本书基于作者20年全球油气行业工作经验及上市公司高管实践，创新性提出覆盖公司战略、运营、市场三个层级的价值管理体系。全书内容以“战略引领、价值驱动”的经营管理理念为主旨，系统设计了公司价值管理体系的十项结构要素，全面涵盖公司战略、公司治理、业财融合、商业建模、全面预算、组织绩效与项目绩效等维度。其中还包括资本结构与资产组合的协同方案、全生命周期投资管理及营运资本的优化方法，并且针对全球化经营环境的复杂性，专门阐述了司库管理与风险管控的重点。同时，本书也揭示了广泛存在的行业周期规律及应对策略，提出了上市公司内在价值与市值表现相统一的管理框架。

本书特别聚焦于解决公司管理者所面对的共性难题，包括跨部门协同低效导致的价值创造次优化、成熟管理理论认知与应用偏差，以及跨国经营出现的水土不服等，可以为不同行业、规模的公司董事会成员及管理者提供系统化的管理思想、方法与工具参考。

│目录│

推荐序一

推荐序二

前　言

战略管理篇

第一章　在油气行业创造价值的难题 ………………………………………………2

案例1-1　E公司对价值管理能力的战略思考 ………………………………8

第二章　公司价值管理的系统思维 ………………………………………………10

第一节　对价值管理理论的再讨论 ………………………………………10

第二节　公司价值管理面临的现实问题 …………………………………13

第三节　价值管理体系的完整设计 ………………………………………16

第三章　战略引领的价值创造模式 ………………………………………………28

第一节　适应价值管理的战略框架 ………………………………………28

第二节　战略嵌入运营的实现方式 ………………………………………32

第三节　名副其实的战略变革 ……………………………………………36

案例3-1　从“TINA”到“TANIA” ……………………………………39

案例3-2　E公司的可持续发展战略转型 …………………………………40

案例3-3　应对气候变化的油气公司战略变革 ……………………………42

第四章　通过有效治理实现科学决策 ……………………………………………45

第一节　让组织承担起战略使命 …………………………………………45

第二节　易被忽视的财务治理 ……………………………………………54

第三节　价值导向的数据治理 ……………………………………………58

第五章　业财融合的实现方法 ……………………………………………………63

第一节　财务业务伙伴关系 ………………………………………………63

第二节　业财融合支持决策的方法 ………………………………………65

第三节　跨国经营的财税筹划 ……………………………………………69

第四节　为业财融合决策提供信息保障 …………………………………75

案例5-1　E公司的战略成本管理 …………………………………………78

案例5-2　E公司的管理会计工具组合应用 ………………………………81

第六章　资本结构与资产组合的交互视角 ………………………………………83

第一节　从资产负债表全局看资本结构 …………………………………83

第二节　建立资本结构的价值管理基准 …………………………………85

第三节　资产组合的结构化管理 …………………………………………91

案例6-1　中国海油的WACC计算 …………………………………………93

案例6-2　国际一流能源公司的战略资产组合管理 ………………………98

运营管理篇

第七章　将商业模式具象化的方法 ………………………………………………102

第一节　公司领导者的模型化思维 ………………………………………102

第二节　战略绩效管理模型 ………………………………………………108

第三节　运营绩效管理模型 ………………………………………………110

案例7-1　C集团的战略绩效管理模型 ……………………………………110

案例7-2　油气公司价值的标准化度量 ……………………………………111

第八章　承上启下的全面预算管理 ………………………………………………114

第一节　搭建全面预算的标准框架 ………………………………………114

第二节　“五算融合”的核心资源管理 …………………………………119

第三节　全面预算的质量控制措施 ………………………………………121

案例8-1　E公司的全面预算管理变革 ……………………………………122

案例8-2　E公司的“四比四看” …………………………………………124

第九章　资产组合中的长期资产管理 ……………………………………………126

第一节　长期资产的价值管理设计 ………………………………………126

第二节　长期资产的全生命周期管理 ……………………………………128

第三节　成功实现并购与整合 ……………………………………………137

案例9-1　E公司的长期资产组合结构调整 ………………………………146

第十章　资产组合中的营运资本管理 ……………………………………………148

第一节　营运资本协同管理 ………………………………………………148

第二节　单项营运资本管理 ………………………………………………151

案例10-1　E公司基于ERP系统的实时现金流量表 ………………………160

案例10-2　E公司的合同信息管理 …………………………………………163

第十一章　完善组织绩效的管理框架 ……………………………………………165

第一节　通过产权关系落实组织绩效 ……………………………………165

第二节　“以终为始”的组织绩效管理 …………………………………169

第三节　项目绩效的创新管理框架 ………………………………………173

案例11-1　E公司聚焦“量、价、效”的项目精益成本管理 ……………180

第十二章　让司库管理具有普遍适用性 …………………………………………182

第一节　为司库管理正本清源 ……………………………………………182

第二节　充分释放司库管理的功能价值 …………………………………187

第三节　搭建司库管理的基础设施 ………………………………………206

案例12-1　E公司的全球资金集中管理解决方案 …………………………212

第十三章　将风险管理融入运营过程 ……………………………………………216

第一节　内部控制与价值管理 ……………………………………………216

第二节　风险管理与价值管理 ……………………………………………224

案例13-1　能源工程行业的风险地图 ……………………………………235

市场管理篇

第十四章　在行业周期中行稳致远 ………………………………………………240

第一节　认识行业周期的基本规律 ………………………………………240

第二节　以油气行业为例的周期管理 ……………………………………250

第三节　将ESG作为可持续发展的必修课 ………………………………256

第十五章　通过市值管理交付价值 ………………………………………………262

第一节　上市公司与资本市场 ……………………………………………262

第二节　公司市值管理的通用框架 ………………………………………267

第三节　投资者关系管理的良好实践 ……………………………………275

│推荐序一│

面向可持续发展的价值管理新模式

中国经济已经从粗放型增长模式转向了高质量发展模式。这就要求财务管理职能从过去的收支管理、风险管控向价值创造转型。从理论上讲，企业价值管理可借鉴经济增加值管理策略，即可进一步分解为收入增长策略、成本管控策略、资本管理策略、税务合规管理策略、风险管理策略，或许还可再延伸一步，拓展到绩效评价与激励策略。对于这些理论与方法，财务管理者似乎并不陌生。然而，知易行难。要想真正实现价值管理的效果，财务管理必须跳出财务看财务，必须融入战略，必须通过业财融合实现价值创造。而这些，对于会计管理者的理论素养和专业技能都提出了更高要求。

李鹏先生与我结识于财政部组织的首届全国大中型企事业单位总会计师培养班。他关于公司价值管理的毕业论文给我留下了深刻印象。更为难能可贵的是，李鹏先生结合其担任上市公司首席财务官和董事会秘书的多年管理经验，系统归纳总结了全球油气行业公司在价值创造方面的良好实践，为新时代财务管理者如何因地制宜实施价值管理战略，提供了一整套兼具科学性与可行性的综合解决方案。

李鹏先生此书，不仅为价值管理提供了兼具系统性与可操作性的方案，在我看来，亦对传统财务管理理论做出了三方面贡献。

第一，抓住了公司内部战略业务单元这个价值创造的“牛鼻子”。传统的价值分析更为关注企业层面三张表的拆解，而对于战略业务单元层面的经营分析关注不够。然而，企业的三张表是价值创造之结果，战略业务单元的资源配置与经营行为才是价值创造之源泉。李鹏先生对战略业务单元的关注，真正抓住了价值创造之“纲”，纲举则目张。

第二，抓住了“业财融合”之要点。前已述及，价值管理必然要求财务与业务深度融合：业务活动是价值创造的载体，而财务则为价值创造提供资金流、信息流。然而，时下关于业财融合的诸多流行观点，不少似是而非。李鹏先生基于实践成功经验指出，采用业财融合实现价值创造的要点在于系统设计包含财务与业务指标的综合价值管理指标集，以及由管理环境类、解析表达类、绩效载体类等的十项基本结构要素组成的公司价值管理体系，进而通过各项要素的具体实施方案设计，给出了将价值创造目标有效融入公司经营管理各方面的实现方式。

第三，有机整合财务价值创造与可持续发展之要求。可持续发展已经成为当代商业新趋势、新要求。然而，在许多企业，财务报告与可持续发展报告依然是两张皮。这不仅有悖于当前可持续发展新态势，而且罔顾利益相关方的利益，财务价值的实现最终也不可持续。李鹏先生敏锐地意识到，面向可持续发展的价值管理，必须在内外部各利益相关方之间合理分享价值，在企业生命周期发展过程中兼顾各利益相关方的短期与长期价值分配需求。本书突破传统的组织内部视角，将价值创造可持续性的外延进一步拓展到对行业环境与市场规律的把握，融合了财务报告与可持续发展报告两大理念，体现了可持续发展时代的财务管理新思维。

在数智化时代财务管理人员迫切面临职业转型的今天，在企业经营目标从传统追求经济利益向可持续发展转型的今天，此书的面世可谓正当其时。我相信，此书必将成为新时代财务管理者职能转型的有效参考与有益借鉴！

是为序。

叶康涛

北京国家会计学院院长

于北京

│推荐序二│

为李鹏先生的著作作序，于我而言，既是荣幸，更是责任。与其相识约20载，见证他从早年石油公司财务管理部门的年轻新锐，到现在在经营管理疆场上的独当一面，我与李鹏先生的这份情谊早已超越了普通的职业交集，成为彼此见证成长、相互砥砺的珍贵纽带。当我翻开这本书时，看到的不仅是一部系统性的管理方法论，更是一位同行者20年心血的凝结，以及他对“价值创造”这一命题近乎执拗的追问与回答。

我们这一代人，是伴随着中国企业的财务现代化进程一路走来的。20多年前，“价值管理”对于大多数人而言还是教科书上的概念。而作者早早地展现出与众不同的特质：他不满足于数字的准确，更执着于数字背后的业务逻辑；他不止步于报表的合规性，更探寻报表之外的战略意图。这种“跳出财务看财务”的思维，在当时便已显露端倪，也为他日后从财务专家转型为价值管理者埋下了伏笔。

后来，我们的轨迹在“走出去”的征程中多次交会。我至今清晰记得他所在公司那几个具有里程碑意义的海外交易，以及并购后的艰难整合工作。这些让我深刻体会到：真正的财务管理者，从来不是数字的守夜人，而是价值的建筑师。每一次交易都是中国能源企业全球化能力的试炼场。当我读到本书中关于跨国经营管理的内容时，仿佛看到了这些年共同经历的浓缩与升华：作者提出的司库管理框架，正是对那些交易中资金跨境调度、税务架构优化、汇率风险对冲等实战难题的系统回应；而他关于业财融合在并购整合中作用的阐述，更是源自共同面对的文化磨合与治理重构的真实挑战。

油气行业是一个极具特殊性的领域。它资本密集、周期波动、地缘政治敏感，却又关乎国计民生。作者在这个行业里深耕20年，从石油公司财务处处长，到上市公司的首席财务官、董事会秘书、总法律顾问，他的职业生涯本身就是中国企业财务现代化与全球化进程的一个缩影。更为难得的是，他始终保持着观察者与实践者的双重身份—既在《财富》世界500强前列的行业领导者群体中汲取智慧，又在自身的管理岗位上大胆创新。这种知行合一的特质，使得本书绝非书斋里的理论推演，而是一部经过实践检验的操作手册。

作为审计合伙人，我想特别谈谈本书对财务专业人士的启示。在会计师事务所的平台上，我见证了中国企业财务职能的深刻变革：从“账房先生”到“业务伙伴”，从“合规守门”到“价值赋能”。作者提出的“战略引领、价值驱动”理念，以及“四比四看”“五算融合”等具体方法，为这一转型提供了清晰的路径图。他让我看到，当财务人员真正理解业务逻辑、融入战略决策、驾驭资本工具时，所能释放的能量远超传统认知。这对于正在经历数字化转型的中国财务团队而言，无疑是一剂强心针。

而作为一名长期服务能源行业的专业人士，我对书中关于行业周期管理的论述尤有共鸣。油气行业的周期性波动，曾让无数企业在高峰时盲目扩张、在低谷时仓促收缩。作者却以亲身经历证明：周期不是宿命，而是可以被理解、被应对、被转化的管理变量。他所在的公司能够在行业低谷中逆势崛起，成为全球海洋能源工程领域盈利效率最高的上市公司之一，靠的正是对周期规律的深刻洞察，以及“逆势布局、顺周期收获”的战略定力。这种穿越周期的能力，是中国企业走向世界一流必须修炼的内功。

李鹏先生在书中多次强调双赢与共生。以价值创造为本，与利益相关方共赢，以长期主义对抗短视行为。这种理念不仅体现在他的管理实践中，更渗透在本书的字里行间。当越来越多的中国企业站在世界舞台中央，这种兼具国际视野与东方智慧的价值创造观，正是我们对全球商业文明应有的贡献。

最后，我想说几句题外话。在这个快节奏的时代，愿意沉下心来著书立说的人越来越少，能够将实践升华为理论、将理论反哺于实践的更是凤毛麟角。作者在完成繁重的管理工作之余，坚持笔耕不辍，既是对专业的敬畏，也是对后来者的责任。本书的出版，不仅是一位财务人员20年职业生涯的阶段性总结，更是一份献给中国企业管理者群体的厚重礼物。无论你是正在探索价值创造路径的创业者，还是寻求管理突破的成熟企业领导者，相信都能从中找到共鸣与启发。

值此书付梓之际，谨祝李鹏先生在价值管理的征途上继续前行，也期待更多的中国企业在高质量发展的道路上，书写属于自己的精彩篇章。

吴国强

毕马威中国前副主席

于香港

│前　言│

创造价值是公司的基本使命，也是所有公司管理者共同面临的难题。在国内，经济社会已经步入了追求高质量发展的阶段，而公司作为宏观经济系统的微观细胞，在或主动求变或被动跟随的过程中，不得不开始思考如何将过去几十年里对规模与速度的路径依赖切换至由质量和效益驱动的全新赛道。在海外，全球化2.0的到来适逢中国公司大规模走出去实现全球运营的发展阶段。其间更为凸显的是，中国公司参与全球化竞争的方式业已从在国内市场与外国竞争对手同台竞技、以产品输出为主的贸易方式，成建制、成规模地进入全球本土化的深度跨国经营新阶段。这一转变所带来的矛盾，构成了中国公司目前和未来相当长时间里的国际化经营挑战。

对身处其中的公司管理者来说，所处细分行业不同，所需面对复杂环境因素的组合也因人而异，但经营成功的标准仍然具有唯一性，就是能否实现基于比较竞争优势的价值创造。同样源于外部环境的复杂程度与竞争格局，公司的比较竞争优势越来越离不开与产业链上合作伙伴间的有机协同以及与全球本土化环境的友好共生，因此公司还必须学会以“双赢”为导向，逐渐探索出向各利益相关方有效交付价值的可持续发展模式。

传统上的问题解决之道无外乎沿着技术与管理两个方向塑造核心能力。相较于前者，不同规模与类型公司所共同面对的主要问题其实在于支持其实现可持续价值创造目标的经营管理机制。而在管理思想与方法的供给侧，虽然以价值为基础的管理并非新生事物，但很长时间以来更多停留在理论层面，以之为指引的系统性价值管理体系设计并不多见。由此在公司实现价值创造的过程中，对于什么是正确的事以及如何做正确的事还缺乏客观、全面认知就不足为奇了，这也必然导致经营管理体系设计与核心能力建设存在很多短板、漏洞。

笔者写作本书的初衷就是填补上述从理论到实践的转化空白。在全球油气行业工作的20年里，笔者对常年稳居《财富》世界500强前列的行业领导者群体如何实现价值创造进行了深入的观察与思考，结合在行业内上市公司担任首席财务官、董事会秘书以及总法律顾问期间的管理实践，创新性地提出了公司实现可持续价值创造的工作方法论及系统解决方案。这一创新成果帮助所任职的公司领先于国内外同行业公司率先走出了行业周期低谷，由濒临亏损快速发展成为全球海洋能源工程行业内盈利效率最高的上市公司之一，其绩效表现为价值管理解决方案的有效性提供了具有充分说服力的注解。

本书总结了笔者探索形成的公司价值管理方法论，以及以可持续价值创造目标为导向搭建起的覆盖各个业务职能领域和管理层级的经营管理体系实践成果，还包括了上市公司如何做好内在价值创造与外在价值表现相统一的市值管理方法。这些系统性的设计除了能够为公司管理者应对复杂外部环境提供普遍适用的思维方式与行动指引，还特别有助于解决普遍存在的现实问题，如公司内部各业务职能之间各自为政导致的管理冲突和价值创造次优化问题，基本概念认识偏误导致的成熟管理理论与方法无法发挥价值创造功能的问题，以及借鉴跨国公司良好实践开展全球化运营过程中出现的水土不服问题等。

全书作为一个系统性的公司价值管理解决方案，其内容由15章组成，从逻辑结构上可以分为战略管理、运营管理与市场管理三篇。

战略管理篇详细阐述了公司价值管理体系的整体设计，重点介绍了“战略引领、价值驱动”的经营管理基本理念，以及如何将价值创造目标有机融入战略层级的公司治理与管理机制。

第一章以全球油气行业里的代表性公司群体为例，通过分析其在复杂外部环境和强周期背景下的绩效表现，揭示了可持续价值创造是几乎所有行业公司都必须面对的挑战。

第二章介绍了公司价值管理体系的总体设计方案，目的是帮助管理者建立起对有效开展价值管理的完整认知。其中首先分析了价值管理需要处理好的五种关系以及需要解决好的四类典型问题，进而识别了将可持续价值创造目标转化为经营管理绩效的三个现实起点。在此基础上，以目标和问题为导向提出了公司价值管理体系的总体设计，其中包括价值管理的基本思路、价值创造的一般路径以及价值管理体系的十项基本结构要素，具体由管理环境类的公司战略、公司治理、资本结构、业财融合要素，解析表达类的商业建模和全面预算要素，以及绩效载体类的组织绩效、项目绩效、长期资产绩效和营运资本绩效要素组成。

第三章解答了如何让公司战略充分发挥价值创造目标与路径载体功能。其中提出了一个具有普遍适用性的公司战略管理通用框架，并且介绍了如何以价值创造作为驱动力，依托战略管理的六项基本要素将公司战略全面融入日常运营管理过程。同时还针对战略变革这一公司管理实务中的难题，结合领导力的内涵解读，说明了可操作的工作思路与实现方式。

第四章明确提出了公司治理的根本目的是保障科学决策，并且从这一决策机制的设计目标出发，提出了组织治理、财务治理与数据治理三个基本支柱。其中详细介绍了如何通过组织治理为公司战略执行建立有效载体，借助财务治理为公司战略决策提供业财融合的支持信息，以及最终运用数据治理确保决策支持信息的基础数据质量。

第五章回答了公司价值管理为什么需要业财融合，以及怎样开展业财融合。其中首先明确了基于财务业务伙伴关系的业财融合工作方法的内涵。其次介绍了业财协同机制和管理会计工具组合这两种业财融合的实现方式。最后以制定价值管理基础规则与跨国经营中的财税筹划场景为例，说明了业财融合如何帮助公司真正实现价值创造。

第六章从追求资本资源投入产出效果目标出发，将常规的资本结构管理沿着资本供给与需求均衡的路径扩展，设计了公司资产组合与资本结构管理相互协调的系统性解决方案。

运营管理篇涵盖了在运营管理层级如何开展价值管理工作的完整内容，其中主要包括价值管理体系的解析表达类要素和绩效载体类要素的方案设计。此外，还从重点补齐木桶效应短板的角度，特别说明了开展全球化经营的公司应当如何做好风险管理与司库管理。

第七章介绍了以价值管理为导向，借助财务模型对公司商业模式加以解读并优化的方法。具体来说，就是运用建模工具实现对商业模式的定量化管理，帮助公司管理者实现从商业理念到实践蓝图再到价值创造目标的转化。其中分别针对战略管理和运营管理两个层面的价值管理过程可视化需求，结合典型应用场景给出了具体的建模方法。

第八章以预算管理中的常见问题为切入点，提出了依托公司价值管理体系开展全面预算管理的工作机制设计。特别针对普遍存在的目标设定与过程控制质量难题，分别介绍了“四比四看”与“五算融合”两种创新工作方法。

第九章进一步阐述了如何将资产组合理论运用于公司核心资产管理的思路和方法，详细说明了公司核心资产组合的基本管理原则、价值管理要素协同的管理机制，以及全生命周期的投资决策与资产管理方法。其中专门针对公司跨国经营所不可或缺的外延式扩张方式，给出了并购与整合的系统性设计与实施方案。

第十章围绕现金循环管理与合同全生命周期管理，介绍了提升营运资本整体利用效率的工作思路与实施方式。其中以实现产业链和供应链的有效协同为前提，逐项介绍了业财融合工作模式下各营运资本组成部分的价值管理方法，有助于解决向供应链交付价值的现实问题。

第十一章以充分发挥组织对核心资源的有效配置功能为主线，设计了“司、事、人、会、文”五个维度协同的产权管理工作框架，继而说明了如何依托这一框架开展组织绩效管理工作。与此同时，针对各行业经营管理过程中普遍采用的项目管理方式和工作组织形式，详细阐述了项目绩效管理“三四五工作法”的基本内容，以及保障项目价值交付目标实现的具体设计。

第十二章分析了跨国公司的司库管理职能范围与功能设计的良好实践，解答了司库管理为什么对开展跨国经营的中国企业而言具有普遍适用性的问题。进而围绕风险、收益与流动性的司库多目标协同管理机制，详细说明了流动性管理、金融资产组合管理、战略交易服务、资本结构管理、财资风险管理、金融机构关系管理以及营运资本管理这七项细分职能的运行方式，以及作为司库管理基础设施的内部银行与司库管理信息系统的设计要点。

第十三章围绕内部控制、风险与合规这三个中国公司在高质量发展阶段都必须解决的传统管理弱项，结合国际通行的专业标准和国内监管机构颁布的政策指引进行了概念上的澄清，能够帮助公司管理者消除一些基本认识方面的误区，并且给出了在诸多国内外公司中已被证明行之有效的实践解决方案。

市场管理篇的内容进一步拓展了公司价值管理的外延，提出了穿越行业发展周期以及上市公司实现内在价值与外在价值协调统一的方法。

第十四章以绝大多数行业中普遍存在的行业周期波动规律为背景，介绍了行业周期影响因素的识别与分析方法，提供了行业周期不同阶段的价值管理目标设计与普适举措。同时通过全球油气行业领导者的经典案例，介绍了有效应对行业周期的办法。

第十五章辨识了上市公司市场价值的各项影响因素，进而结合境内外上市公司良好实践与境内合规监管要求，提出了由内在价值、价值分配、投资者关系、媒体关系以及监管关系所共同构成的市场价值管理内容框架，并且详细说明了设计与实施要点。

本书揭示了公司实现可持续价值创造的共性规律，提出了中国公司在积极参与全球竞争过程中同步实现高质量发展的具体解决方案，对不同行业、规模、类型的公司都具有较强的借鉴意义，也可以为公司的董事会成员、高级管理人员以及各业务管理团队提供管理思想、方法与工具，成为践行价值管理使命的工作指导手册。