世界是平的！全球化趋势已经不可阻挡，企业怎样才能在平的世界获得竞争优势？
　　信息在世界各地传播，生产流程分散在不同的国家，平的世界真正的中心在哪里？
　　以往的竞争如同个人赛跑，成功企业像独来独往的马拉松选手，而平的世界中的竞争更像一场接力赛，选手的速度固然重要。但能否顺利交接棒同样重要。企业如何把恰当的商品以恰当的价格在恰当的时间送到恰当的地点？
　　在平的世界中，机会常常隐藏在现有的思维方式之外。怎样塑造全新的思维方式，挖掘隐藏的机会？
　　《世界是平的》向我们传递了全球化3.0的理念，《在平的世界中竞争》教你如何把理念变成竞争优势。
　　来自亚洲最佳创意、最具有竞争力公司——利丰集团的经验。全球MBA课堂上的必读书，供应链管理理论和案例的经典。

第1章　协作迫在眉睫
全球化3.0的挑战
拆除工厂的藩篱
增强灵活性：通过网络加速供应链流程
协作：于无声处听惊雷
协作产生无限机会
网络协作的三种角色
乘数因子
陡坡、山峰、高速公路：需要平衡
问题不在地点，而在方法
协作还是被协作

第一部分　聚焦：公司与网络
第2章　协调网络
什么是网络协作
所有权限制
全球分散系统：Tickle Me Elmo玩具没有在曼哈顿诞生的原因
指挥的重要性
第3章　网络之间的竞争
新型竞争
提高网络质量
网络的智慧
超越最便宜的大头针：网络原理
平的世界的集群化
健全的网络
信任和关系
传统手段和掌上电脑

第二部分　管理：控制与授权
第4章　对整个供应链负责（不论你是否有所有权）
平的世界越来越透明
重视工厂
找出问题的根源：没有所有权的管控
延伸供应链：回收再利用
广义的企业观
第5章　授权一线经理。运作大规模的小公司
平的世界尚待开发的领域存在的危险
先驱者精神
创建“即插即用”的企业
马车车队：后勤部门和中继部门
促进发展
如虎添翼
第6章　制定三年期的规划，平衡稳定与更新之间的关系
目标推进过程中的问题
三年期延伸目标的威力
大棒在哪里：目标没有实现不会受到惩罚
制定规划
规划网络
每三年更换一个新的组织
第7章　创建以客户为中心的公司
推行新业务
由客户引导的供应链
与客户共同进行采购
了解并预测客户需求
为何中间人的角色依然存在：需要紧密的联系
客户成为平的世界的新中心
第8章　遵循30／70法则打造松紧适宜的企业
松散耦合
跨越式学习
资本的杠杆效应
供应商收益：网络民主化
创建和拓展与供应商的关系

第三部分　价值创造：专业化和一体化
第9章　在工厂之外寻找赚取“软3元”的机会
赚取“软3元”的机会
更高的风险
第10章　营销与运营相结合，将销售拓展到采购地
印度：从程序设计外包到发电机销售<

　　第1章协作迫在眉睫
　　20世纪70年代，The Limited公司开始和利丰合作生产服装，为缩短供应链的周期，公司主席兼CEO莱斯·韦克斯纳（Les Wexner）将每一笔订单的完成时间限制为30天，无论是订5000件货还是200000件货，都要严格遵守30天的期限，这也正是威斯纳积极探索的“快速响应生产”的做法。为了能如期完成订单，利丰的常规做法是预先挑选多家工厂，并让它们在The Limited公司决定最终的订单数量之前就做好准备，这样，利丰就有足够的生产缓冲能力，以便快速响应。如果订单数量较大，利丰会让多家工厂同时生产。为了使产成品看起来像同一家工厂生产的，利丰必须控制所有工厂的原材料、裁剪和样式等。
　　但是当这些衣服抵达The Limited公司位于俄亥俄州哥伦布市的分销中心时，每个货箱中装的都是单一尺码、颜色和样式的衬衫或其他产品，因此，在货物到达后，先要将衬衫从货箱中取出，按尺码分类摆放在货架上，然后，仓库员工按每个门店的要求从货架上进行挑选，贴上价格标签，再将衬衫放入新的货箱，进行分类包装。以往这一过程有时要费时两周，并按美国标准支付工资，而世界另一端的制造商们却为了能在30天内交货而分秒必争，并且需要花同样长的时间才能将衬衫通过海运运到美国，还要在分销中心等15天才能送达门店和消费者手中。
　　于是，The Limited公司和利丰共同研究，改变了原有的分销链。首先，它们频繁地使用空运；其次，也是更重要的方面，它们不再使用分销中心为各个门店挑选、包装产品，而是安排在亚洲的工厂进行分类包装。当不同尺码和颜色的衬衫下线后，按典型类别装箱，并压上条形码（后来货箱上使用了无线射频识别标签/电子标签）。The Limited公司提供了在美国的零售价格标签，工厂的工人们在衬衫离开工厂送达美国的分销中心之前，就将这些标签贴在衬衫上。
　　这就意味着不再需要在分销中心花两周的时间挑货、贴标签，货箱只须从一个门搬进来又搬出去，再从另一个门搬到小货车上直接开往各个门店，就实现了直接转运。货箱直接从工厂运抵各个门店，货物直接被摆上货架。整个过程省掉了几周时间，对于本来对时间就很敏感的时装界来说，意义重大。由于使用了条形码，因此完全可以由系统调整空运数量。如果碰巧新英格兰特别冷，而得

　　《世界是平的》几年前热销，似乎作者突然发现了新大陆，而我不以为然。
　　世界不是刚平的，在传真机被广泛使用的20世纪80年代就平了。几年前，夫人和我在美国大使家吃饭，大使风趣也当真地说：“其实有了传真机和电话，大使馆就没多大存在的必要了。”
　　当然，近10年来，通信革命（光纤传输不再通过那根铜线）使通信成本降低为零；近5年电脑和互联网的普及使电子邮件代替传真，传输和互动量大且可以实时，真是图文并茂，色彩斑斓。
　　从80年代世界已平，到当今的一“马”（互联网）平“川”（全球），一个声音不断出现：中间商即将被取代，产销直接见面！果然，内地80年代取消外贸专营权后，工厂就甩开了各进出口公司，那些不可一世的在中国做进出口的公司业绩一落千丈。
　　然而本书写出一个令人惊奇的中间公司——利丰集团，从20世纪80年代至2006年，业务量年复合增长率高达23％！利丰集团做对了什么？MBA教授们经常会说：企业可以采取垂直一体化的策略，即向上和向下收购式扩张，什么“产供销一体化”，什么“技工贸一体化”。其实正相反，那是对“世界是平的”之现实的负隅顽抗。
　　利丰坚持的正是中间商的专业化。往哪儿专业化？本书用精彩案例展现给我们：供应链管理的专业化。速度、弹性、反大规模化的定制化，是供应链管理几大关键环节，而这些都要在成本不断降低中平衡。利丰集团在这几个关键环节都通过网络化和全球化做得令人叫绝。利丰集团深知上述每一项的改善对客户（零售巨头们）的巨大价值。
　　速度：不仅是周转快，资金占用低，更是在预测商业时代，可以让零售商们缩短预测周期，提高预测能力，减少降价和零售时的库存短缺现象。
　　弹性：是指市场迅速变化导致的订单量激增或突降。