针对企业管理中普遍存在的战略与执行断层、专业模块与整体运营脱节的难题，本书基于系统管理的思想，提出了企业从战略规划到执行管理的系统解决框架，探寻标杆企业的打造方法。全书围绕“战略分析—战略规划—战略解码—战略运营—战略绩效—战略评估—战略调整”的逻辑，从管理思想到管理工具、管理案例，提供了企业全盘管理的详细操作指南。原创开发了“战略定位模型”“战略配称构建模型”“战略解码六步法”“流程优化七阶术”“企业能力与资源测算量表”等20多个实用的方法工具，能够显著提升高层管理人员的工作效率。

目录

第一章?管理现代——标杆企业的支柱

第一节?企业管理从传统到现代化的演进历程

第二节?当前企业管理的普遍痛点与解决之道

第二章?战略分析——识别机会与风险

第一节?战略内涵认知：十大学派的贡献与局限 

第二节?宏观环境分析：观察“天象”与“大气候”

第三节?中观环境分析：了解市场供给与需求

第四节?微观环境分析：盘点企业资源与能力

第三章?战略定位——选择赛道与策略

第一节?发展战略定位：明确业务梯队与价值取向

第二节?竞争战略定位：设计竞争优势与制胜策略

第三节?职能战略定位：围绕价值链打造战略配称

第四章?战略解码——化蓝图为行动

第一节?抢占要塞：识别核心战略主题

第二节?瞄准目标：分解战略规划

第三节?作战部署：制订战略行动计划

第四节?联勤保障：打造战略落地的支撑体系

第五节?设定参数：明确战略执行评价指标

第六节?推演校准：构建战略管理的动态机制 

第五章?战略运营——年度经营计划与预算

第一节?经营分析：复盘年度计划执行情况

第二节?经营计划：制定公司级目标与策略

第三节?经营计划：制定部门级目标与策略

第四节?年度预算：制订关键资源保障计划

第六章?战略绩效——战略执行管控体系的构建与优化

第一节?流程体系：增强组织的肌体活力

第二节?人才体系：优化组织的第一资源

第三节?绩效体系：实现组织的自我革新

第四节?基础管理：夯实规范化运营基石

第七章?数智赋能——走向全新的未来

第一节?运营提效：数智化转型赋能业绩管理

第二节?发展提质：数智赋能人才管理

第八章?全景案例——从战略到执行的实战过程

第一节?基于“FL-SMS”模型的战略咨询项目案例

第二节?基于业务领先模型的战略咨询项目案例 

参考文献

后记

第二节? 竞争战略定位：设计竞争优势与制胜策略 

竞争战略就是关于某个业务如何在竞争中胜出的战略，因此也称“业务战略”。竞争战略规划包括竞争优势定位、竞争策略定位两个方面。

一、 竞争优势定位

《孙子兵法》云：“昔之善战者，先为不可胜，以待敌之可胜。不可胜在己，可胜在敌。”商战亦是如此，决定胜负的根本因素是在产品到达客户手中之前构建起竞争优势，这些优势可以分为三类。

1.?相对优势

相对优势是指与同行相比处于略微领先的水平。如果同行掌握了领先模块的诀窍，或者集中资源在本企业领先领域攻关，可以在短时间内实现追赶。打造相对优势的关键是识别竞争对手的短板，避开竞争对手的长板，不要在竞争对手具有绝对优势的领域发力。

在激烈的商业竞争中，能在市场上活下来的企业大多没有缺陷性的短板，因此识别对手的短板也可以从其长板入手，因为任何事物都有两面性，企业长板换个视角看也可能是一种短板，例如品牌知名度高可能意味着该品牌比较大众化，没有地域特色；产品技术非常领先可能意味着研发成本高或品质不稳定等。

通常情况下，可以从品牌、资金、产品、成本、交期、品质、服务七个方面打造相对优势。

品牌优势是指通过差异化定位、消费者信任积累及文化价值传递形成的市场影响力。品牌能够降低用户决策成本并提高产品溢价。在竞争中体现为新产品可以更加快速地提升市场份额，产品的溢价较高，从而获得更多的净利润。打造品牌优势的关键，一是确定品牌的核心价值和独特卖点，明确品牌定位；二是通过持续的品牌宣传提高品牌曝光度和知名度；三是通过持续提供符合品牌宣传价值的产品和服务，确保企业与客户的所有接触界面始终符合或超越消费者的期望，以维护品牌的美誉度和忠诚度。以品牌优势突出的苹果公司为例，其向消费者传递的是科技、高端、时尚、安全的产品价值，在宣传方面通过简洁大方的宣传素材和“Think Different”的广告语强化了品牌价值，而在产品提供方面，更是不断推出科技领先、用户体验极佳的产品。以上三方面综合发力，使得苹果拥有了庞大的忠实用户群体，成为全球最具价值的品牌之一。

资金优势是指企业在资金实力方面相比竞争对手所具有的优势，包括充足的现金流、强大的融资能力、较低的资金成本等。拥有资金优势的企业能够更从容地进行生产经营活动、投资研发、拓展市场，能够向客户提供更长的付款账期等，具有较强的抗风险能力和发展潜力。打造资金优势的关键，一是建立良好的财务管理体系，提升资金计划水平，优化资金结构，提高资金使用效率；二是建立多元化的融资渠道，如银行贷款、股权融资、债券发行等，降低对单一融资方式的依赖，增强融资灵活性；三是提升盈利能力，通过提高产品或服务的附加值、降低成本等方式，提升企业的盈利水平，从而为资金积累提供有力支持。众多耳熟能详的超级企业都在这方面表现优异，例如伯克希尔·哈撒韦公司（Berkshire Hathaway）在多元化投资方面成果丰硕，与其雄厚的资金实力分不开，而其资金实力则与其拥有多家保险公司提供长期稳定的现金，且拥有股权融资、债券融资等多种融资渠道密切相关。

产品优势是指企业的产品在功能、质量、性能、设计、外观等方面相比竞争对手所具有的优越性。具有产品优势的企业能够满足消费者更高层次的需求，从而在市场竞争中获得更大的份额和利润空间。打造产品优势的关键，一是加大研发投入，以更先进的技术满足消费者日益多元化的需求；二是超越客户需求，在深入了解客户需求和痛点的基础上做出超越客户需求的亮点；三是实行严格的质量控制，建立完善的质量管理体系，从原材料采购、生产过程到产品检验等各个环节，严格把控产品质量，确保产品的稳定性和可靠性。以华为公司为例，其在通信设备、消费终端等方面的产品达到了公认的顶尖水平，其研发投入占比长期高居15%～20%的水平，其产品超越预期的情况从产品发布会和广大消费者经常说的“遥遥领先”得到了证明，其质量管控方面则依托国际优质咨询公司建立了世界一流的管控体系。

成本优势是指企业在生产经营过程中，通过优化生产流程、降低采购成本、提高生产效率等方式，使产品或服务的成本低于竞争对手，从而在市场竞争中获得价格优势或更大的利润空间。打造成本优势的关键，一是实现规模优势，通过扩大生产规模，降低单位产品的固定成本，实现成本下降；二是优化供应链体系，与供应商建立长期稳定的合作关系，降低采购成本，同时加强物流配送 管理，提高物流效率，降低物流成本；三是加强技术创新与工艺改进，不断引 入新的技术和工艺，提高生产效率，降低生产成本。全球零售巨头沃尔玛公司 （Walmart）正是通过大规模采购、高效的物流配送体系和先进的供应链管理，实现了成本的有效控制，从而以较低的价格向消费者提供各类商品，吸引了大量的顾客，成为零售行业的领军企业。

交期优势是指企业在客户订单交付时间方面相比竞争对手所具有的优势。能够按时或提前交付产品的企业，可以更好地满足客户的需求，提高客户满意度和忠诚度，在市场竞争中更具竞争力。打造交期优势的关键，一是高效的生产计划与调度能力，合理安排生产任务，优化生产流程，确保生产过程的顺利进行，避免因生产延误导致交期延迟；二是拥有强大的供应链协同能力，与供应商建立紧密的合作关系，确保原材料和零部件的及时供应，同时加强内部各部门之间的沟通与协作，提高整体运营效率；三是拥有信息化管理系统支持，利用先进的信息化管理系统和智能化排单系统，实现信息共享，实时监控订单进度、库存情况等信息，以便及时调整生产计划和配送安排，确保交期的准时性。在交期优势方面表现突出的丰田汽车，其在生产管理方面发明了划时代的 JIT 管理模式；在供应链方面通过互相持股与供应商高度绑定；在信息系统方面通过 APS系统提升了信息流的高效传送，最终在生产方面实现了零浪费、零等待、零库存的目标。

品质优势是指企业的产品或服务质量在可靠性、稳定性、耐久性、安全性等方面超越行业标准和竞争对手。具有品质优势的企业能够赢得消费者的信任和认可，树立良好的品牌形象，从而提高市场份额和盈利能力。打造品质优势的关键，一是建立完善的质量管理体系，从质量策划、质量过程控制、质量改进方面制定严格的标准和操作规范；二是提升员工的素质，增强员工的质量意识和操作技能，使员工能够严格按照质量管理体系的要求进行工作，确保产品和服务质量的稳定性；三是持续改进，定期收集客户反馈和市场信息，分析产品和服务存在的问题，采取有针对性的改进措施，不断提高产品和服务的品质。海尔的发展过程就是质量管理不断完善的过程，从早期向国际一流企业学习规范管理，建立全面质量管理标准开始，到公开“砸冰箱”事件，提升员工的质量意识，再到后来通过10万次用户痛点收集来优化冰箱设计，充分体现了塑造质量管理优势的基本原理。

服务优势是指企业在为客户提供售前、售中、售后服务的过程中，相比竞争对手所具有的优势。优质的服务可以提高客户满意度和忠诚度，促进客户重复购买和口碑传播，为企业带来长期的竞争优势。打造服务优势的关键，一是树立以客户为中心的服务理念，将客户的需求和利益放在首位，关注客户的感受和体验，努力为客户提供全方位、个性化的服务；二是建立专业的服务团队，培养一支具备专业知识和良好服务态度的专业化队伍，确保及时、有效地解决客户的问题和需求；三是完善客户服务体系，建立健全的服务流程和标准，包括售前咨询、售后服务响应时间和投诉处理机制等，确保服务的质量和效率。海底捞以其出色的服务而闻名。从顾客进门的那一刻起，海底捞的员工就会提供热情周到的服务，包括引导入座、点菜建议、贴心的餐饮服务等。此外，海底捞还注重顾客的用餐体验，提供免费的小吃、水果、美甲等增值服务。其服务优势使其在餐饮行业中脱颖而出，吸引了大量顾客前来就餐。

企业相对优势的构建需系统化整合七大要素：以品牌塑造信任，以资金保障运营，以产品满足需求，以成本提升效率，以交期抢占市场，以品质夯实基础，以服务深化关系。企业只有通过多维度协同与持续创新，才能在动态竞争中立于不败之地。

序言

标杆之路：从局部最优到整体最优

在从事管理咨询工作的20多年中，我亲眼见证了中国本土实体企业的成长历程。其间，无数企业在市场竞争的洪流中被淘汰出局，也有企业一直走到今天并成为行业内具有独特优势的标杆，有的甚至具备与国际巨头掰手腕的实力，这是中国人的勤奋与智慧的结晶。

作为专业从事企业管理咨询的机构，广东正睿企业管理研究院尝试总结出标杆企业成长的规律，以便让更多企业少走弯路，尽早进入世界一流企业行列。经过大量的案例分析，我们发现标杆企业的成长普遍会经历特色鲜明的三个阶段。

第一阶段：先进工具的应用。

很多企业的成长是从尝试引入一种先进管理工具开始的。这种工具不一定是当时最前沿的，但对当时的企业而言一定是更高效的。管理学经过数十年的发展，已经形成了很多卓有成效的管理工具，无论是战略规划领域的五力模型、波士顿矩阵，还是品质管理领域的PDCA循环、潜在失效模式及后果分析（FMEA）等，都经过了大量企业的检验，是提升管理水平的利器。管理工具繁多，如同散落在沙滩上的珍珠，熠熠生辉，对于缺乏基础规范管理的企业来说，捡起来就可以用，一用就有效。

第二阶段：专业模块的规范。

先进工具的应用到了一定阶段后，就会出现新的瓶颈，因为工具的应用能够提升某个岗位、某个工序的效率，但一个任务是由多个岗位分工配合完成的，每个工序和岗位都采用了自己认为最好的工具，整体就一定会取得最好的结果吗？答案显然是否定的，因为工具与工具之间可能不兼容，不同工具背后的指导思想也可能是相悖的。例如，在人力资源管理方面，如果招聘岗位采用心理投射测评工具来选择自驱力最强的创新人才，而绩效管理又严格执行各类硬性规定，同时配备严格的过程监控，就很可能出现创造力被浪费的情况。

此时，为了提升人效，人力资源板块需要一个系统的管理体系，明确公司需要实现什么样的发展目标、需要什么样的人才来实现这样的目标；针对既有的目标和人才，应如何评估目标的实现程度和人才的胜任力；对于未达成的目标和不合格的人才该如何处理。从这样的系统视角出发，来诊断招聘、培训、绩效管理等环节是否存在薄弱之处，针对不足进行优化，就可以实现人力资源管理整体工作效能的提升，且成本不高。同理，公司各个部门的做法都是类似的，绝大部分公司走过初创期，具备了一定的规模后就会进入专业模块的优化阶段。

第三阶段：系统体系的构建。

专业模块的优化一定程度上可以有效提升公司绩效，但是以专业模块为主体的改善之路同样会遇到工具优化阶段的问题。根据我们多年的咨询经验，大多数颇具规模的企业，其咨询项目的立项单位都是某个部门，项目目标有的是赶超国际一流水平，有的是补短板，即便项目最终都实现了完美的交付，对企业而言，其边际效应也是逐步递减的。可以想象，如果研发部门研发出了国际领先的技术，但是生产部门无法将其制造出来，那么该企业的高科技属性就只能停留在纸面上，可以赢得同行尊敬、获得政府奖励，但不能造福更多的消费者。

其实，企业初具规模之后，就需要将整个企业作为一个系统去诊断发展瓶颈，去评估每个模块之间的匹配性。很多企业规模大了以后就会出现很厚的部门墙，这是长期推行以“专业主义”为主体的模块优化导致的。

遗憾的是，管理学界在这方面的研究成果并不多，企业能够找到的管理体系规范和标准，更多的是品质管理、风险管理、信息管理、财务管理等模块化的体系。即便是当前炙手可热的数字化转型和智能化探索，大多数企业也是按照以上三个阶段的老路走，即先在某个点上引入一种数字化或智能化工具试试效果，如果效果不错，再推广到某个模块，建立如ERP、e-HR、SRM、MES等模块化系统。等到大多数模块都开展了数字化，则数据孤岛、系统不能互联互通的问题便接踵而至，最后发现投入巨资建设的数字化系统并没有对企业经营业绩产生根本性的改善，反而耗费了大量的人力物力财力。

客观来讲，并不是数字化转型本身有问题，数字化和智能化是企业转型发展的方向，这一点毋庸置疑。只是企业是一个整体，任何转型、变革、优化、升级都不应是“头痛医头，脚痛医脚”的局部工作，而是一个系统工程，其目标不应是局部最优，而是整体最优。脱离了这一点，管理改善的效果便会大打折扣，而且缺乏持续提升的后劲。

正是基于此，我们决定探索建立一套系统管理体系的框架，助力有追求、有潜力的企业从优秀走向卓越。经过多年的探索，我们的想法在理论上已经成型，在实践上也得到了检验，本书正是这一探索成果的集中体现。

全书的核心内容是如何搭建一套“从战略到执行”的规范管理体系，助力企业成为行业标杆，该体系包括五个部分。

一是战略分析部分，搭建了一套系统的内外部战略环境分析框架，将战略环境从“大气候”到“小环境”分为宏观环境（政治经济社会层面）、中观环境（产业和行业层面）、微观环境（企业层面的内部情况），并提供了详细的分析方法，可以有效避免战略规划受主观经验局限。

二是战略定位部分，提供了一套完整的战略规划指引图谱，将战略从大到小分为发展战略（公司业务和价值观层面的选择）、竞争战略（业务层面的优势和策略选择）和职能战略（部门层面的工作方向，支撑竞争战略的配称选择），并说明了每个层面的战略的定位思路和工具，有助于战略规划保持内在逻辑的统一，形成上层战略引领下层战略，下层战略支撑上层战略的格局。

三是战略解码部分，编制了一套严密的战略分解流程，以“战略地图→战略行动计划→战略绩效评估指标→战略管控机制”为主线，明确了如何将战略的宏图愿景化为具体的行动方案，确保了战略的可落地性，避免了战略成为束之高阁的报告书。

四是战略运营部分，将跨越数年的中长期战略转化为颗粒度更细的年度经营计划和预算，以此为抓手，进行年度的战略复盘、策略调整、目标制定、资源配置，以确保公司发展与经营的平衡。

五是战略执行部分，以战略执行管控体系建设为核心，详细介绍了保障战略落地的流程体系、人才体系、绩效管理体系，以及基础规范管理体系的构建和优化要点，不同管理水平的企业都可以按照书中提供的框架进行管理体系的重构或持续优化。

以上五个部分具体介绍了企业管理从战略到执行的思路、方法、工具，是以总经理为代表的企业高管在实际工作中可以直接应用的工作指南。

除此之外，本书为系统说明这套管理体系的理论基础和设计思想，在第一章具体介绍了我们对现代企业管理思想的思考，以管理思想的演进为脉络，简要阐述了本书的核心思想——系统管理思想的现状和趋势，并提出了企业系统管理体系的基本框架。

本书的最后两章结合当前数字化转型的浪潮和我们在数字化领域的探索成果，从企业经营业绩提效和企业发展提质两个方面简要介绍了数字化和智能化的应用现状和发展趋势。同时，为了让读者对本书提供的“从战略到执行”管理体系有更直观的认识，我们选取两个相关案例，经过脱敏处理后，为大家全景式展示了从战略到执行的实践过程。

我们希望更多的企业能够受到本书的启发，可以离标杆企业更近一步：首先成为细分行业的标杆，接着成为主航道的标杆，最终走向世界，成为整个行业的标杆。本书的内容虽历经数年打磨，但仍不够精深，恳请广大读者提出批评意见，共同探讨，共同进步。

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金涛2025年7月