企业的供应链业务本是浑然一体，故供应链管理之理念方法也应本着浑然一体的整体逻辑发展，然业界传统多重视分工后各局部领域的专门方法和经验，难免有见木不见林之失。有鉴于此，本书用力和发挥处在“集成”上，“集成”即以业务前后左右相互联系的观点和方法重构业务之整体。在其外部涉及了供应链与企业商业模式、企业战略、研发、销售的关系，在其内部涉及了需求管理、计划管理、采购管理、制造管理、物流管理等各模块及其彼此依赖关系。

本书是基于作者近20年自身从事供应链管理工作、供应链管理咨询工作的亲身经历思索、审问、明辨、归纳而来，其集成供应链管理的底色理念源于作者在华为工作时所受，但十多年来在为不同行业、不同规模、不同组织特色企业提供管理咨询服务经历中，遇到无数现实因素的挑战，在不断分析问题、反思问题、解决问题的过程中，作者逐步形成了一套更有柔韧性和多环境适应性的思想方法，也算是实践性与理论性并重。

集成供应链的构建要有初建精神，所谓初建精神就是假设企业现在从零开始构建，在这个基础上去思考应该如何去定位它、规划它、实现它，这样才能更好地摆脱对既有现实的惯性认知中的局限性，溯本清源地进行思考。从组织系统论角度，一个子系统的价值定位、功能定位都取决于母系统的价值定位、功能定位与系统结构，理清企业供应链的价值定位、功能定位，要先理清企业本身的价值定位、功能定位与系统结构。一、 分析产业链对企业供应链特性的要求企业所在产业的价值链是企业供应链形态与内涵的基础，所以首先要对其所处产业链进行纵向分析，这是一个什么样的产业？有什么样的技术特性和壁垒？有什么样的供应约束？产业链上的企业分工布局是什么样的？每个供应市场本身的竞争局面是什么样的？等等。一定意义上企业供应链赖以存在的产业链环境，决定着企业供应链的基本能力要求、关键领域识别及链接方式等基本特性，这些进而会投射为企业供应链构建必须要遵循的规律、原则与要点，有时还会直接投射为对供应链某个具体领域的原则性、约束性要求。以手机制造企业为例，其主要采购件包括芯片、主板、结构件、电子元器件、触摸屏模组、LCD显示模组、摄像头模组、电池、电声器件等几大类，这些一级物料和一级供应商背后还可分为二级物料及对应的二级供应商，比如摄像头模组又由马达、传感器、镜头、FPC等构成，触摸屏模组又由触控芯片、触摸屏构成。当然有些还可以进一步往上延伸为三级、四级供应链物料及供应商。在这个产业链基础上，我们可以简略分析产业链环境会对手机制造企业的供应链输出什么要求。全球范围内手机CPU供应商是屈指可数的，除去苹果、华为的CPU（都是自用，不会对外供应链），以及三星CPU（事实上主要也是自用，目前只有魅族等极少制造商在使用），一般厂商能购买的主要是高通、MTK、展讯几家，高通处于绝对霸主地位。这种格局下，确保自家CPU的供货是手机制造企业供应链的首要任务，必须要把CPU供应商作为极特殊的战略供应商来对待，首先要能拿到货，然后争取一个优惠的价格，其次再考虑能否获得CPU新品的首批使用权等细节，并且供应商关系维护上可能需要公司高层直接出面。这些就是对手机企业供应链应该具备的能力与运作要点的输入。其他芯片的情况也类似，并且摄像模组用的传感器、触摸屏用的触控芯片等，往往需要手机制造商出面对模组供应商进行必要的协助，才能确保这些芯片的供货量，这意味着部分二级供应商也是手机制造企业的供应链必须要建立直接关系、建立分内互动机制的。以手机壳为代表的结构件全部属于定制件，每款手机都不同，所以对结构件的工艺要求、质量控制是手机制造企业供应链的重要功能，为确保这一点，在采购组织内部建立专注于供应商技术与质量管控的采购工程部门就成为必要的组织设置要求。手机制造企业自身工厂的主要工作是组装，这只是最后一个环节，这样保证手机质量的大部分工作其实不是在组装这个环节，而是在供应商环节。所以手机制造企业必须对供应商内部的运作过程，从研发设计到验证、量产进度，乃至供应商对其自身供应商选择等环节进行深度管理，这就要求手机制造企业供应链部门的组织分工模式、人员能力建设、与供应商的互动流程等必须确保实现对供应商的深度管理。电池的制造周期是比较长的，基本是一个月，这意味着手机制造商的计划部门必须要在长于一个月的提前期内确定需求，进而由采购下单给电池制造商。手机的物料种类多，各种物料的生产周期参差不齐、有长有短，这意味着手机制造企业的计划组织必须足够强大，人员配备要到位，人员专业技能要过硬，销售预测要做得尽量精准，物料计划模式要尽量精细化，生产计划控制要有足够的弹性，计划人员要能直接与供应商进行互动等。高科技行业的产业链的格局变化是很快的，手机制造企业供应链还必须有足够的前瞻性，能够及时转身。比如2013年开始，高端手机以金属中框取代塑胶壳成为主流趋势，而当时珠三角拥有成熟工艺且有足够产能的供应商极少，各主流手机制造企业的做法是通过各种经济的、技术的手段主动培育、支持有潜力的供应商。2008年三聚氰胺事件以后，乳业公司的原奶供应模式都开始转变，一方面是自己开牧场养牛；另一方面对与奶牛养殖户、养殖企业的关系由松散的买卖关系为深度过程管控。这既是乳业产业链的大改变，也是乳业公司自身供应链的重大转变。大宗商品生产企业的供应链构成中，物流的重要性远远高于像手机这种小型产品的行业。比如在防水材料、化肥这类行业，物流量巨大，所以这类企业要从物流角度考虑设厂分布问题，地理位置是重要考虑维度，一个工厂辐射一定的区域。同时这类企业的发货管理环节也要复杂得多、重要得多，要确保按满足订单需求、车辆调度、货物包装、装车等各种活动的协同并非易事。

总而言之，任何一个行业的企业供应链，一定打有其所在产业链的特定烙印，或者说产业链特性直接注定了企业供应链的某些必备特性，特别是在采购与物流领域。

……

在“林”的框架下解决“木”的问题

企业运作中的顽疾性问题，基本都是跨部门性的，立场局限使不同部门、不同角色人员在归因、改进措施选择上不尽相同，进而出现博弈，最后被选择的措施往往是各方博弈较量的结果，而非对解决问题本身最恰当的措施。

尽管表面上好像人人都知道问题背后诱因的多方面性、多层次性，但从很多企业实际采取的改进措施倒推来看，事实上他们真实的认知还是片面的、短视的。

片面是从横向角度而言的，即有偏向性地选择其中部分方面的原因，而忽视其他方面的原因。比如库存积压，很多企业往往简单地归因于预测不准，其实供需模式、供应商货期长短、研发设计变更、信息在各部门间的传递效率与准确度等都是会对库存积压产生影响的因素。生产线质量表现差，这同生产线人员的能力、工作态度、机器设备、来料、工艺设置、质量监督等方面有关系，但是企业习惯归咎于生产部门和质量部门的人的问题。

短视是从纵向角度而言的，即只关注层次举例最近的原因，而忽视原因背后的原因。比如针对预测不准的问题，主要归因于预测人员技能问题、尽心度问题，而忽视背后的预测机制、预测分工与协作等因素。

导致这种情况的主要原因并非人们的学识不够、经验不够，而是立场局限、诚意不够，进而才会识之不切、行之不笃。

生活中的例子可以生动说明：

一个人酒后驾车出了车祸，他违反了“喝酒不开车，开车不喝酒”的原则，这是其自身方面的原因；一起喝酒的人劝酒，这是另一方面的原因；他是因公事应酬而参加的饭局，这是第三方面的原因。假设这三个方面中有一方面没有发生，车祸或许就可以避免了，于是不同立场的人在归因时，都会有倾向性地选择部分原因。家属会认为公司派他应酬有责任，同桌喝酒的人劝酒也有责任；同桌喝酒的人会认为选择原因还是在他自己，喝了酒就不该开车；公司方面则会认为原因也在他自己身上，公司让他应酬，也没有让他一定要喝多，更没有让他酒后驾车。

立场局限还包括一种情况，就是当事部门认知到了导致问题的诱因，但是若要针对这些诱因做出改善，则超出了自己部门的职权范围，多一事不如少一事，于是不了了之。当每个部门都这样时，那些横跨部门的诱因就很难联合起来采取措施进行改善。

什么是诚意不够？简单地说就是因私欲过度导致的不客观，在企业管理层面主要体现在三个方面：

一是急功近利，急欲也是一种私欲，属于贪欲，其典型体现就是不顾现实地寻找“一键式”的解决方案，实质就是寻找偏方、寻找“金丹”，吃下就能祛除百病，乃至长生不老的“金丹”（事实上，正是先有这种“需求”，后有“江湖骗子”）。这类弊病在企业管理中的表现方式有：希望通过洗脑激发员工积极性，很快就能让员工“不用扬鞭自奋蹄”地自觉消除引致问题的各种因素；希望通过足够的高压，比如绩效考核、全程严密监工，很快就能发挥员工的所有潜力，进而引致问题的各种因素不解自破；希望通过技能培训、引入优秀工具、上马领先信息系统等手段，就能超越引致问题的各种因素，无往而不利。客观地讲，上面这些措施也并非无中生有，的确针对了引致问题的某些因素，其偏颇在于过度放大了这些因素的作用，以为这些因素消除了，问题自会解决，一切都会变好，而忽略了“木桶的其他板块”。

二是懒政，面对问题不做调研、不做分析，采取措施不过协商、不做评估、不做预案，只本着简单、粗暴、省事的原则施政，所以懒政也多是傲慢的。比如物业公司，对场所内的垃圾箱分布、垃圾运送安排等基础性工作不下功夫，只是强调人们素质低、乱扔垃圾，只是强调清洁工干活不卖力。比如库存大了，不去做机理性分析，在全供应链范畴内做出结构化的改善，只是隔一段时间搞一次减库存运动。比如费用用度过高时，就采取一刀切措施，该出的差也不让出了，该做的活动也不让做了，不分青红皂白减活动、减出差交货。懒政的措施经常表现为“一刀切”特征，这种行事方式还会制造新问题。

以上是对解决定向问题的分析，而企业现实运作中则是多种问题、多维问题并存的，这些问题之间还会相互交合、相互影响，引致问题背后的各种诱因更是纵横交错、递次相依。比如解决质量问题的措施很可能又导致成本方面的问题，降低成本问题的措施又有可能引致交付效率方面的问题，提升交付效率的措施又有可能引致质量问题。毫无疑问，企业运作是一个生态系统，要确保生态系统的健康，就需要对可能引致问题的各方面、各层次要素进行整体性的安排和应对，还要兼顾各要素之间的交合反应，要做到这一点，只有超脱企业中任何个人的机制化、体系化手段才有可能胜任。

解决问题当然要突出重点，但突出重点并不意味着要无视所谓重点之外的其他因素，无视各要素间此消彼长的依存关系。经常可以看到一些企业会把解决某个具体问题、某维度问题的方法框架简单扩充为公司级的、业务领域级的管理框架，这是有失偏颇的。整体的