内容简介
创意不是灵光乍现的天赋，而是可以训练的肌肉。斯坦福大学设计学院的两位教授杰里米·尤特利和佩里·克莱巴恩通过大量研究证明：想法的数量决定创意的质量。书中提出"创意流=创意数量/时间"这一核心公式，挑战传统认知：不要等待灵感，而应通过系统性方法大量产生想法，再用低成本测试快速筛选验证。
作者提供了一整套完整的实践工具：创新比例金字塔、创新3步骤、5大提问法、每日创意训练、测试5步法等。结合亚马逊、苹果、皮克斯等企业的实战案例，展示了如何将创新转化为可量化、可复制的日常习惯。无论是想要打造创新团队的企业管理者，还是想要突破思维瓶颈个人，都能将创意从偶然灵感变为稳定生产力。
在AI重塑世界的时代，这本书将帮你建立一个不枯竭的创意引擎。未来属于那些能够持续创新的人。
精彩书评
《海量创意法》是一部在 AI 时代具有现实意义的创新指南。它揭示了一个核心逻辑：创新并非依赖天赋或运气，而是可被系统化训练、量化管理的能力。在AI重塑各行各业的今天，掌握海量创意的生成与筛选机制，是确立组织创意主动权、赢得未来竞争的关键。
黄 卓
北京大学国家发展研究院教授、副院长
BiMBA商学院院长
当前就业机会在减少，只有两类工作还在增长：一类是非常规的需要手工操作的工作，另一类是需要非常规的创意和认知的工作。因此，这本书既适合在早上坐地铁时的职场人，也值得深夜还在工作的企业家反复研读。它不会给你一根点石成金的魔杖，但会教你如何让思维的源泉不断。
檀 林
北京大学汇丰商学院导师
未来实验室首/席未来学家
《海量创意法》的出版为困在创新焦虑中的个体与组织指明了一条可践行的突围路径。本书不只是一本工具手册，还是一面镜子，照见我们内心被理性规训的创新本能。它提醒我们：创造力从未远离，只是需要一场思维的重启。
陈 为
正和岛总编辑
《海量创意法》梳理出一个很有意思的框架。首先，要从问题出发。其次，要跨界。再次，要争取新鲜的观察。还得补充一点，那就是要有耐心，找到真问题需要细心观察。
吴 晨
财经作家，晨读书局创始人
《经济学人·商论》原总编辑
在AI浪潮席卷全球的当下，能否在面对多种不确定性的情况下，建立个人与企业的创意流，让创意流成为一个能持续输出的创新引擎，将决定我们是成为新时代的建造者，还是成为旧时代的化石标本。如果你也想从“创意难民”变成“创意架构师”，可以翻开这本书看看。
梁伟丰
BBDO 前大中华区主席兼首/席创意官
音乐人，NOTE DUET 音香品牌主理人
本书不仅是一本方法指南，更是一份面向未来的宣言。愿这本书能成为每个创新者的便携式“思维氧气瓶”——当你在创新艰难的深海中窒息时，它会教你如何将焦虑转化为创意的气泡。
臧晓羽
斯坦福大学博士，生物科技公司创始人
《海量创意法》为我们展示了超越“内卷”的路径，告诉我们该如何一步步实现从0到1的创新。本书的作者们将自己在斯坦福大学设计学院教授企业高管课程数十年的宝贵经验与商业实践相结合，提供了丰富的实战案例，抽丝剥茧地讲解了一套可复制的创新方法。
郭曼文
学习科学专家，启元未来教育科技创始人
斯坦福大学教育科技硕士
这本书就像一间创意健身房，打开它，杰里米和佩里两位教练将先训练你的创意脑基本动作，再带你掌握多套创意“器械（工具）”，全面帮助你成为一名专业、可持续落地创意、激活团队创意的修/炼者！
韦凯元
ufd®设计思维创造院院长
未来创意人的重量级对手是 AI，是因为 AI 拥有比人类大脑多得多的创意。而创意人在选择、判断创意上拥有相对优势。阅读本书，你会得到一个了不起的创意方法。
劳 博
广告门董事长、CEO
《海量创意法》为企业建立系统化创新能力提供了完整的方法支撑，它把创意能力变成了可测量、可管理的系统工程。对于创业者和企业管理者来说，这意味着可以像管理供应链一样管理创意生产。当你的团队能够把创意转化为可衡量的产出，就能在激烈的市场竞争中保持持续进化的能力。
黄 海
消费投资人，《趋势红利：新商业增长机会》作者
目录
推荐序 如何让灵感源源不断地涌现
大卫·M. 凯利
斯坦福大学设计学院创始人，IDEO 联合创始人
斯坦福大学机械工程学院唐纳德·W. 惠蒂尔教授
中文版序 确立 AI 时代的创意主权
前 言 什么是通往世界级成果的能力
引 言 创意流，衡量未来价值的关键指标
从渐进式增长变为爆发式增长
任何组织想要持续生存的关键共识
第一部分 构建创意的生成机制
第1章 用今日的想法丈量明日的成功
“安全牌”往往并不安全
推动未来所有成功的根本动力
创意流=想法数量/时间
新想法即未来的利润
大胆、勇敢地跳进深水区吧
第2章 从追求质量转变为追求数量
创新是一个过程，而非一个产品
每天早晨舒展“创新肌肉”
凡未记录的，等同于未发生过
认真回看笔记
给日程留白
将新想法实践出来
第3章 稳定可靠的方法胜过灵感缪斯的降临
销售停滞、成本上涨……头脑风暴一下？
请使用“创新三明治法”
创新的密码是“数不胜数”的“创意流”
把握 2 000 ∶ 100 ∶ 5 ∶ 1 的创意比例
打破“创新力耗尽”的错觉
5 个准则，发起真正的头脑风暴
第4章 在真实的世界中测试想法
选择的压力急需疏解
尽可能让数据为你决策
测试多样化的创意组合
这个想法会让你感到兴奋吗
打造自由流动的“创意管道”
第5章 打造最快、最短的反馈环
只有行动才能证明需求
“事后诸葛亮”预判法
最大化效率和最小化成本的方法
创新需要最快最短的反馈环
让需求战胜可行性
快速测试的五步模板
第6章 让世界成为你的创新实验室
先销售再生产——男士之箱
宁求原谅，不求许可——Cybex 公司
通过测试快速迭代——新西兰西太平洋银行
化伪为真——普利司通
大想法——小测试，联实集团
推迟完美——ManiMe 与 Ravel Law
学习如何学习——BJ’s 餐厅
第二部分 提升创意的关键技巧
第7章 关键 1，善用“无经验的经验”
没什么能够取代崭新的视角
7 种工具，借助他人视角获取鲜活灵感
为人们建立心理安全感
第8章 关键 2，发现近在眼前的“非凡”机遇
打破经验主义的方法
方法 1，以问题为思考的出发点
方法 2，把最初的假设反转一下
方法 3，在同理心访谈中找惊喜
方法 4，在灵感枯竭时坚持一会
第9章 关键 3，用“变量旋钮”提出好问题
让想法层出不穷的提问工具
工具 1，变量调节旋钮
工具 2，做减法
工具 3，回溯分析法
工具 4，反想法
工具 5，观察—模仿—发散法
第10章 关键 4，在“万花筒”中让创意碰撞
让大脑创造性处理灵感的策略
策略 1，奇思漫步
策略 2，类比探索
第11章 关键 5，解开“无果感”的创新之结
无果感是创新的必经之路
挣脱“理性的暴政”，放松紧绷的神经
遭遇瓶颈时的 7 个“分心”方式
结 语 创造一场创新的核裂变
致 谢
参考文献
试读
创意流，衡量未来价值的关键指标
聪明的人比比皆是，但最后往往泯然众人。创意能力和想象力，才是使人真正成为创新者的关键。
——沃尔特·艾萨克森 a（Walter Isaacson）
无论这是你翻开的第一本有关创新和创意的书，还是第十五本，你大概都是为了寻找一种能够让自己的创新潜能在现实世界中得到释放、产生货真价实的收获和影响的方法。无论对于你自身、团队还是整个组织而言，如果你能激活创意潜能并提升创意表现力，就可能取得更多成就。 这本书传授给你的不是一些细微的调整或逐步的改进方法，而是一套稳定、可靠的灵感涌现机制，助你源源不断地产出新奇、伟大、受市场欢迎的创意，通过释放自己或他人的创新潜能，来实现颠覆式思考，收获触手可及的红利。
为了实现你的理想和抱负，这本书无疑是你最好的选择之一。
从渐进式增长变为爆发式增长
无论你是否认为自己善于创新，事实上，我们并不认为创新力是与生俱来的。我们坚信，每个人都可以掌握创新技能，只是有的人已经掌握了，有的人还未掌握罢了。创新力并不是专属于一小部分人的天赋，它是可以后天习得的。学习并掌握这个技巧需要的只是知识、时间和努力。我们会在这本书里将知识和方法论教给你，其余就看你的了。
同理，创新型组织的出现也并非偶然，它是被有目的地构建出来的。比如像耐克和苹果这样的公司，就是被那些深谙创新之道的人一手缔造出来的。菲尔·奈特和史蒂夫·乔布斯都在刻意营造一个利于创新力迸发的组织环境。世界上最伟大的领导者们将创新力跟利润、增长看得同等重要，因为他们明白创新力是“1”，利润和增长则是“1”后面的“0”。诸如奈特、乔布斯这样的创新巨头之所以稀有，正是因为商业领袖也罕有创新技能。这使得创新力成为卓越领导力的一项必备特质，它让人卓尔不群、与众不同。
乔布斯将自身审美能力的提升归功于 20 世纪 70 年代他在里德学院上的书法课。我们则认为，这段早期经历影响的远不止第一台麦金塔（Macintosh）计算机操作系统中的字体设计。游走于笔墨之间，乔布斯学会了如何在实践中发挥创新力的作用。将创新力付诸实践的切身感受更是成为他在其他领域激发创造、推动创新的催化剂。
领导者如果不了解创新的运作机制，往往也难以栽培他人，更别说利用创新为组织赋能了。在本书中，我们会陆续看到有关这一盲点的案例。你会发现在大多数情况下，阻碍创新想法涌现的并不是团队中的成员，而是那些死死盯着可行性和相关性、无法接受与现状稍有偏离的领导者。回想一下乔布斯曾经说过的话：“你们能不能别再讨论手机了？！我们是一家电脑公司！”他深知，在进入某个领域之前，要对那个领域足够了解。
尽管许多 CEO 深知创新力的重要性，但他们往往不能以身作则，也常常无法保护、支持或激励创新。尽管他们的初衷是好的，但他们并不知道稳健创新所需要的条件是什么，以及这些条件有多么关键。这也不能怪他们，毕竟传统的领导力和管理培训强调零误差和效率至上，这与涉及发散思维和可能出现“死胡同”的创新思维是背道而驰的，将在其他领域都畅通无阻的方法应用到创新领域反而不灵验了。若想在工作中熟练运用创新力，就必须对其运作方式有清晰的理解。一旦你形成了利于创新的习惯，你对创新的理解也会得到大幅提升。比如，当学生向斯坦福大学的传奇教授罗伯特·麦金姆（Robert McKim）寻求对某个想法的建议时，他的回答总是：“先给我 3 个想法。”身为工程师，麦金姆深刻懂得创新想法的运行机制，这也是为什么他如此擅长激发他人的创新力。
对于那些认为自己不具有创新力的人来说，这是个振奋人心的消息：创新力是可以被学习并掌握的。在学习过程中，你不仅会习得如何发挥自己的创新力，还会学到怎样支持他人的创新性努力。这意味着，你也可以打造或领导一个顶级的创新型组织。然而，要想实现这一点，你首先要摒弃过往所有关于创新的道听途说。实际上，创新力是解决问题的艺术，不仅绘画和诗歌会用到它，商业的兼并收购中也同样需要它。在商业领域，创新力就像复式记账法一样基础且实用，能够放大并加速你所有的努力。
我们发现这样思考会更有助于理解：如果你已经知道如何解决一个问题，那它就不算是问题，至少不是我们所认为的问题。一个已知解决方法的问题充其量算是一个任务，只要花费一定的时间和精力就能搞定。卸载一个满载杂货的箱子本身并不是一个问题，清理一个需要清洁的浴缸也不是。解决诸如此类的问题时，我们只需要思考如何更快、更高效地处理即可。只有当常规方法都不起作用时，你才会被迫想些新点子。假设现在家里突然断电，冰箱的冷冻室和冷藏室不再保持恒温，你该怎么办呢？现在如何处理冰箱内的食物才是真正的问题。真正的问题只对应一把钥匙，那就是想法。换句话说，每个问题本质上都是一个想法问题。创新力不仅关乎“新标语”或“新产品”，更体现在“我该如何促成这笔交易”或“我该如何构思这封重要的邮件”上。归根到底，创新力是让你的回报从渐进式增长变为爆发式增长的关键。
我们所研发的创新体系已得到全球顶级组织的信赖与采纳。学习这一体系，你将精准掌握如何有效应对各类问题，最小化风险，最大化成功概率。更为理想的是，无论你的团队规模如何，你都能与团队就这个体系进行有效沟通，并将严谨的创新体系融入变革之中，从而使每个成员的努力都能发挥更大的效能。
我们的创新方法的独特之处，就在于对“创意流”（ideaflow）这一核心概念的不懈追求。我们将在第 1 章详细讨论这个概念。不过究其根本来说：数量决定质量；产出越多，质量越好。你可能觉得天赋和运气会极大地影响结果，但实际上这些因素的影响远低于你的想象。长远来看，稳定、可靠的方法胜过灵感的降临。
创意流既是一个概念又是一种方法，其美妙之处就在于，随着想法数量的增加，你在整个构思过程中感到的压力和紧张感会大大降低，同时还会增加成功率，并将成本和风险降至最低。
无论你是希望锻炼自己的创新力，还是想在《财富》世界 500 强企业中开设创新实验室，这本书都能帮助你更好地掌握解决问题之道。
任何组织想要持续生存的关键共识
这听起来确实很不错，但是你为何要相信这一切呢？让我们先自我介绍一下，我们在斯坦福大学设计学院教授创新、领导力和创业课程。这是一个卓越不凡之地，我们二人相聚于此，并持续从这里得到与世界顶级的实践者和教育家互相学习和合作的机会。才华出众的同事、学生（无论是现在的还是以前的）是促成本书的重要支持力量。在此，我们对他们表示深深的感谢。
佩里自 1996 年起就开始在斯坦福大学教授产品设计，他同时还经营着自己创立的雪鞋公司。尽管后来在天霸兔（Timbuk2）和巴塔哥尼亚（Patagonia）担任领导职务，但他一直抽出时间教课，并于 2006 年与他人共同创立了斯坦福大学设计学院。
2010 年，斯坦福大学聘请刚刚完成研究学习的我（杰里米）留校任教，以发展壮大斯坦福大学设计学院的高管教育项目。尽管这个机会令人激动，但我注意到，斯坦福大学设计学院的其他项目都是由两位互补的搭档来主导的，于是我开始找寻自己的合作搭档。正好那时，佩里刚从天霸兔 CEO 的职位上退下，并在斯坦福大学全职任教，于是我们两人一拍即合。我们两人同心协力，与由世界级设计教育者和实践者组成的杰出团队一起，携手把斯坦福大学设计学院的高管教育项目打造成了全美最佳。
除了日常教授斯坦福大学的研究生，在过去 10 年里，我们还向各种规模的跨行业组织的创业者、管理层和领导者们展示如何推动颠覆式创新。我们这里用到的“颠覆式”一词具有一定的特殊含义。要想做到颠覆式创新，就必须让新的方法颠覆旧的做法。如果说设计一个更耐用的真空管是常规型创新，那设计出晶体管且让真空管无人问津，才是真正的颠覆式创新。如果当时你恰好是真空管生产商，那对你来说这将是一件很可怕的事情。一旦你选择进行真正意义上的创新，你会开始觉得自己总是为此处在破产边缘，虽然是以一种积极的形式。
如今，每个企业都如同 19 世纪末 20 世纪初还在红红火火制造马车的底特律商家。像晶体管这样颠覆式的创新早已不再是十年一遇，我们已经进入一个持续颠覆的时代。我们在斯坦福大学教授的创新方法论已经不再单单是硅谷创业成功的独门秘籍，而是任何组织想要持续生存的关键共识。随着科技的飞速发展，公司、组织必须比以往任何时候都要更快地适应和发展。这种节奏不可逆，只会不断加速。
在斯坦福大学，我们让学生深度参与到组织的发展中去，让他们引领创新工作。这个项目为我们提供了丰富的洞见与深刻的领悟。同样，我们在多家跨国公司中为高管们讲授创新理念，这为我们探寻全新的教学方式和学习风格提供了一个无与伦比的“实验室”。后来，我们发起了一个名为Launchpad 的孵化器项目。至今，参与这个项目的校友已经筹集了超过 11亿美元的风险投资资金，这同样是一个具有实际价值且值得研究的成果。如今，有 65 家 Launchpad 孵化的公司持续活跃在市场上；而我们从那些失败的公司中学到的东西与从成功的公司学到的一样多。纵览这些各不相同的经历，我们更加坚信创新力对每个人、每个场景都适用。我们研发的最佳实践策略将适用于你和你的组织，无论你是正在自主创业，还是领导着一个百人团队。
我们之所以能成为成果颇丰的合作伙伴，部分原因来自工作初期一个偶然的机会。那时，享誉盛名的管理学教授罗伯特·萨顿（Robert Sutton）a 邀请我们俩一同前往新加坡进行企业咨询。虽然我们的日程已经安排得满满当当，但面对萨顿的邀请，我们无法拒绝。结果完全出乎我们的预料，我们发现自己极度热爱帮助高管们更加有效地解决现实世界的问题。而在意识到这一点前，我们已经在世界各地开展实践，包括俄罗斯、新西兰、马来西亚和以色列等。
在过去 10 年里，我们在各种组织中进行了一次又一次的创新尝试，这些尝试对我们来说是无比珍贵的礼物。尽管我们在斯坦福大学的项目很有趣，但毕竟学习周期是有限的，我们只能利用为数不多的机会去尝试新事物。但是，与讲授固定内容的校园课程不同，企业环境允许我们尝试更加灵活的方式。领导者们深知每家企业的需求都是独特的，所以并没有期望我们所做的每一件事都能取得百分百成功，这便给了我们冒险、探索的空间。于是，我们和客户一同探索、实验，看看哪些方法对于哪些团队、在哪些场景下会更有效。然后，我们将实践中所取得的发现融合到斯坦福大学设计学院的核心课程中去。随着进一步阅读，你会发现这种安排集结了一个有效的创新实验室的所有元素。我们所有的最佳素材都源自一线的实践经验。本书中大多数的例子都取自我们与学生、管理者、领导者以及创始人在合作项目中的真实经历。
在校园里，我们不仅仅向企业高管们教授创新理念，更向所有人开放课程，无论是有志成为律师、医生的人，还是崭露头角的新闻记者和计算机科学家，都上过我们的课。尽管他们未来的职业道路迥然不同，但是这些学习者都认识到了本书所提供的创新工具的巨大价值。我们教授的内容并非虚无缥缈的，如果不能转化为突破性的成果，学生们就会转身选择哈佛大学或者普林斯顿大学的课程。然而事实是，我们的课程座无虚席。大型银行、制造商和零售商纷纷向我们抛出橄榄枝，我们的在线课程也是斯坦福大学最受欢迎的课程之一。我们提及这些并非出于炫耀，而是为了证明，创新力并没有那么神秘或具有随机性。只要学会了正确的技巧，任何人都能够掌握这种创新的力量。
本书将逐章讲解那些用于生成、测试和实践创新想法的行为习惯和技巧策略。虽然你可以挑选感兴趣的部分阅读，但为了达到最佳的学习效果，我们建议你按照章节顺序阅读。本书主要分为两部分。第一部分：构建创意的生成机制，详细阐释了创意从构思到实践的全过程；第二部分：提升创意的关键技巧，我们提供了优化创新成果的有效技巧。无论你的专业和所在行业是什么，这两部分的内容都将帮助你重塑解决问题与实践创新的方式、方法。更重要的是，这本书能帮助你更好地做好组织、引导和扩张工作，并且激发同伴、同事和下属的工作效能，最终将这一体系进一步推广，从而极大提升整个组织的创新成效。即便你是独自一人工作，创新也从来不是一个孤立的壮举，我们总是能在与他人的协力合作中发挥最大的影响力。对体系而言，一大优势就在于，它能够充分发挥每个人的优势，并将各自独特的贡献结合起来，以实现一个更伟大的目标。
在一次会议上，凯悦酒店的首席人力资源官罗布·韦布（Robb Webb）悄悄对杰里米说：“我被这些人的热情深深地打动了。我已经记不清上一次看到有团队对他们在做的项目如此充满热情是什么时候了！”几年后，当我们再次找到韦布，想和他确认我们的回忆是否正确时，他回顾了这些年的感悟，并补充道：“（创新项目）触动了我们所有人内心深处的一种需求。在日常工作中，我们总会不知不觉地将一些属于人的东西剥离出去。然而，当我们的一位酒店总经理因创新项目回忆起她当初为何会爱上酒店业时，我突然意识到创新力是多么重要。”
根据我们多年来得出的团队和组织内部变革成功与失败的经验，我们诚恳地建议你率先行动起来，以身作则，再鼓励你的同事们加入。如果人们看不到你对创新的投入与付出，他们也不会投入必要的努力。你需要树立榜样，带头冲锋，展现你直面恐惧的决心和意志，因为恐惧恰恰是阻碍进步的原因。如果每次尝试新事物都一定能成功，你还会犹豫吗？当然不会。然而，在现实生活中，每次尝试都能成功只能是美好的幻想。任何新产品或服务都有可能让顾客大失所望。任何对于流程的改进也都可能产生无法预见的后果。事实上，任何新的想法都伴随着一定的风险。如果你不能在尝试新事物时遇到的风险与停滞不前可能遭遇的危机之间做出取舍，恐惧将会永远阻碍着你迈向伟大成就。
事实上，无所作为往往是最危险的。在这个环境瞬息万变、永无休止的世界里，如果你因为太害怕而不敢跳到下一块冰面上，那么你脚下所站立的这块迟早也会融化掉。当然，如果你认为创新需要付出巨大努力、承担巨大风险，且收效甚微，那么你只会选择安于现状。然而，这本书会向你展示那些世界上获得卓越成就的企业家与组织已经意识到的事情：采用一套有效的创新性解决措施，可以减少投入、降低风险，以及扩大收益。如果你对此表示怀疑，不妨比较一下全球最具创新力的公司和全球最赚钱的公司的名单。你会发现，除了石化公司，几乎所有公司名都是重叠的，而它们也在利用自身进行一些颠覆性的创新，这绝非巧合。
请不要先入为主，放下那些你对“创新力是如何运作的”“新想法会带来怎样的风险”，以及“新方法能产生哪些价值”的成见。今天的挑战对创新的要求史无前例。从你自身、你的组织开始，挽起袖子，一同投入创新的世界中吧！
前言/序言
打破创新迷思，解锁创意密码
檀 林
北大汇丰商学院导师
未来实验首席未来学家
创意从何而来？这是我们每个人都曾思索过的问题。但更关键的是，怎样才能获得更多且更好的创意？创意的数量与质量之间又存在着怎样的关联呢？
斯坦福大学设计学院的杰里米和佩里，在长期指导创业者、领导者以及企业高管的过程中，围绕“突破如何发生”这一核心问题，进行了深入的思考与教学。凭借着坚持不懈的探索，他们对创新有了诸多全新的认识，并将这些宝贵的见解融入到了这部优秀的《海量创意法》中。作者认为，创意流是唯一重要的商业指标，这一观点无疑引发了我们对创新的重新审视。
要想创意好，必须创意多
书中明确指出，“从 0 到 1”的思维模式是我们理解创新时常见的误区。通常，人们认为创新是从无到有，瞬间创造出完美成果，仿佛成功的创业者和创新者仅凭借一夜之间的灵感乍现就打造出了伟大的产品。然而，真实的创新过程远非如此简单。
佛罗里达大学的杰瑞·尤尔斯曼（Jerry Uelsmann）教授曾做过一个颇具启发性的摄影课实验。他将班级学生分成两组，一组以作品质量为考核标准，学生必须提交一张极其出色的照片才能得 A ；另一组则以数量为考核标准，学生只要拍摄并上交超过100 张照片，无论质量如何都能得 A，超过 90 张可得 B。学期末的结果令人惊讶：只注重质量的那组，竟无一人能交出达到 A 等水平的照片；而注重数量的那组，许多学生不仅因数量达标得了 A，在质量评估上也获得了 A。
这个实验清晰地表明，想要取得真正具有突破性的成果，数量是提升质量的关键因素。这与“从 0 到 1”思维中追求单一完美成果的理念大相径庭。
研究显示，在众多领域中，工作和创意的数量是影响其质量的最重要因素，这一模式在艺术和科学界普遍存在。诺贝尔化学奖得主莱纳斯·鲍林（Linus Pauling）曾说：“获取好主意的最佳途径就是拥有很多的主意。”这与书中借助创意数量提升创意质量的创新理念高度契合，大量的创意是实现突破的基础。
在商业领域，将创意转化为市场产品同样离不开大量创意的支撑。书中引用的研究表明，一个创意要成功推向市场，需经历产生大量创意、制作原型、孵化项目的过程，最终才能成为市场产品。具体来说，推向市场的产品可能只有 1 个，但其背后需要 5 个项目来孵化、100 个原型来支撑，而最初则需要产生 2 000 个创意，这就是书中介绍的神奇的创意比例“2 000 ∶ 100 ∶ 5 ∶ 1”。甚至还有更不可思议的创意数字：发明家兼企业家詹姆斯·戴森（James Dyson）在设计无袋吸尘器时，竟进行了 5 127 次原型设计，这生动地体现了大量创意在创新过程中的重要性。
要想创意多，别怕创意蠢
“从 0 到 1”的思维方式还暗示着创新需要高度专注，就像乔布斯说的“创新就是 对 1 000 件事说不”。
然而，乔布斯和乔纳森·伊夫（Jonathan Ive）的合作故事揭示了创意的另一个重要真相。伊夫在乔布斯的葬礼上回忆，他们每天一起吃午饭时，乔布斯总会问：“嘿，乔尼，想听听一个蠢主意吗？”大多数时候，那些主意确实很糟糕，但偶尔也会有令人拍案叫绝的。这表明，创意如同自然现象一样，呈正态分布，一小部分创意令人惊喜，大部分创意比较普通，还有一部分看似愚蠢。
乔布斯深知这一点，所以他愿意与伊夫分享那些看似愚蠢的创意，因为他明白，如果摒弃产生愚蠢创意的机会，也就失去了产生惊喜创意的可能。具有突破性思维的人不仅思维开阔，而且思维方式多样，他们敢于展现创意的闪光点，这与单纯追求专注的观念有着本质区别。
由于绝佳的创意往往带有运气成分，每次成功都具有偶然性，我们确实没有绝对可靠的方法去实现特定目标。在这种情况下，不预设目标，而是寻找“新奇”的创意想法流更具意义，往往能带来意想不到的惊喜。
创意到底是什么？
那么，创意究竟是什么呢？从神经学角度来看，大脑无法凭空创造全新的内容，创意其实是在我们已知或正在学习的事物之间，建立起意想不到的联系。创意是每个人的本能，虽然不能被设定，但可以被激发。
书中提到的贝特·内史密斯·格雷厄姆（Bette Nesmith Graham）的故事，就是一个很好的例证。20 世纪 50 年代中期，贝特是一位单亲妈妈，在一家银行担任秘书。当她首次改用新的 IBM 电动打字机时，因按键太灵敏导致更多打字错误，这让她苦恼不已。由于她在业余时间是个画家，“画家不会擦掉错误，而是把错误涂掉”这一习惯给了她灵感，让她联想到如何处理打字机的污渍问题，最终发明了修正液。
如果你心中有一直关注的问题，就更有可能在不经意间发现解决方案。但作者指出，想要偶然发现解决方案，关键在于主动去寻找事物之间的联系。早在 20 世纪 30年代，卡尔·邓克尔（Karl Duncker）就做过一些有趣的研究。他提出一个难题，最初大约只有 10% 的人能解决。当给这些人提供与问题相关的类比信息时，大约 30% 40% 的人能解决。而当明确引导他们思考类比与问题之间的关联时，超过 80% 的人都能成功解决问题。这表明，当人们主动思考事物之间建立联系的可能性时，解决问题的能力会大幅提升。
耐克品牌的联合创始人比尔·鲍尔曼（Bill Bowerman）曾是俄勒冈大学田径队的教练，也担任过美国奥运田径队的教练。他有一个广为人知的创新时刻值得深入剖析。当时，他的妻子芭芭拉在厨房做早餐，比尔看着她制作华夫饼，脑海中突然冒出“我应该把聚氨酯倒进去”的想法。他将想法付诸实践，虽然弄坏了华夫饼烤盘，但经过不断尝试，最终找到了正确的配方，发明了华夫饼训练鞋，这在鞋类领域是一项重大创新。
鲍尔曼能够将华夫饼烤盘变成灵感源泉，源于他勇于尝试新事物和不断进行实验的习惯。他有记录两本笔记的习惯，一本记录运动员的表现情况，另一本记录自己的实验成果。乔布斯也常从梅西百货的酷新（Cuisinart）货架区寻找设计灵感。他们寻找创意的重点并非关注任何具体的电器和百货，而是主动寻找事物之间的联系。
贝特和鲍尔曼都不是从零开始创新的，他们有自己的认知输入，能清楚意识到面临的问题，并坚持不懈地寻找解决方案。当我们意识到自己同样不是从零开始，创意是不同事物之间的连接，且可以随时尝试建立连接时，就会充满力量。这种意识会改变我们与他人、市场及其他灵感来源的互动方式，甚至改变对灵感的需求。当我们明白自己在不断收集认知输入，这些输入可成为新创意的基石时，对创新的理解将发生根本性变化。
《海量创意法》这本书的两位作者尽力将这种创新实践梳理成一系列日常的惯例和常规行为，目的就是增加让大家获得意想不到且新颖的连接的可能性，而这些连接最终会在市场中创造出真正的价值。要成为一个能够有效解决问题的人，最佳的方式是关注创意的数量，积极寻求新的输入，而不是仅仅把目光聚焦在输出上。
提升创意之法，多元策略助力
为帮助读者提高创意的数量和多样性，《海量创意法》提供了一系列实用的工具和策略。其中，“问题清单”是斯坦福大学设计课程一直强调的有效方法。这一方法可以帮助你围绕特定主题，随时记录与问题相关的想法，充分利用日常经历和从外部世界获取的素材，然后定期回顾。
理查德·费曼（Richard Feynman）曾建议学生无论走到哪里都带上 12 个自己最感兴趣的问题。这也是基于主动寻找问题与外界信息的联系、增加解决问题机会的原理。
书中还有许多富有启发性的案例。例如，一位设计师为餐厅设计菜单时，一直苦恼如何让菜单独特且吸引顾客。在一次旅行中，他参观古老的图书馆，看到精美的古籍装订方式，突发灵感，将菜单设计成古籍风格，采用复古纸张和装订工艺，并在菜品介绍中融入有趣的历史典故，使餐厅形象焕然一新，吸引了众多顾客，生意蒸蒸日上。作者提倡的跨界交融理念“无经验的经验”，即“他山之石，可以攻玉”的借鉴，也是创意形成的生动体现。
想要获得更多创意的“眷顾”，我们自身需做好准备。
首先，要广泛涉猎多领域知识，包括科技、人文、艺术等，通过阅读各类书籍、报告与论文，拓宽认知边界，为创新灵感的涌现储备丰富素材。其次，保持强烈的好奇心与探索欲，主动走出舒适区，不畏惧未知，对生活中的新奇现象或异常点紧追不放。再者，积极参与各种交流合作活动，与不同专业背景的人深入交流观点，在思维碰撞中开启新的认知大门。更重要的是，要勇敢地将想法付诸实践，坦然接受失败并从中汲取教训，每一次实践都是积累宝贵经验的过程。最后，密切关注行业前沿动态，及时掌握最新的研究成果与技术突破，以便在创新浪潮中找准方向，更好地发现那些可能促成重大发现的创新垫脚石。
根据本书内容，可提取出 6 条帮助个人和企业增加创意流的原则，供大家参考：
1. 用今天的想法衡量未来的成功：从当下的创意中预见未来的潜力和价值。
2. 放大你持续的创意流：不断激发和增强创意的产生与流动。
3. 用想法冲刷实际问题：通过大量的创意来测试和解决实际存在的问题。
4. 建立一个庞大的创新管道：构建一个丰富的、持续的创新体系和流程。
5. 进行将想法付诸现实世界的测试：通过实际的检验来验证创意可行性。
6. 把世界当作你的测试实验室：在广阔的现实环境中进行创新测试和实践。
让创意流成为企业的生命力
“创新是一个过程，而不是一个产品。”作者认为，我们对创新的理解要摆脱将创新视为孤立事件（如一场研讨会、一次冲刺活动）的思维定式。这并非否定黑客马拉松等创新冲刺活动的重要性，而是强调创新实际上是一个系统，也是企业文化的内核、一种需要每天培养的实践、一种常规能力。
在《海量创意法》中，作者尽力将这种创新实践梳理成日常惯例和常规行为，以增加获得让人意想不到且新颖的连接的可能性，这些连接最终会在市场中创造真正的价值。
这本书专注于解决如何在市场中创造价值。最佳方式就是关注创意数量，积极寻求新的输入，而非仅聚焦于输出，当注意力从单纯输出转向积极寻求输入时，有价值的输出自然会源源不断。
这个过程本身可以通过不断地学习和实践来加强。而在当下人工智能大发展的时代，我们甚至可以与 AI 智能体协作来加强我们自身的创新能力，把自身提升为超级个体，把企业转化为“HI 人类智能 + AI 人工智能”的混合型企业。这让创新的输入和输出过程成为一条流水线，从越多越好的创意提取，到模拟的市场验证、测试、筛选和迭代改进，最后在真实世界中通过不同级别的最小可行性产品来检验创意，都充分利用人与 AI 智能体的协作能力，打造企业的创新流水线来源源不断地生产创意，让创意流成为创新型企业的生命力。
“创意流”是唯一重要的商业与个人指标
近期，DeepSeek 与哪吒的迅速走红极大地增强了公众对国产创新的信心与自豪感，有力地证明了创新能够创造巨大的商业价值与社会影响力。
这不仅为各行业企业带来了启示与动力，还激发了大众对创新产品和内容的热忱。而《海量创意法》这本书的引进可谓恰逢其时。无论你是企业管理者、创业者，还是普通职场人士、学生，这本书都能够为你在提升创造力方面提供帮助。它使我们认识到，创新并非少数人的天赋才能，而是每个人都可以通过学习和实践加以掌握的技能。
未来，机器人与自动化更适应依靠知识、规则和经验的工作，虽然会在很多领域替代人类，但我相信，很多需要高阶智能和创意的人机合作的新工作机会也会涌现，而我们必须跃升为“创客”，以生产创意、体验和意义而不是产品才能与未来的机器人共处。这需要我们重塑对创新的认知与思维。
当前，全球的就业机会在减少，只有两类工作还在增长，一类是非常规的需要手工操作的工作，另一类是需要非常规的创意和认知的工作。因此，这本书既适合在早上坐地铁时随手翻阅的职场人，也值得深夜还在工作的企业家反复研读。它不会给你一根点石成金的魔杖，但会教会你如何让思维的源泉源源不断。毕竟，真正的创意革命总是诞生于持续涌动的思想长河之中。
[推荐序二]
AI 时代，如何构建创新护城河？
陈 为
正和岛总编辑
在这个追求效率的时代，我们似乎陷入了一种悖论：一边渴望用创造力打破常规，一边却被层层流程和 KPI 捆住手脚。每天淹没在会议、报表和即时消息中的管理者与职场人，有多少时间留给灵光一现？湛庐新书《海量创意法》的出版，恰似一剂清醒剂。斯坦福大学教授杰里米·乌特里与佩里·克莱巴恩，将设计思维与行为科学熔于一炉，为困在创新焦虑中的个体与组织指明了一条可践行的突围路径。
打破关于创新的三大迷思
许多人将创造力视为天赐的礼物，认为它只属于艺术家或天才。但本书开篇便撕掉了这层神秘面纱——创造力不是天赋，而是一种可培养的思维习惯。
迷思一，创新需要灵光乍现。
书中用苹果和 SpaceX 的案例揭示：乔布斯设计 iPhone 时，并非凭空想象出触屏交互，而是通过反复观察用户如何笨拙地使用按键手机激发出新创意；马斯克的火箭回收技术，更是经历了数百次爆炸才得到提升。这些突破背后，是一套可复制的系统方法，而非偶然的灵感。
迷思二，确定性是创新的朋友。
传统教育总教我们寻找“标准答案”，但真正的创新往往始于“模糊地带”。作者犀利指出，当企业要求员工“3 天内交出完美方案”时，本质上是在扼杀试错空间。书中提到的提升创意的 5 大关键技巧教会了我们如何与不确定性共舞。
迷思三，创造力属于个人英雄。
谷歌允许员工用 20% 工作时间探索“无用之事”，咨询公司 IDEO 通过跨职能脑暴会议激发群体智慧。这些案例印证了作者的洞察：最高效的创新不是个人孤军奋战，而是构建让灵感自然流动的生态系统。
打开创新魔盒的四把钥匙
本书最颠覆之处，在于用四把钥匙拆解抽象的创新过程。
1. 重构问题：从“汽车加速”到“能源革命”。
上世纪，车企执着于“如何造更快的车”，特斯拉却将问题重构为“如何摆脱化石能源”。这种视角转换的关键，在于捕捉用户未说出口的需求――人们需要的不是速度，而是可持续的出行自由。
2. 反共识：洞察荒谬背后的理性。
斯坦福课堂上，学生曾被要求设计“最不实用的婴儿车”。结果，有人将婴儿车变成可拆卸的露营装备，意外契合了家庭户外出行的需求。这印证了作者的观察：看似荒唐的想法，往往藏着突破性连接的种子。就像网飞放弃盈利丰厚的 DVD 业务，孤注一掷押注流媒体，这正是源于对“用户要内容而非光盘”的反共识洞察。
3. 小步快跑：用失败铺路。
硅谷初创公司流行一句话：“如果你第一个原型没被嘲笑，说明你动手太晚。”书中列举的“最小可行产品”（MVP）策略，本质是把创新从宏大叙事拉回现实――与其纠结完美方案，不如先做出能用于测试核心假设的粗糙原型。
4. 组织松土：从管控到催化。
3M 公司给研发人员留出 15% 的工作时间自由探索，由此催生了便利贴；Adobe 设立“Kickbox”创新工具包，任何员工都可申请 500 美元种子基金验证自己的想法。这些案例揭示：创新的土壤需要容错的文化、灵活的机制，以及领导者从决策者向园丁的角色转变。
未来蕴含于初心之中
斯坦福是西方创新重镇，而书中令人耳目一新的，是对东方智慧的化用。作者用《周易》的“变易 - 简易 - 不易”解析创新：拥抱变化（变易），提炼核心（简易），坚守价值（不易）。正如日本茶道的“守破离”哲学：先掌握范式（守），再打破范式（破），最终自成一格（离）。
这种思维在字节跳动体现得淋漓尽致：面对短视频赛道，他们既保持算法核心优势（不易），又快速试水从 Vigo 到 TikTok 的多次迭代（变易），最终将复杂技术简化为“滑动即消费”的极致体验（简易）。
智能时代已来。当 AI 可以写代码、画插画、生成营销方案时，人类的独特价值何在？本书给出了坚定回答：机器擅长优化已知，人类擅长探索未知。
马斯克曾说：“最大的风险是不冒险。”这句话恰可作为本书的注脚。无论是个人还是组织，想要在剧变中保持生命力，需要的不是更严密的流程，而是重新点燃那种“不设限”的原始冲动——就像孩子拆开玩具的好奇，像科学家面对未知的兴奋。
本书不只是一本工具手册，还是一面镜子，照见我们内心被理性规训的创新本能。它提醒我们：创造力从未远离，只是需要一场思维的重启。
