内容简介
纵观华为过去30多年的发展历程，从代理商到全球领先的ICT基础设施和智能终端提供商，流程、组织和IT三位一体的变革相辅相成，从MRP Ⅱ到I/T S&P、IPD、ISC、IFS，从集成变革到引领数字化转型，华为的发展史就是一部变革史。
华为变革始终遵循“业务为首，管理跟上”。通过持续变革，华为已经构建了“以客户为中心、生存为底线”的管理体系，形成组织级能力，持续为客户创造价值，而管理体系本身也成为企业价值的重要组成部分。
本书首次披露华为历史上第一个变革规划项目，真实还原华为变革的原动力和决策逻辑，系统阐述变革和管理体系的核心思想，以及企业领导者如何以高超的领导力引领变革。
每个企业都面临自己的挑战。本书难以帮助企业家做出战略决策，但企业一旦确定方向，可以借鉴书中的变革实践总结、变革原则和底层逻辑思考，构建组织级能力，支撑企业商业成功、修建企业家心中的“教堂”。
目录
第1章 华为发展史是一部变革史
一、创业生长——形成企业管理思想框架 005
1.从代理到自研 005
2.从“游击队”到“正规军” 010
3.从“拿来主义”到《华为基本法》 018
二、规模扩张——向流程化管理转变 026
1.从单产品到多产品 026
2.从自我摸索到系统学习 028
3.从个人智慧到集体决策 045
三、迈向世界级企业——构建全球化管理能力 050
1.从国内市场到全球市场 050
2.从机会驱动到扩张与控制的平衡 053
3.从客户需求驱动到“客户+技术”双轮驱动 081
四、做产业领先者——实现数字化转型 084
1.从跟随者到行业领先者 084
2.从功能领域变革到集成变革 088
3.从流程变革到数字化转型 094
4.从单业务管理到“天地树”治理 097
五、聚焦ICT产业——企业定型 101
1.业务边界选择 101
2.管理体系稳定 104
第2章 构建企业无生命的管理体系
一、长期有效增长的关键在管理 111
1.企业增长的路径：马利克曲线 111
2.企业发展的挑战：机会和时机 113
3.基业长青之道：变革实现跨越 115
二、变革是业务成功的船和桥 117
1.变革要助力业务“过河” 117
2.没有一劳永逸的变革 119
三、管理体系的本质是构建组织级能力 120
1.不依赖于个人的组织级能力 120
2.以客户为中心、生存为底线的管理体系 125
3.构建流程执行力 139
四、建立自我纠偏机制应对过度管理 141
1.过犹不及，走向过度管理 141
2.保持危机感，坚持自我批判 144
3.打破僵化，由治到乱 145
4.“萧规曹随”，切忌随意变革 148
第3章 高质量规划是变革成功的起点
一、华为变革的起点 155
1.无规划，不变革 155
2.业务模式决定管理体系 156
3. IT是管控也是服务 164
4.以时间换组织能力 170
二、公司级变革规划 171
1.站在后天看明天 172
2.架构蓝图统一认识 176
3.路标指引变革节奏 180
三、项目级变革规划 182
1.愿景驱动变革 182
2.从客户体验出发 183
3.变革主线和项目路标 186
第4章 变革领导力是最高领导力
一、变革的本质 191
1.改变人的观念、意识和行为 191
2.变革需要强大的领导力 193
二、变革管理策略 195
1.适时启动，把握变革节奏 195
2.只有危机才能造就改变 197
3.有策略地消除变革阻力 200
4.做好变革利益补偿 206
5.重视试点、推行和固化 209
三、变革管理方法 211
1.变革项目管理 211
2.变革中“人”的管理 219
3.变革管理流程 229
4.变革管理组织 231
四、变革的“七个反对” 234
1.“七个反对”的缘起 234
2.“七个反对”的内涵 237
结 语：变革的勇气 243
附录一：我们向美国人民学习什么 247
附录二：开放、妥协与灰度 266
附录三：一江春水向东流——为轮值CEO鸣锣开道 271
附录四：持续构建组织级竞争力 279
附录五：拥抱变化，担负使命 286
附录六：熵减——我们的活力之源 293
附录七：英文缩写词 303
后 记 307
试读
前言/序言
求变的华为
很多年前，我去广州办理美国签证，一位朋友陪我一起去，他是美国名人，跟美国驻广州总领事馆的人很熟。我把材料交上去以后，他提议：“别在这儿干等着，去聊聊天儿。”几分钟以后，我就被安排坐在领事馆二楼的会议室里，两位领事和我们一起喝咖啡。气氛很轻松，他们跟我闲聊，有一搭没一搭地问些关于华为的问题。办完签证回来，我跟朋友回忆了这次交谈过程。我当时有一种强烈的感觉，他们与我好像是在漫无目的地闲谈，其实始终围绕着两个问题：华为对美国来说到底是朋友还是敌人？华为在中国到底是个别现象还是会成为群体现象？说到底，美国人真正关注的是华为乃至中国对他们到底意味着什么。
当时我轻描淡写地回应了这两个问题。我说：“对于供应链上的广大美国企业来说，华为绝对是朋友，因为华为有很多需求和订单，可以为他们带来很多商业利益。对于个别通信企业来说，华为是他们商业上的竞争对手。但整体上对美国是有利的，我们也是在帮助推动通信产业的进步。”针对华为在中国到底是个别现象还是会成为群体现象这个问题，我并没有直接表露自己的观点，而是借用某商业评论杂志中的一个说法：“华为的崛起是天时、地利、人和，是特殊时代的特殊产物。”
今天，在复杂的政治、经济大背景下，华为更是成为中美摩擦的“磨心”。如果让我针对美国驻广州总领事馆两位领事的问题，说说我现在的观点：我希望在未来的20年，看到越来越多像华为一样的中国企业占据行业的领先位置，成为一股不可忽视的群体力量。
以前，大家经常会有一种印象：华为这样的企业在中国是独特的，是个例。现在，我们已经看到新的可能性：2022年，中国汽车出口突破300万辆，超过德国成为全球第二大汽车出口国，新能源汽车出口更是呈爆发式增长；在动力电池领域，中国企业在全球市场的份额超过60%；在日常的美妆、鞋服、文具领域，中国企业的进步同样明显，如晋江鞋业早已从代工发展到拥有足够的市场竞争力，不少运动用品企业已经从小作坊成长为全球领先的公司；在生物制药领域，苏州工业园区、中关村、成都高新区等已经形成一定的产业链聚集优势。
中国企业现在的发展势头正好，可以说已经积累了足够的势能。但我们也必须清醒地认识到，成为世界级领先企业还有很长的路要走。华为是从全面向业界领先公司学习企业管理实践开始的，通过一系列变革，形成了自己的管理体系，支撑了后来的商业成功。
回顾华为的发展历程，深感每次变革既是在激烈的市场竞争中被逼出来的，更是来自创始人任正非先生的前瞻性和决断力，使得华为在“冬天”没有到来的时候，就提前准备好了“棉衣”。华为每次重大变革都没有失败，这无疑得益于任正非先生深远的顶层设计。他一直非常清楚公司缺什么、向谁学、学什么、怎么学、什么时间发起变革。一旦决定变革，他就会坚定地推动变革，华为的“削足适履”“不换思想就换人”就是最好的明证。有坚定的信念，并不意味着可以凭着一腔热情强推变革，他非常有技巧地把握了变革的时机和火候。华为选择首先做IPD和ISC变革，而不去动市场销售，因为销售是公司当时的生命线，贸然变革会给公司带来灾难。华为并不是像外界有些人想象的从始至终全面走西方道路，任正非先生关于企业管理的“开放、妥协与灰度”指导思想，让变革和管理有了更大的适应性。我认为，变革领导力是企业最高领导力。华为的变革领导力，在任正非先生身上得到了系统性的体现。
半年前，我接待一批高层客户时，客户对华为的数字化转型很感兴趣，在场的华为同事给客户讲几千亿元规模下的华为是怎么做数字化的。但是很明显，中国大多数企业面临的可能是华为1998—2000年存在的问题。华为做IFS变革轰轰烈烈，但是大家可能不知道，在20世纪90年代末，华为做了“财务四统一”项目，实现了统一流程、统一制度、统一监控、统一编码，这才是华为一切财务管理进步的基础。我们谈变革与数字化转型，但是我们很多客户连基本的编码、流程都没有统一，怎么可能一上来就做数字化？这样的分享对企业有什么帮助和借鉴意义呢？
后来我实在听不下去了，就接过话：“大家都知道华为做了IPD，做得也比较好，但是华为变革的源头是I/T S&P。”我给大家分享了20多年前的那次变革规划，当年做业务选择时的各种争论，如何在此基础上规划了后续的一系列变革项目等。分享后，客户给我的反馈竟然出奇地好，他们认为华为这样的思考和经验对企业发展及变革选择更有参考意义。
我非常有幸，受任正非先生的信任和委托，主导了华为几个重要阶段的变革。1998年，我担任新设立的变革指导委员会副主任兼变革项目办公室主任、管理工程部总裁，参与启动了持久的变革。从2014年起，又担任变革指导委员会主任，直到2022年4月和轮值董事长的职务一同卸任。作为亲历者，我深刻感受到公司面临巨大挑战时，变革是一种必然的选择，当然其中也不得不面对做决策时的两难取舍、跨部门间的冲突和争议。唯其
