本书内容紧紧围绕企业全面成本优化管理展开，共分为12章。本书用成本地图的形式阐述了各行业企业的成本结构；从研发、采购、供应链、制造、销售、服务六个环节，说明各环节降本开展的要点，涵盖现状、方法和案例；对AI助力企业降本、智能制造的降本增效，以及建立成本管理体系的方法分章进行了叙述；最后，从评估、计划到执行，总结了如何推进全面成本优化管理。
本书内容系统全面，逻辑清晰，案例典型，读者可通过本书了解企业各环节的降本现状、困境和突破方法。
本书适合制造业企业的高管及相关专业管理者阅读与参考使用。

目 录
序
前言
第1章 全面成本优化管理是企业当前的迫切任务 001
1.1 从当前形势看全面成本优化管理的必要性 /001
1.2 企业当前成本状况下的突围策略 /003
1.3 企业当前成本状况的三大难点 /005
1.3.1 成本细节模糊 /005
1.3.2 缺乏专业知识 /005
1.3.3 缺乏专业人才 /006
1.4 全面成本优化管理模型如何解决企业的问题 /006
1.4.1 全面成本优化模型的四个降本模块 /007
1.4.2 数字化工具 /008
1.4.3 管理机制 /009
1.5 战略解码助力制造业企业降本 /009
1.5.1 战略定位是什么 /010
1.5.2 战略落地的路径是什么 /010
1.5.3 怎样打赢关键“战役” /011
1.5.4 战略解码的实践 /011
1.6 透视车企的全面成本优化管理降本 /012
1.6.1 特斯拉的降本策略 /013
1.6.2 比亚迪的降本策略 /016
第2章 构建企业成本地图 019
2.1 企业成本地图解析 /019
2.2 成本地图的基本构成 /020
2.2.1 设计偏差 /020
2.2.2 供应链累计利润 /022
2.2.3 制造过程偏差 /023
2.2.4 分摊费用偏差 /024
2.2.5 三大费用偏差 /025
2.2.6 战略性亏损产生费用偏差 /027
2.3 构建企业成本地图的关注点 /028
2.3.1 跨部门协作 /028
2.3.2 引入先进技术 /030
2.4 业财一体助力制造业企业降本 /031
第3章 企业研发降本策略 036
3.1 目前企业迫切需要开展研发降本 /036
3.2 目前国内大部分企业的研发降本现状与破局策略 /037
3.2.1 目前国内大部分企业的研发降本现状 /037
3.2.2 研发降本现状的破局策略 /038
3.2.3 全流程成本核算 /041
3.3 实施成本战略 /043
3.3.1 根据企业特色形成成本战略 /044
3.3.2 建立成本战略实施组织 /045
3.3.3 方法导入及突破 /046
3.3.4 体系流程建设 /052
3.4 成本项目整体规划各阶段的成本优化管理建议 /061
3.4.1 突破期的成本优化 /061
3.4.2 深度推广期的成本优化 /062
3.4.3 成熟期的成本优化 /063
第4章 采购降本开展的要点 067
4.1 目前企业采购部门现状概述 /067
4.2 提升采购人员对降本的专业性认识 /069
4.2.1 成本分类 /069
4.2.2 制造零件的材料和加工工艺 /080
4.2.3 针对不同加工工艺的降本方法 /083
4.2.4 价值工程对采购降本的作用 /088
4.3 行之有效的采购降本谈判准备工作及案例 /092
4.4 采购降本需要与成本系统相衔接 /096
第5章 供应链降本开展的要点 098
5.1 企业供应链降本的现状 /098
5.2 计划流程的关键性 /099
5.2.1　计划对库存的影响 /100
5.2.2　降低周转库存，提升供应链降本效果 /103
5.2.3　安全库存对供应链降本的影响 /104
5.3 寻源流程：供应商管理与成本控制的艺术 /106
5.3.1　手机行业的供应商分级 /107
5.3.2　女装“快反”策略 /108
5.4 制造流程：精益生产与质量控制的融合 /109
5.5 退回流程：逆向物流与客户体验的平衡 /111
5.6　采购如何助力供应链降本 /112
5.7　SCOR模型的实施与挑战 /114
5.7.1　供应链SCOR模型简述 /114
5.7.2　SCOR模型实施的关键步骤 /114
5.7.3　SCOR模型实施过程中的挑战 /118
第6章 制造降本开展的要点 120
6.1 目前形势下的制造降本 /121
6.2 精益管理与制造降本的内在联系 /124
6.3 企业精益运营管理的核心要素 /126
6.3.1　明确战略规划 /126
6.3.2　提升运营效率 /129
6.3.3　进行流程优化 /132
6.3.4 完善人才培养体系 /137
6.3.5　持续改进机制建设 /142
6.4 六西格玛管理助力制造降本 /146
6.4.1　DMAIC原则对降本的作用 /146
6.4.2　KANO模型对降本的作用 /149
6.4.3　POKA-YOKE对降本的作用 /150
6.4.4　质量功能展开对降本的作用 /151
第7章 销售降本需要从销量和渠道方面着重考虑 154
7.1 企业销售降本的现状 /154
7.2 销售降本的短期策略及案例 /154
7.2.1　短期销售降本强化营销宣传和渠道拓展 /155
7.2.2　线下渠道的促销 /159
7.2.3 瓶颈识别可短期内降低销售成本 /162
7.2.4　应用滑梯模型助力正确决策 /164
7.2.5　应用客户“追求完美的心态”推动销售 /167
7.2.6　销售费用与优化投入方案：某饮料企业的商业分析 /168
7.3 销售降本的中期策略及案例 /170
7.3.1　售点投入优化策略 /170
7.3.2　严格筛选经销商的策略 /173
7.3.3　通过提高经销商能力和效率来更好地捕捉容量潜力 /176
7.3.4　神经网络理论对销售降本的作用 /177
7.4 销售降本的长期规划案例 /179
7.4.1　美团外卖和东方甄选的脱颖而出 /179
7.4.2　打破传统的 OTO 模式 /180
7.5 销售环节全面成本优化管理方法 /181
7.5.1　VOC 助力客户体验 /181
7.5.2　行为科学分析助力销售 /182
第8章 服务降本开展的要点 183
8.1 企业服务降本的现状 /183
8.2 理解用户体验的作用 /183
8.2.1 客户体验的基本逻辑 /185
8.2.2 利用情感标记找出真正驱动企业价值增长的关键属性 /186
8.2.3 “情感标记”具有不同于其他方法的特色 /187
8.2.4 客户体验墙：从客户的角度绘制客户行为旅程地图 /188
8.3 金融行业服务降本战略规划及案例 /190
8.4 服务流程变革 /197
8.4.1 单个流程与体系化流程的评估 /198
8.4.2 流程管理水平诊断 /199
8.4.3 体系重设与优化建议 /199
8.5 企业运营数字化与智能化 /207
8.5.1 运营数字化 /207
8.5.2 用数据驱动企业运营 /208
8.5.3 运营数据穿透 /209
8.5.4 运营智能化 /211
第9章 AI助力企业降本 214
9.1 企业AI应用的现状 /215
9.2 强AI时代的特征 /216
9.3 企业的AI战略 /218
9.3.1 AI在产品设计中的应用 /218
9.3.2 AI在供应链中的应用 /224
9.3.3 AI在销售中的应用 /227
9.3.4 AI在服务中的应用 /234
第10章 智能制造的降本增效 239
10.1 目前企业智能制造降本的现状和措施 /239
10.1.1 企业智能制造降本的现状 /239
10.1.2 降本增效与提升内部运营效率 /240
10.1.3 智能制造降本的措施 /241
10.1.4 智能制造降本的关键步骤 /243
10.2 应用先进方法实现智能制造降本 /246
10.2.1 AI大模型大幅降本增效路径 /246
10.2.2 打通端到端的数据流，增强系统间的协同和集成 /254
10.2.3 通过供应链协同进行降本增效 /256
10.2.4 智能制造系统集成以实现降本增效 /259
第11章 成本管理体系行之有效的建立方法 262
11.1 成本管理体系应具备的模块 /262
11.2 建立成本管理体系的关键步骤 /263
11.2.1 提前做战略解码 /263
11.2.2 财务指标引领 /264
11.2.3 设置专业部门 /265
11.2.4 设置专业流程 /266
11.2.5 关注并明确KPI /270
11.2.6 善用鲸鱼曲线 /270
11.3 建设成本管理体系数字化平台 /273
11.3.1 基础搭建制度 /273
11.3.2 数字化平台建设的必要性 /274
11.3.3 企业数字化转型的策略 /275
11.4 降本活动 /276
11.5 实施与监控 /277
11.6 持续改进与优化 /277
11.7 全面考虑供应链的影响 /278
11.8 创新引领变革 /278
11.9 明确优先顺序和分阶段实施 /279
11.10 评估与优化循环 /279
11.11 产品对标与重新设计 /280
第12章 推进全面成本优化管理，从评估、计划到执行的管理 281
12.1 成本管理的评估阶段 /282
12.1.1 电子调研和现场评估 /282
12.1.2 价值驱动因素分析 /284
12.2 成本管理的计划阶段 /285
12.2.1 全面成本优化路线图 /285
12.2.2 成本管理能力改善模型 /287
12.3 成本管理的执行阶段 /294
12.3.1 短期降本战术 /294
12.3.2 中期降本战术 /296
12.3.3 长期降本战术 /297

前 言
当下，中国制造业正站在规模扩张与转型升级的关键十字路口。一方面，我国市场扩容与结构升级的红利持续释放：新能源汽车领域，2025年产销双双突破1600万辆，同比增长超28%，成为全球汽车产业转型的核心引擎；家电行业，以旧换新等政策持续发力，2025年1—10月重点品类销售额突破890亿元，智能家电渗透率攀升至45%；智能手机市场在技术迭代中企稳回升，国产头部品牌凭借创新功能占据了近60%的市场份额。
然而，在繁荣图景之下，一场关于成本的“考验”正全面展开——2025年中国制造业核心领域的成本与利润矛盾持续凸显。以汽车行业为例，呈现出“量增利薄”的典型特征，据中国汽车流通协会乘用车市场信息联席分会（简称为乘联会）2026年1月27日发布的数据，2025年汽车产销双双突破3400万辆（全年销量3440万辆，同比增长9.4%），行业收入达11.18万亿元，但利润仅增长0.6%，行业利润率降至4.1%，较2024年4.3%的利润率下降0.2个百分点。
究其原因，2025年汽车行业成本达9.85万亿元，同比增长8.1%，2024年汽车行业成本约为9.11万亿元，2025年汽车行业成本较2024年增加约0.74万亿元，成本增速（8.1%）显著高于收入增速（7.1%），成为挤压利润空间的核心因素。
家电行业则直接受到上游核心原材料价格飙升的冲击，据网易新闻客户端 2025年12月26日行业监测的数据可知，存储芯片内存价格半年涨幅超200%、8GB eMMC闪存价格2025年初至今涨幅超110%、55英寸液晶面板价格半年涨幅为32%、65英寸液晶面板价格半年涨幅超40%。关键部件价格的大幅上涨，直接推动了单台家电产品生产成本的攀升——长虹、海信、创维等主流厂商相继宣布全尺寸段电视机涨价，TCL电视机价格上调幅度达5%～15%，单台电视机成本增加200～500元。
电子行业虽然整体盈利有所增长，国家统计局的数据显示2025年计算机、通信和其他电子设备制造业利润同比增长19.5%，但行业内部分化极为显著。电子行业头部企业凭借技术壁垒占据利润高地，而中小厂商仍深陷同质化价格战，叠加上游芯片、电子元件等成本传导压力，部分中小厂商毛利率被压缩至5%以下，形成“成本居高不下”“利润萎缩”的双重困境。
这些现象背后，折射出制造业长期存在的成本管理痛点：多数企业仍将降本重点集中于占直接成本大头的物料采购环节，却相对忽视了对产品总成本具有决定性影响的研发设计环节；供应链协同效率不足导致库存周转率偏低；数字化转型呈现“孤岛”现象，投入未能有效转化为端到端的协同效益。2025年的市场竞争已经不是单一环节的比拼，而是从研发设计到生产制造、从供应链协同到销售服务的全价值链的成本优化与价值创造能力的较量。
正是在此背景下，本书应运而生。本书并非简单罗列降本技巧，而是构建了一套“战略引领-全链协同-技术赋能-体系保障”的系统性框架。本书从全面成本优化管理的紧迫性切入，剖析当前企业在成本细节、专业能力、人才储备方面的难点，提出整合了降本模块、数字化工具与长效管理机制的综合解决方案，并通过对特斯拉、比亚迪等行业领先企业的案例分析，诠释了战略解码与成本优化的落地路径。
全书以“成本地图”为起始工具，拆解设计偏差、供应链累计利润、制造过程偏差等成本构成，强调跨部门协作与先进技术在成本管控中的关键作用；随后聚焦研发、采购、供应链、制造、销售、服务六大核心环节，既有研发降本的全流程核算方法，也有采购谈判的实战技巧，既涵盖供应链SCOR模型的实施要点，也包括精益六西格玛在制造降本中的融合应用，更有销售降本的短中长期策略与服务流程变革的实践路径。
针对AI技术加速融合的趋势，本书设立专章，阐述AI在产品设计、供应链调度、销售预测、服务优化中的具体应用，同时结合智能制造的实践，阐述打通端到端数据流、实现系统集成与供应链协同的降本增效路径。
本书尤为重视成本管理体系的可持续建设，从战略解码、财务指标引领、专业部门设置、数字化平台建设到持续改进与优化，形成闭环管理，助力企业从“被动应急降本”转向“主动创新降本”的成本管理新范式。
制造业竞争早已不是“是否要降本”的选择题，而是“如何系统性降本”的必答题。当成本控制融入研发设计的基因，当全价值链协同成为企业运营的常态，当数字化与AI成为降本的核心引擎，企业方能在市场的惊涛骇浪中站稳脚跟，并实现高质量增长。
愿本书为制造业企业锐意进取的企业家、管理者和从业者提供兼具前瞻视野与实操价值的“导航图”与“工具包”。期待与读者们共同探索，在持续降本的征程中碰撞智慧、突破边界，书写中国制造业的成本优化管理新篇章。

科理咨询（深圳）股份有限公司 董事长
白 皜