内容简介
供应链管理的本质是协作,那为什么不协作?为什么上下级之间协作度很高,而兄弟职能之间经常互相挖坑?
每家企业的供应商都有一大堆,但为什么企业一直在找新供应商?为什么老供应商做不到,新供应商就能?而新供应商一旦成了老供应商,为什么就又做不到了?
供应商越多,采购额就越分散。怎样才能整合供应商,提高规模效益,增强管控力度?
…………
与第3版不同,《采购与供应链管理:一个实践者的角度》第4版聚焦在经济增速放缓的情况下,企业如何改善供应链的成本、交付和资产周转。
跟三五年前相比,我们今天面临的问题没有本质不同。困扰我们的供应链管理问题仍旧是成本做不低,速度做不快;客户要的我们没有,我们有的客户不要。真正的解决方案在于改变方法论。这是贯穿本书的一条主线,即从不同角度来审视那些司空见惯的问题,真正理解“为什么”,以便更好地解决“怎么办”的问题,通过改变能力来改变行为,通过改变行为来改变结果。
比如管好需求,做好计划,紧急需求就少,就用不着每天跟供应商催货;对接产品设计和工艺设计,设计优化了,成本就会低,就用不着每个月跟供应商砍一次价;对供应商要有选择、有管理,供应商选好、管好了,才可能集中采购额,获取更大的规模效益,驱动供应商快速响应。这都是回归供应链管理的本质,通过解决基本面的问题从根本上改善供应链绩效。
本书依旧坚持三项基本准则:
不宣传走捷径;
不宣传zui佳实践;
填补学者与实践者之间的空白,给实践者和热衷实践的人看。
目录
前言一 我想写本什么样的书
前言二 某某行业的供应链如何管理
作者简介
鸣谢
第一篇 供应链的全局观
第1章 多角度透视供应链 / 3
供应链管理的跨职能特点 / 5
供应链管理是怎么发展而来的 / 7
采购和供应管理 / 9
物流管理:从A点到B点 / 10
运营管理:千遍万遍不走样 / 13
【小贴士】从专业协会看供应链管理的演变 / 15
供应链管理的几个“小亲戚” / 17
【小贴士】CIO不是改善供应链的领军人物 / 19
供应链是产品流、信息流和资金流的集成 / 20
【小贴士】技术手段解决不了商业问题 / 23
【小贴士】电商兴起是资金流、信息流改善的结果 / 26
供应链管理的日本起源 / 28
【小贴士】长期关系的成本更低 / 33
【小贴士】供应链管理在中国的发展 / 34
垂直整合的解体,促成供应链管理的发展 / 35
第2章 供应链的本质是协作 / 38
建立强相关指标,推动跨职能协作 / 39
【小贴士】从“裁判”到“球员” / 45
【小贴士】从“对人负责”到“对事负责” / 46
【小贴士】单一指标与组织博弈 / 47
【小贴士】供应链管理的“儒家”与“法家” / 49
构建集成供应链,推动跨职能协作 / 51
第3章 供应链与产品、业务的战略匹配 / 55
合适的产品配合适的供应链 / 55
【小贴士】经济型与响应型供应链的区别 / 58
【案例】戴尔的直销模式怎么了 / 62
多元化业务,供应链如何支持 / 67
【案例】备件部的专用仓库 / 68
供应链的推拉结合 / 71
【小贴士】分销端的推拉结合点 / 73
模块化、延迟和大规模定制 / 76
【小贴士】从0到1,从1到N,从N到N / 78
【小贴士】模块化为什么那么难 / 79
【案例】信息化不足,延迟战略没法实施 / 81
第4章 供应链与设计的闭环集成 / 83
【案例】苹果也是供应链的成功 / 84
集成产品开发:变串行为并行 / 86
新品开发,供应链为何不够重视 / 88
【案例】研发阶段,采购速度太慢怎么办 / 90
设计优化中,供应链扮演关键角色 / 92
【案例】户外灯具的太阳能板 / 96
【小贴士】产品设计与工艺设计脱节,是建筑行业的死结 / 97
设计选型离不开采购和供应商 / 99
【小贴士】供应商的闭环反馈为什么建不起来 / 101
设计不愿与供应链协作,怎么办 / 101
第5章 供应链与营销的闭环集成 / 103
拉通销售与运营,提高预测准确度 / 105
销售、供应链不愿协作,怎么办 / 107
信息化:闭环交付体系的“高速公路” / 110
【案例】希音通过信息化,提高供应链的响应速度 / 115
第6章 供应链的牛鞭效应 / 117
牛鞭效应下,短缺与过剩交替 / 118
牛鞭效应的成因及应对措施 / 124
消除信息不对称,减小牛鞭效应 / 130
【小贴士】理顺关系,优化连接,消除信息不对称 / 132
外包非核心业务,应对周期性业务 / 135
第7章 管理复杂的供应链 / 136
复杂度不同,中国制造的竞争优势也不同 / 138
汽车行业,如何应对复杂的供应链 / 142
【小贴士】前端防杂、后端减重、中间治乱 / 145
小批量行业,如何应对复杂的供应链 / 146
【小贴士】北美小批量行业的挑战 / 153
【小贴士】“大飞机”可不是简单的组装 / 155
第8章 供应链的全球化和反全球化 / 157
参议员霍利的绝望 / 159
制造业回流的水中月 / 162
【小贴士】竞争是给撸瑟的 / 170
怎么来的,就会怎么去 / 171
【小贴士】这个世界会好吗 / 176
本篇小结 / 178
没有覆盖到的内容 / 179
第二篇 管好供应商,才能管好供应链
第9章 供应商管理的三大误区 / 184
误区1:多权分立,供应商成了“公共草地” / 186
【案例】董事长半夜批订单 / 191
误区2:采购额太分散,没法有效驱动供应商 / 193
误区3:供应商有选择,没管理,注定绩效不好 / 195
供应商很多了,却一直在找新供应商 / 198
供应商选择与管理:组织、流程和系统 / 200
第10章 供应商分类:区别对待,重点管理 / 206
【案例】某制造商的采购品类 / 209
供应商的五分法 / 210
【小贴士】管理资源有限,重点管理哪些供应商 / 216
2016年的小米怎么了 / 219
【案例】战略供应商怎么管:以某高科技公司为例 / 221
【小贴士】新生意给什么供应商 / 230
【案例】某公司的供应商分类体系 / 231
【小贴士】五类供应商和采购四象限 / 233
第11章 供应商评估:识别短板,敦促改进 / 235
评估供应商的财务状况 / 237
质量管理体系的评估 / 240
【小贴士】世卫组织的手术安全核对表 / 242
评估生产管理能力 / 243
物料管理体系的评估 / 245
【小贴士】没有评估表格怎么办 / 247
【小贴士】你得尊重评估表格上的问题 / 248
供应商评估的严肃性 / 249
【小贴士】现场访问不是走过场 / 250
【小贴士】要不要定期综合评估供应商 / 251
【案例】供应商的绩效和能力评估 / 252
没有完美的供应商 / 256
【小贴士】红黄牌黑名单有逻辑问题 / 258
指标权重怎么分配 / 259
【小贴士】数据分析是弱势职能的保护措施 / 261
第12章 供应商选择:制定合格供应商清单 / 264
规模效益:究竟几个供应商算合适 / 267
【小贴士】占供应商业务比例太高怎么办 / 268
几个供应商才算充分竞争 / 269
【小贴士】导入实质性的竞争 / 271
【小贴士】两个供应商串通怎么办 / 272
【案例】AT&T的双供应商战略 / 276
供应风险:备份是解决方案吗 / 277
一品一点下,风险如何管控 / 281
【案例】“一品两点”的一地鸡毛 / 283
【案例】战略供应商建议开二供 / 285
【小贴士】开二供成了公司政治的延续 / 286
【小贴士】一品多点什么时候用 / 288
【案例】供应商越多,绩效越好吗 / 290
合格供应商清单与灵活性 / 291
跟关键供应商建立长期关系 / 294
关键供应商要重选择、重管理、轻淘汰 / 296
【小贴士】智猪博弈与大公司要有作为 / 298
轻选择、重淘汰是中国本土企业的大问题 / 300
【小贴士】淘汰不是供应商管理 / 302
【小贴士】不教而诛谓之虐 / 305
第13章 供应商绩效管理:更上层楼,指导后续寻源 / 308
凭啥要求供应商改进 / 310
先选择,后管理;先督促,后帮助 / 311
客观量化供应商绩效 / 313
【案例】某公司的月评分标准 / 314
供应商绩效管理哪些 / 317
指标1:供应商啥都好谈,就钱不好谈 / 318
【小贴士】年度降价:师出有名 / 319
【小贴士】物美价廉,还是一分钱一分货 / 324
【小贴士】合理的价格是什么,要不要二次议价 / 327
【小贴士】成本算那么清又能怎么样 / 330
【小贴士】采购的任务是省钱吗 / 332
【案例】价格值多少钱 / 333
【小贴士】你不能用一个错误来纠正另一个错误 / 335
【小贴士】谁制造的成本谁买单 / 337
指标2:质量不是想当然的 / 338
【小贴士】触目惊心的质量问题 / 340
【小贴士】不能拿价格来解决质量问题 / 341
【小贴士】不要偶然化质量问题 / 343
【小贴士】追根溯源,把次品锁进笼子里 / 344
【小贴士】质量一票否决权的迷思 / 346
【小贴士】不快乐的质量人 / 346
指标3:交付 / 347
【小贴士】交付灵活度的管理 / 349
【小贴士】供应商藏着掖着怎么办 / 350
指标4:服务 / 352
【案例】你对这个供应商有多满意 / 354
【小贴士】大众点评的群众智慧 / 357
指标5:技术 / 358
技术发展蓝图 / 358
【小贴士】追随者变成了领先者,就要做领先者的事 / 361
信息技术的应用 / 362
指标6:资产 / 364
指标7:员工与流程 / 370
指标体系的几点补充 / 372
第14章 供应商集成:供应商管理的最高层次 / 375
供应商早期介入了,采购没有 / 377
供应商早期介入后,价格怎么谈 / 378
拿不到生意,优质供应商不愿早期介入 / 379
集成供应商,推动供应链降本上台阶 / 382
台阶1:谈判降价 / 383
台阶2:流程优化 / 384
【小贴士】合作降本不能做成洛佩兹的铁血降价 / 385
台阶3:设计优化 / 386
第15章 关键下级供应商的管理 / 388
【案例】本田美国的下级供应商管理 / 391
【案例】苹果对关键下级供应商的管控 / 394
客户指定的供应商:不是不服管,而是不愿管 / 396
本篇小结 / 402
第三篇 从“小采购”到“大采购”,影响总成本
第16章 从“小采购”到“大采购” / 407
采购管理发展的五个阶段 / 410
“小采购”和“大采购”有何不同 / 416
从“猎人”到“牧人”的思维转变 / 421
“大采购”做什么 / 425
【案例】英国石油的“大采购” / 427
【小贴士】收一遍的钱,干两遍的活,谁的问题 / 429
【小贴士】解决方案不是需求 / 430
贴近需求,做业务伙伴 / 431
【小贴士】像销售一样做采购 / 435
从“正三角”到“倒三角”,释放资源做“大采购” / 436
采购“收口子”,释放资源做“大采购” / 439
【小贴士】什么MRO产品可“收口子” / 441
设定合理的优先级,以重要度驱动资源分配 / 444
【小贴士】如何推动重要而不紧急的事 / 447
【小贴士】公司大了,唯闲人难养 / 448
第17章 “大采购”的组织建设 / 450
战略和执行的两层分离 / 451
【案例】供应商绩效不好,是没选好还是没管好 / 451
【小贴士】孔雀效应:警惕单一指标的单向选择 / 453
商务和质量、工艺的分离 / 454
【案例】搭建供应商工程师团队 / 456
【小贴士】新品寻源,避免两套供应商班子 / 459
【案例】快速成长后,采购职能的专业化 / 459
跨职能团队,如何约束强势职能 / 462
【小贴士】名义上是小组,其实是委员会 / 463
【小贴士】多头管理,形不成合力怎么办 / 466
【小贴士】“人畜无害”的供应商管理部 / 470
人才先行做“大采购” / 472
【案例】招聘得“从数据开始,由判断结束” / 476
第18章 采购的集中与分散 / 481
哪些职能在做采购 / 482
【案例】中石化的集中采购 / 483
集中采购没有趋势可言 / 486
【案例】集中采购不是万能药 / 489
供应商有选择、没管理,采购在集中与分散之间徘徊 / 491
混合采购在多个方面绩效最差 / 494
【案例】集中转混合,职能下沉后事难办 / 498
集中采购离不开需求整合 / 500
【案例】聚氯乙烯PVC的集中采购 / 501
供应商整合:要解决问题,不能光制定政策 / 503
【案例】机械加工件采购的困境 / 504
【案例】钣金加工件带来的新思路 / 506
【案例】整合后的供应商不降价 / 508
集中采购的变革管理 / 510
【案例】迪尔的424种手套 / 511
本篇小结 / 513
后记 要么成为领袖,要么成为专家 / 515
前言/序言
前言一
我想写本什么样的书
2005年,博客刚开始流行,我就开始写“供应链管理专栏”,先后写了700多篇文章,讲的都是些供应链实践中的事。后来,微博和微信兴起,这些文章流传更为广泛,“供应链管理实践者”的微信公众号也备受欢迎。不时有人问:这些文章什么时候结集出版?
于是我对其中一些文章深化、润色,原想构建成一本结构严谨的书,但经过几年努力,还是觉得维持较松散的结构更好。一方面,这些文章都是独立成篇,强行打散重组,写成学术专著的形式反倒牵强;另一方面,实践本身就是由一个个碎片组成的,短小精悍的文章更能反映这一点,也更适合匆忙、没有大块时间的职业人阅读。
2012年,《采购与供应链管理:一个实践者的角度》第1版面世了,读者的反响异常热烈,在京东、当当等网站上,很快成为供应链管理的畅销书。但我知道,第1版有很多不足之处,比如案例大多都是北美的,虽说道理相通,但总觉得没有中国本土案例更接地气。于是,2015年、2019年,本书推出第2版、第3版,加入了更多中国本土案例,结构上也更加成熟。感谢读者的厚爱,这两版继续领跑畅销榜,很多人都是在这本书上看到我的微信/电话联系上我的。
转眼间又是三四年过去了。在这期间我们经历了一系列事件,比如中美贸易摩擦、关键元器件短缺、全球新冠疫情大流行。这些都深刻地影响了全球供应链,显著地改变了人们对供应链的看法。我自己也已服务了过百家企业,推出了400多次培训,广泛接触了各行各业,对企业的普遍问题有了更深入的认识,尤其是意识到,企业走过的路都是必经之路:它们现在做什么,怎么做,都是能力发展到一定阶段的必然选择。
也就是说,很多企业行为,比如供应链和供应商管理,不管看上去有多么不合理,都是基于企业现有能力的理性选择——一个人干傻事,可能是这个人的意愿问题;一群人都干傻事,后面肯定有能力短板。要改变行为,就得改变能力;而要改变能力,就得透过现象看本质,探究更深层次的诱因,理解企业为什么要这么做。
于是我就开始写第4版,更加聚焦“为什么”,以便更好地回答“怎么办”的问题。
比如供应链管理的本质是协作,那为什么不协作?为什么上下级之间协作度很高,而兄弟职能之间经常互相挖坑?每家企业的供应商都有一大堆,但为什么企业一直在找新供应商?为什么老供应商做不到,新供应商就能?而新供应商一旦成了老供应商,为什么就又做不到了?供应商越多,采购额就越分散。怎样才能整合供应商,提高规模效益,增强管控力度?
再比如在很多企业,供应商相关的贪腐是个大问题。有些企业采购七权、八权分立,采购员一年一换,董事长深更半夜签订单,但为什么贪腐还是控制不住?贪腐是因为企业管理能力不够,没法有效约束员工行为,表面上看这是行为问题,其实是能力问题。这就是为什么在中国的外企、民企和国企中,相对而言,管理能力强的外企贪腐问题较轻,而管理能力弱的本土企业较重,这跟它们的整体管理能力是正相关的。那该如何提高能力,改变员工行为?
还有,全球新冠疫情、局部冲突、中美贸易摩擦下,如何应对供应链中断的风险?我们都讲just in time(分秒不差),那是通过精益来降低成本,活在平时;现在是just in case(以防万一),那是通过冗余来应对小概率事件,活在“战时”。让你活在“战时”的一些做法,会让你在平时失去竞争力;让你在平时提高竞争力的做法,会降低“战时”的生存能力。两者看上去截然不同,但实质上却是相辅相成的。对于众多企业来说,这该如何理解,如何实施?
这些都是根深蒂固的老问题,困扰企业多年。我们对这些老问题是如此熟悉,以至于想当然地认为理解这些问题。其实不然。正因为我们没有真正理解“为什么”,所以我们没法更好地解决“怎么办”的问题,于是就一遍又一遍地尝试老方法,希望出现新结果。你知道,老方法自然会产生老结果,这就是为什么太阳底下无新事,困扰我们的还是老问题。
想想看,我们今天面临的问题跟三年、五年前有什么本质区别?没有。放在供应链管理上,还是成本做不低,速度做不快;客户要的我们没有,我们有的客户不要。而我们的解决方案呢,则一直停留在“更努力”上,也就是说,在老方法的基础上更卖力。比如以前每天催货两次,现在三次;以前每三个月跟供应商砍一次价,现在每个月砍一次;以前晚上加班到八点,现在到十点。
而真正的解决方案呢,却在于“不同”,即改变做法。
比如管好需求,做好计划,紧急需求就少,就用不着每天跟供应商催货;对接产品设计和工艺设计,设计优化了,成本就会低,就用不着每个月跟供应商砍一次价;加强信息系统建设,信息化程度提高了,重复性的琐碎杂务更多地由信息系统来做,这样就不用每天加班到深夜,以便把资源投入到投资回报更高的地方,比如需求管理。
不能光“更努力”,而是要“不一样”,在方法论上有所突破,才是解决老问题的关键。这也是贯穿本书的一条主线,即从不同角度来审视那些司空见惯的老问题,真正理解了“为什么”,才能更好地解决“怎么办”的问题,改变方法论,最终通过提高能力来改变行为,通过改变行为来改变结果。
对于本书,我还有几点要补充。
第一,本书不宣传所谓的西方先进供应链管理。我不认为供应链是什么新东西、新思想;有人类的时候就有供应链。我也不认为供应链管理起源于西方;在北美,很多供应链管理思想其实起源于日本。看上去西方国家的供应链做得好,无非是它们执行更得力,更肯吃苦,比别人更不相信有捷径可走而已。
第二,本书不宣传走捷径。很多商业问题,总会有更好的方法来解决,但想走捷径,不劳而获,结果往往是原地打转,问题照旧。该出的汗总得出。商业界最大的童话莫过于相信不劳而获,最大的悲剧就是相信有点石成金的捷径。一切商业问题都有一个fix,但你不能把宝压在那些quick fix上。
第三,本书也不宣传最佳实践。商业问题错综复杂,最佳实践是特定情况下的救命药,但不是万能药,不会放之四海而皆准。离开了特定环境,最佳实践往往不再最佳,误导甚至多过帮助,救命药反倒可能成了毒药。当然,也不应全盘否定最佳实践。他山之石,可以攻玉,仅此而已。
就如药典讲的都是基本药材一样,本书讲的是供应链管理中的基本实践。作为读者,你的任务是理解每一种基本实践的“药性”,然后结合企业的具体环境,开出具体的“药方”。我没法给你“药方”,因为我不知道你的具体情况。
本书着眼于实践,注重解决基本面的问题。拯救世界要从拯救一个人开始,解决问题要从解决基本问题开始。太多的基本实践,我们还没有做到;太多的基本问题,我们还没有解决。魔鬼藏在细节中,魔鬼也藏在基本问题中。我们不能忽视细节,忽视基本问题。
本书的定位是填补学者与实践者之间的空白。学者往往没有实践经验,写的东西理论有余、实践不足;实践者则要么欠缺理论基础,要么没时间、没兴趣写文章。我想自己正好介于中间,接受过系统的商学院教育,又在严酷的工业界历练十多年,熟悉东西方的管理文化和实践,有兴趣,愿花时间,这不,写一本书,给实践者和热衷于实践的人看。
前言二
某某行业的供应链如何管理
时常有人问:某某行业的供应链怎么管理?这个“某某”可以是任何你能想象的行业,比如电商、服装、快时尚、外贸、食品、餐饮、新能源、医药、建筑、房地产。每次接到这样的问题,我的头都很大,甚至有点儿愤怒,因为这样的问题已经问过几百次了。我不想一次又一次地解释,就决定在这里写下来,一劳永逸地回答这个问题。
我能够理解,这些人为什么对特定行业的供应链感兴趣,因为他们就在该行业,需要应对供应链的各种问题。但是,行业虽然不同,供应链的根本问题却没有多大区别,我们一定要回归供应链的本质,解决那些根本的共性问题,才可能解决特定行业的差异化问题。
比如,不管是哪个行业,每个企业都有三大块:研发设计个好产品,营销卖个好价钱,供应链以合适的速度和成本生产出来并配送给客户。这是企业的三大核心职能,也是企业的“铁三角”。当然,贸易类企业可能没有研发,不是设计出个好产品,而是选择别人的产品,但这三大块还是一样有的。
多年来,快速发展的企业主要是销售和研发驱动,资源也相应倾斜给这两块。作为支持职能,供应链得不到足够的资源,组织、流程和系统建设滞后,就没法有效支持研发和营销。结果呢,生意越做越多,钱越赚越少,或者说账面上赚了,都赚到库存里去了。
这是众多企业的共性问题,解决方案是给供应链投入更多资源来改善流程、完善系统、提高组织能力以有效支持销售和设计,把成本做下来,把速度做上去。这也是我的《供应链管理:高成本、高库存、重资产的解决方案》?(第2版)一书的主旨。
具体地说,就是供应链跟设计有效对接,在需求定义阶段积极正面地影响需求,推动标准化、模块化、系列化来优化设计,降低产品的复杂度,提高规模效益,把成本设计下来;跟营销有效对接,提高预测的准确度,尽量做准、尽快纠偏,更好地匹配需求和供应,提高客户的满意度,同时控制库存和降低运营成本。
制造行业是这样,电商、餐饮、服装等行业也是,无非在不同行业,有些职能的名称不一样罢了。比如餐饮行业是大厨们在开发新菜——他们不叫“设计”,但大厨们开发新菜品,跟工程师们开发新产品没什么两样,同样得跟采购、供应商对接,综合考量成本、质量和加工工艺等各方面的要求。
再比如,不管企业做什么,都离不开供应链的三道防线,这也是我的《供应链的三道防线:需求预测、库存计划、供应链执行》(第2版)的主要内容:所有的预测都是错的,但错多错少不一样,如何对接前端做生意的和后端做运营的,从数据开始,由判断结束,整出一个准确度最高的错误的预测,提高首发命准率?这是供应链的第一道防线(需求预测)。预测错了怎么办?由安全库存来应对。如何根据具体产品的需求和供应的不确定性,科学合理地设置安全库存,这是供应链的第二道防线(库存计划)。需求预测失败了,安全库存不够用了,计划的先天不足,要靠赶工加急来弥补,这就是供应链执行——供应链的第三道防线。
制造业有这三道防线,