的关注在于满足业务需求的人够不够多、好不好用，即人才供应链，这是结果；而“大而完备”的培训体系，只是过程手段，与结果没有必然联系。千万不要盲目追求专业上的完备性，而忽视了企业领导者需求的精准性。
那么，我们在有限的精力下，如何做好人才培养工作呢？答案就是：抓住关键人才，培养好关键人才。关于这部分我将和大家分享我从近20年人才管理经验中梳理出来的“关键岗位打造五步法”（如表2-1所示），分别是界定、供给、识别、培养、评价。
第1节 关键岗位打造五步法之一：界定
关键词：关键岗位、“粮仓”型项目、绩效的不可替代性、战略偏好
请根据下面的场景，做出你的人才判断：
公司有两个人要走，一个是厨房的大厨，一个是画图的设计师。大厨做得一手好菜；设计师技术精湛，画图纸很专业。假设我只能留住一个人，留谁？
关键岗位打造的第一步是“界定”，即明确什么是关键岗位。“关键岗位”这个名词大家都不陌生，还有很多HR和企业高管动不动就会说，××是我们的关键岗位。这些判断是否准确呢？关键岗位是一群人，还是某个特定的人呢？这就要从关键岗位的本质说起。
关键岗位
关键岗位，是指直接影响组织发展及绩效达成的管理类及专业类岗位的总和。《人力资本》一书中提出了“A类岗位”的观点，认为“A类岗位”往往在公司有两个特征：一是战略影响，是指极少数能够直接增强公司战略能力的岗位，在企业岗位群中占比不高，一般不超过15%；二是绩效波动，是指某个岗位中低绩效和高绩效员工之间的差距。A类岗位差距很大，其他岗位略小。企业管理者一旦在A类岗位用错人，代价非常高。
值得注意的是，关键岗位包含管理和专业两个类别。不少人通常只关注管理者，即企业中高管；还有些人直接将一批无差别的岗位定义为“关键岗位”，如“销售员”“工程师”这类群体。定义越宽泛，我们就越没有精力把工作做到位、做出有效成果。那么，我们应该如何有效界定关键岗位呢？
先来看人数众多的业务类岗位。通常而言，判定关键业务岗位要考虑“业务导向”的问题：产品是怎么来的？利润是如何实现的？在本节开头的问题中，如果是生产制造类企业，则“设计师”是明显的关键岗位；但如果是在餐饮行业，则“厨师”就成了业务导向下的关键岗位。如果我们打通所有行业，则“生产研发”“市场营销”两条业务线是最常见的关键业务岗位，前者决定了产品的来源，后者决定了利润的实现。
但每家企业发展规模、投资区域、业务类型不同，上面只是一个极简的判断。“业务导向”型判断适用于包括中小企业在内的所有企业，一旦企业规模变大，特定岗位的人就会变多，且公司业务地点、产品分布也会同步发生变化。这就需要考虑绩效的不可替代性以及战略偏好。
绩效的不可替代性以及战略偏好
举例来说，2023年我和一家企业探讨人才战略，他们提到三个典型问题：第一，由于公司销售人员达1000人以上，若将“销售”界定为关键岗位，销售岗流动率过高，很难对如此多的人员均衡投放培养、激励的精力，需要有所取舍；第二，由于公司业务主要分布在华东、华北两个区域，华东是公司未来的“粮仓”，华北则是公司维持稳定且逐渐退出的区域，同样是销售，对华东与华北的关注度也不尽相同；第三，公司1—3年内准备布局一条新的产品线，即“粮仓”型项目，对新产品线的销售岗位的关注度需要提高，才能吸引、保留人才。
这家企业是一个典型的发展中的中大型企业，他们遇到的关键岗位界定问题更为普遍。我帮着他们从绩效的不可替代性以及战略偏好两个方向进行了全面分析。
先说绩效的不可替代性。销售岗位是公司的关键岗位，但人员较多（1000人以上），那么就可以做一个人才盘点。首先界定“销冠”的业绩标准（如1000万元以上），发现只有15%左右的销售符合这个标准，那么我们就可以规定“1000万元以上的销冠”是我们的关键人才。公司规模大了之后就会发现：岗位是单数，人才是复数，将特定岗位中的“不可替代型绩效选手”界定为我们的关键人才比较靠谱。反之，如果公司规模较小，如创业公司、小微企业等，特定岗位只有极少量人才，那么关键岗位即等同于岗位上的人才。再如中大型研发公司中研发岗位很重要，但此岗位上有100多个研发工程师，则拥有高级技术职称或掌握了独占型技术、获得过特定专利的人才是此岗位的关键人才；小型研发公司，研发岗位只有6个人，但公司一共也才不到15人，那么这6个人就都很关键。
再说战略偏好。以这家企业为代表，可以分成两个维度：区域竞争战略（看地点）和产品竞争战略（看品类）。先说区域竞争战略对关键岗位的影响。假设企业领导者看好华东区域未来的发展，重点布局华东区域（主要指投资），必然特别关注华东区域的业务团队人数够不够、有没有作战能力，否则战略无法落地，那么华东区域的业务团队很明显就是目前公司的“关键岗位”，需要HR从“选育用留”角度重点关注，甚至直接接手、派人驻点支持；假设华北某个区域是一个成熟的、逐步退出的市场，那么即便是同样的一个业务岗位，在华东是关键岗位，而在华北就不是。不属于关键岗位的人才，完全可以交给当地HR自行负责日常培训工作。HR密联业务的首要关注点，就是要紧密地根据企业领导者的业务战略，制定并调整自身的人才战略。人才战略是随着企业领导者的业务偏好而产生偏向的，俗话说“好钢要用到刀刃上”。
说个我经常在管理者的课堂现场问的问题：“假设你的上海公司年营收30亿元，而乌鲁木齐公司年营收3亿元，哪位总经理的薪酬应该更高呢？”
以常规的“绩效论”来理解，理应上海公司总经理的薪酬更高，但会不会出现乌鲁木齐公司总经理薪酬更高的情况呢？以我上面给大家举的区域竞争战略为例，假设企业领导者将乌鲁木齐设为未来公司的业务增长点、新的“粮仓”型区域，而上海只是普通区域之一，且业务增长性低于乌鲁木齐，在此条件下，乌鲁木齐公司总经理的工资不仅要高，还需要公司HR重点帮扶他进行团队建设、人员激励、人才培养等，要大力支持这个区域由新变强。而作为开疆拓土的重臣，对该总经理的能力要求也会比较高。换言之，如果薪酬给低了，就不符合公司未来的战略发展。对人才管理的思考，应该是一种战略维度的思考，而非对简单现象的、技术层面的思考。
首先，分析产品竞争战略对关键岗位的影响。假设你有一家做洗衣粉的公司，那么当下对业务线关键岗位的关注点当然是洗衣粉的研发人员、营销人员是否足够、是否得力，假设未来公司的战略重心将会转移到做洗衣皂，那洗衣粉的市场占有率就会逐年降低，那么我对关键岗位的思考必然也会发生变化。我需要思考，在面向未来的产品战略（洗衣皂）之下，需要招聘、培养多少人才来补充新产品线的需求，需要从内部转岗哪些人才来支持新产品线的需求。洗衣皂产品线的研发、市场、管理岗会逐渐变为我的关键岗位，而随着市场占有率的下降，洗衣粉产品线原有的同类岗位已经不再是我的关键岗位，需要考虑转岗、淘汰、优化原有的岗位人员。公司的关键产品线中涉及研发、市场、管理的重要岗位，往往就是关键岗位，需要充分考虑相关人才的储备、培养、薪酬、激励等问题，他们是公司的明天。HR思考人才战略的重点就是：立足现在，放眼未来。
这就是区域、产品布局两种战略偏好对业务线关键岗位的影响，我们需要精准地、动态地判断关键业务岗位，除了通常关注的业务导向，还必须同步参考绩效的不可替代性以及战略偏好。
其次，从公司的管理线看，哪些是关键岗位呢？
公司的管理岗位，在非业务线，往往指各个职能板块，如人力、信息化、财务、公关等，他们主要负责“制定、支持、监督、指引”四大工作流。后台管控板块的关键岗位界定很简单，单一板块负责人以上的都是关键岗位。举例来说，公司人力资源部只有5个人，你是经理，下面都是主管和专员，那么含你以上都是关键岗位；你的公司比较大，人力资源部有80个人，分出了薪酬、绩效、培训、员工关系、党建等多个板块，每个板块都有一个总监，向HRVP（人力资源副总裁）汇报，那么每个板块总监（含）以上的都是关键岗位。简单来说，总部后台管控中层以上，都可以视为关键岗位，因为他们肩负着部门或板块的独立专业管控或团队管理职责，还会影响更多业务条线。
最后，让我们总结一下。
关键岗位是指直接影响组织发展及绩效达成的管理类及专业类岗位的总和。他们或承担业绩责任、管理职责，或对专业把关。值得注意的是，它包含管理及专业两个类别。
一是后台（管控）关键岗位：中层及以上的管理岗位，负有团队管理职责，决定组织绩效对战略的承接，以及各条线员工的管理落地。中层以上的业务、职能类的部门及板块负责人，都属于关键岗位，人力资源、财务、信息化等部门及板块的负责人也都包括在内。
二是前台（业务）关键岗位：关键业务岗位的范围主要看三个方面。第一，业务导向。产品是怎么来的，往往包括设计、研发、生产等类别；利润是怎么实现的，往往包括投资、营销、商务合作等类别。第二，（绩效的）不可替代性。即在同岗位中占据了绩效高地，或掌握了某类不可替代技术或资源的人才。第三，战略偏好。以区域竞争战略（看地点）、产品竞争战略（看业务）来体现对岗位的关注度。
以上就是对关键岗位打造的第一步：界定。我们清晰地分析了HR在战略维度思考之下对公司关键岗位的界定过程。密联业务、紧跟战略，是这一步的关键基础。
第2节 关键岗位打造五步法之二：供给
关键词：三个管控点、三个渠道、离职动因公式、看护成本、领导力=素质×绩效
人才生产的本质也具有与产品生产相同的属性。以“产品生产”的视角来看待关键岗位建设，我的结论有三个：规模产出、质量控制、注重效益。所谓规模产出，就是我们需要多少关键岗位人才；质量控制，就是指我们培养的关键岗位人才自身的能力如何、好不好用；注重效益，则是从关键岗位对绩效的影响上来说的，即产出的关键岗位能够在多大程度上支持绩效的达成。这种思考类似于生产线，即要产出多少、品控如何、效益怎样。“规模产出、质量控制、注重效益”不仅是生产的三个关键管控点，也是人才供给的三个关键管控点。
关键岗位打造的第二步是“供给”，即了解关键岗位的来源。此处以管理者为例，因以主管、专员职级为代表的基层干部通常意义上不列入关键岗位（除了某特定区域、产品线的销售、技术精英等，如我在第一步“界定”里提到的），这里就重点说一下中层、高层管理干部。
三个渠道
在“人才供给”方面，高层管理干部供给的原则是：短期强化外部挖猎，长期稳固内部供给。高级管理干部自身的社会、行业与技能属性，决定了补充高级管理干部的目的是引领组织发展与多元化综合能力的提升。这里面包含两个维度：一是引领组织的战略及团队发展，二是打造组织以主营业务为核心的多元化业务能力。因此，我们有三个主要的供给渠道：行业挖猎、内部绩优、跨行业搜寻，其特点如表2-2所示。
渠道一：行业挖猎。一般观点认为既然是要花钱“买”人才，那么自然要买到“最好”的人才，这里就有一个悖论公式：
买到“最好”的人才=挖猎“顶尖”的人才
几年前，我用较高的薪酬从一家全球型企业挖猎了一位培训总监，给了他比之前还略高的薪酬。为了使他加入，我甚至找到公司副总裁特批。我以为买到顶尖的人就一定能创造最好的绩效，但他在入职三个月左右选择了离职。我问他：“我给的薪酬你不满意吗？”他回答：“不是薪酬的问题，实际上略高一些的薪酬平摊到每个月税后也差不多，而且我下一家公司的薪酬还没有您给的高。”我又问：“那到底是什么原因呢？”他说：“薪酬本身并没有给我带来什么惊喜，我之所以选择这里，还是希望有一个更好的平台。但来了之后发现管理比较官僚化，人际关系复杂，这是令我比较失望的，我觉得自己适合选择一个更为简单的地方工作。”
将最好的人才等同于顶尖人才是很多HR从业者容易犯的错误。殊不知，顶尖人才在人才市场上具有极强的议价性，他对个人价值的定价往往比较高，你给他的薪酬不一定能带来惊喜，但如果企业出现让他不够满意的地方，如工作模式、领导风格、企业文化等，他就会有很强的离职意愿。由于极高的议价性，顶尖人才的忠诚度培养也会花掉企业较高的成本。我总结出一个顶尖人才的离职动因公式：
较高的离职动因=期望内的回报-意外的失望
从“人才商品”的本质理解，由于顶尖人才对自身的定价比较高，企业给的交易价格往往不能有效地给他带来惊喜，尤其是在人工成本上控制得比较严格的企业，而当“意外失望”出现时，就会产生负向效应，“人才商品”就会有在市场上重新选择更好买家的可能。就像看护名贵的商品一样，顶尖人才的“看护成本”要远高于一般人才，人力资源的“选育用留”手段都构成对顶尖人才的一种“看护成本”。
故事还没结束。在这位培训总监离职之后，我又遇到之前在另一家企业做培训总监的候选人。面谈之后我觉得他的专业能力和视野虽然没有前一位那么高，但学习能力非常强、人比较踏实，同时我这里常见的一些培训项目他都负责过，于是就让他入了职。这一位的薪酬定得比上一位略低，但比他之前的薪酬高出20%。这个人在我多年后离开公司时还在职，而且职位还晋升了。临走时我问他：“这家公司有些官僚，内部也没有那么简单，难道你没有过失望吗？”他的回答让我印象深刻：“这些负面因素我也感受到了，但公司平台不错，而且我的薪酬也不低，所以我很珍惜这个机会，希望能做出点东西。”
在那一刻，我在心里写下了一句话：用一流的薪酬，聘二流的人才，靠大家的努力来完成这份梦想。这就是从“人才商品”的角度对行业挖猎行为的建议。所谓“二流的人才”，并不是不好的人才，而是高潜力的人才。通用电气前首席执行官杰克·韦尔奇在《赢》这本书里提到“雇用高潜质人才”，和这个理念是完全一致的。
渠道二：内部绩优。这个渠道主要指的是要提前建立、培养内部的人才梯队（关键人才库），定期从中甄选绩优人才作为高层管理岗位的后备，这样选出的人才既了解公司的业务，又具备一定的忠诚度。完善高管内部供应链，就是为了填补战略扩张、变革所带来的高管缺口以及解决现有高管的能力提升问题；高管领导力提升与后备项目就是围绕这一战略需求展开的。对于高管的能力而言，我曾提出过一个公式：
领导力=素质×绩效
我们培养高管的领导力，就是为了达成高绩效。如果培养高管管理素质只是为了增强其管理意识，而不为绩效，那么必然会造成高管培训中的“无用”现象。就这个公式来说，如果一个高管管理素质为100，而绩效为0，那么他的领导力就为0。领导力必须落实到绩效才有真实意义。因此，关注优秀人才的领导力，就是同步关注其管理素质与现实绩效。
渠道三：跨行业搜寻。有两类人才我们可以做到跨行业搜寻：一类是后台管控人才，另一类是以公司主营业务为中心的多元化发展所需求的人才。前一类人才（如人力、财务、信息化、公关等）由于其后台管控的工作特性，在不同业态之间不会产生本质的工作差异（如房地产行业的楼盘设计与手机行业的移动产品设计），故而可以实现跨行业搜寻。我周围就有很多从零售、金融行业跳槽到地产行业的人才，而我曾经从地产行业跳槽到金融行业，也从零售行业跳槽到地产行业。
跨行业搜寻的难点在第二类人才。在“人才超限战”的条件下，由于在本公司内原有业态里培养出一个新业态的领导者会带来专业管理上的障碍，因此从外部挖猎一位管理者过来，就是优选的人才战略之一，有类似需求的公司都会进行跨行业的高级人才储备。这个行业的人才把另一个行业的人才挖过来，希望联手做顶尖的生意。作为HR，我们必须充分了解公司以主营业务为中心的多元化战略对多元化人才的需求，做好跨行业人才在新的专业能力、企业文化、管理风格方面的匹配甄选、培养工作，以便带给公司更多优质的人才，避免“空降兵”水土不服。
在“人才供给”方面，中层管理干部供给的原则是：强化内部供给为主，外部供给补位为辅。中层管理干部主要是为组织发展提供坚实且稳定的腰部力量，这类人才可以大幅地从人才梯队当中培养出来。职位“金字塔”的腰部空间相对足够，同时大量内部培养人才在能力适配度和忠诚度上也较高，所以很适合大幅度内部培养。从中层管理者培养角度而言，我非常建议使用“战训结合”的方法，用这种方法培养“三个特质”的中层管理干部：
适应企业文化、流程的业务人才；
对职能管控有充分理解的板块负责人；
对公司事业坚定不移的潜力人才。
这是我们培养中层管理干部的重要特质，关于“战训结合”这种培养方式，会在后文详细阐述。
前言/序言
推荐序
欣闻何欣老师的新书《重新定义培训：让培训体系与人才战略共舞》即将出版，在此首先表示祝贺：希望这本从业务视角出发分析及建设人才培养体系的书，能够真正地从实操、落地的角度给读者带来启发和新思维，跳出“专业的深井”，真实地思考业务战略、业务指标之下的人才管理及培养体系建构的问题。
有大量的人才培养类书籍仅就专业谈专业，却忽略了一个基本的共识：所有人才工作的基本前提，都是助推业务战略落地及指标达成。我想，这也是多年前我跟何老师在北京一叙之后达成的共识。作为一名HR“老兵”，很开心在本书出版前分享我的阅读心得。
这是一本写给卓越的培训及人才管理者的原创经验集，是一本融合了“互联网+”思维的培训运营手册，凝结了一位从业20多年的世界500强企业培训中心负责人、职能部门总经理的重要心得，并且还把各种实操性要素总结为工具图表并毫无保留地奉献给读者，这一点我认为是相当难得的。例如，关于HR应该如何有效与业务单元互动，作者有其独特的见解，并独创性地总结出HR与业务部门有效联动的五大方式，即通过“上级承诺、效果实证、业务转岗、条线对接、难度下降”形式有效实现联动，这也是HR工作的起点。
此外，作者采取了一个极为紧贴业务的视角来展开内容。本书开头，作者就明确表示“人才战略的根基是业务战略”，并将人才战略需要回答的五大问题系统、全面地整理出来。这个独特的观点，不同于过去只从培训技巧入手分析人才培养，其更有高度和战略视野，更能清楚地启发大家对培训体系的上游——人才战略的全盘思考。我们只有知道起点在哪里，才能更好地思考终点。
同时，为了让大家更好地理解企业的人才战略，作者从人才战略实施技能的角度，结合自己多年的人才管理经验及对市场、企业战略的了解，为大家完整地总结出人才战略关键技能罗盘——由市场趋势、公司战略，到人才战略的外延及内涵技能。这是一个很有深度的原创，也是一个真正从市场端到人才端的管理框架。对于这个罗盘，作者也做了很详细的分析，提出“选跑道、选选手、选KPI”等关键词，我认为，这些只有多年从事企业管理且有相当战略视野的专业人员才能有效提出并将它们分析出来。由人才战略的分析，落到培训体系的建设，这是一种客观的、上下承接的有效关系。
就一些观点来说，作者关于人才管理、业务视角的很多看法，我非常赞同。例如，作者写道，“企业领导者对人才的关注在于满足业务需求的人够不够多、好不好用，即人才供应链，这是结果；而‘大而完备’的培训体系，只是过程手段，与结果没有必然联系。千万不要盲目追求专业上的完备性，而忽视了企业领导者需求的精准性”等。没错，只有从公司整体、业务本源去看，我们才能真正建立起人才培养的战略思维，做到密联业务。
从关键人才培养的角度看，作者将其切分为关键管理人才、关键业务人才的培养，讲述了管理者成长的“五个看”、业务人才成长的“师带徒”等内容，分享了极其全面的人才培养体系建构经验。
在整本书的逻辑体系中，培训体系建构的关键在于从业务痛点出发。作者在详细分析“柯氏四级评估”优劣势的基础上，原创性地提出了个人的观察——全员需求调研的“532模型”。该模型与我在多年的HR从业实践中总结得出的企业痛点相一致。在互联网时代，无论是前台还是后台，都要有产品意识，基于精准识别客户的需求进行产品的设计，即产品工作的原点。
从模型、工具的角度看，本书有不少实操性很强的关键模型，如“关键岗位打造五步法”“三位一体式行动学习系统创新”等，我相信读者在仔细阅读本书的时候，会时常和作者产生共鸣。
作者在经验分享上是下了相当大的功夫的。希望读者在阅读本书的时候，也能够体会到作者的用心和细致。
中创信测人力资源总监
贺清君
自 序
如果你想要画出树枝的样子，那你要先去听听风的声音。
本书是我对自己在世界500强外企、央企、民营企业近20年来从事人才管理、企业培训中心建设工作的经验总结，整条主线是按照“从业务战略到人才战略，再到培训体系建构”这一从业务出发的视角来推进的。在正文展开之前，我想先就人才工作的四大关键问题跟大家谈谈我的看法。
第一，什么是“人才战略”？
这是企业除业务战略之外最主要的考量要素。人才战略就是企业管理者通过战略性的人才规划及前瞻性的管理，确保组织能力与工作流程能够在适当的地点、适当的时机可持续地提供适当的人才，以满足短期及长期的商业目标。简单来说：人才是最应该先行的业务。对人才的思考，应该是一种战略性、前瞻性的思考。关于对“人才战略”的全局思考，我会在第一章与大家进行探讨。
第二，人力资源工作的价值是什么？
我想这也是很多同行在思考的问题。在我的实践观里，人力资源工作的价值分为直接价值和间接价值两大部分。用一句话来说，人力资源工作的价值，是直接打造企业的人才供应链，进而间接支撑业务战略与指标的落地。如果你把人力资源的每项工作都直接用业务指标来测算，就会发现自己是在将后台职能价值与前台职能价值直接画等号，我想这是很多人力资源从业者对价值感到苦恼的根源。
第三，什么是“人才供应链”？
试想，如果你是公司负责人，当你打算做一个新的项目或者进入一个新的区域时，你的想法是什么？这个问题我问过许多业务管理者，主要答案可归结为四个方向：战略方向对不对、指标如何能达成、有没有人、人是否好用。而“有没有人+人是否好用”，指的就是人才供应链——这是人力资源的关键业务成果，无论是你把人力资源切分为传统的六大模块，还是按照业务流切分为“选育用留”，抑或按照业务功能将它切分为“三支柱”，都符合人力资源的本质。人力资源工作是以人为核心、以业务为动力的。因此，务实地界定自身存在的意义，是所有人力资源工作的原点。
第四，人才培养工作的目的是什么？
简单来说，人才培养工作是通过对人才供应链的“数量缺口补充+产品品质打造”来支撑公司的战略和运营指标落地的。数量缺口补充，就是为了应对业务发展带来的“有没有人”的问题，人才梯队、后备干部队伍、管理培训生项目等都属于这一类；产品品质打造，就是为了应对随之而来的“人是否好用”的问题，在职人员专业技能培养、问题研讨、新员工适岗、干部晋升后的培训等都属于这一类。对于令很多人头疼不已的人才培养价值呈现问题，除对传统的柯氏四级评估优劣势进行分析并提出操盘建议之外，我在书中也提出了一个自己的实践名词——“人才出栏率”。
本书的编写，汇集了我对人才培养体系与业务工作联动的大量分析，我尽可能将它们整理成通俗易懂的工具表格。在提出对上述四大问题的观点之后，我想用表0-1开门见山地提出HR与业务部门有效联动的五大方式。
（表0-1 HR与业务部门有效联动的五大方式）
本书中提供的超过50个类似的工具及其分析，全部来自我在家乐福、华润、万达、碧桂园、平安这些世界500强企业的工作实践总结。“说自己做过的、做自己说过的”，是我写这本书的原则。同时，这本书里也融入了我对于“互联网+”环境下培训体系建设的一些思维。
2010年左右，移动互联网席卷了所有行业，业务嗅觉灵敏的创业者创建了大量的互联网服务、科技和金融公司。作为培训从业者，真正走向互联网的时间很短，至少是在互联网业务兴盛了5年后。随着智能手机、移动社交App（应用程序）等互联网软硬件的兴起，部分培训从业者才逐渐借助移动互联网进行培训的设计、实施等关键环节，实现真正意义上的O2O（线上到线下）式学习。从过去只依赖PC（个人计算机）端的E-learning，到基于微信等移动社交的“社群学习”，再到现在日趋成熟的移动学习App、在线直播等，形式上可谓百花齐放。但是万变不离其宗，“互联网+”只是个壳，培训的本质未变——培训的任何创新必须来源于战略和业务，最终落地服务于战略和业务。
我将这一思路总结为三句话：客户化运营，专业化生存，项目化运作。
与大家共勉。
何欣
