内容简介
无需羡慕日本产品优质,日本工人素质高!
通过6S与全员参与改善,我们也可以做得到!
但要反省外来思想可以借鉴,但不能超搬。国情与文化决定了6S落地的套路与方式。
我们能做到12个月从‘要我做’,转变为‘我想做’、‘我能做’,‘我要继续做’
我们得到规范化、制度化、可视化的现场——对与错一目了然。
我们收获善于发现问题、能解决问题、能总结发表及分享经验的各种人才。
本书是有20年咨询经验的资深顾问的实战之作,不仅提供了众多企业的原版资料、案例,还汇集了一些企业推行骨干们的推行感想、感悟及反思,相信本书能成为你您推进6S及快速有效培养人才、企业持续进步的好帮手。
试读
1.如何理解6S只有原则,没有标准
企业推行6S当然要制定标准,比如《不要物处理标准》《清扫点巡检标准》《6S评分标准》,等等。不过,6S是一种改善文化,强调不断完善现场,让现场作业更加合理,比如减少失误率,便于操作,减轻劳动强度,降低吨耗指标,提高安全性,环境更舒心,等等。有人曾经问丰田的一名高管:“什么是丰田生产方式?”该高管回答:“把5S做到极致,就是丰田生产方式。”这句话并不夸张,因为5S(6S)要求定点、定容、定量,确定合适的数量并不断改善,进而追求以最小的数量满足生产的需要,也就是丰田生产方式所倡导的“一个流”“零库存”。确定各种材料、物品、工装夹具的合适位置,不断改善,追求高效率。选择各种合适的器具,不断追求安全、高效,使效益达到最大化。虽然一些企业制定的6S标准可以让现场看起来更规范,但是,没有一套标准适用于所有企业,因此,只有按照6S管理原则,制定适合企业自身情况的标准,才能收获良好的效果,实现现场各岗位“减少失误率,便于操作,减轻劳动强度,降低吨耗指标,提高安全性,环境更舒心”的目标。
6S管理有一定的原则,比如三定:定点、定容、定量;三要素:场所、方法、标识;目视化管理三要点三水准,等等。只要管理者掌握这些原则的精髓,再借鉴别的企业的先进经验,在本企业积极倡导改善文化,就能让6S管理开花结果。
2.“定点、定容、定量”正确,还是“定点、定品、定量”正确
两者都正确,只是层次不同。“定点、定品、定量”中的“定品”强调的是在一个区域里(通常是比较大的范围内)划分位置,摆放物品,比如油桶应该放在哪里。本书中强调的“定点、定容、定量”中的“定容”指的是每个工位(岗位)摆放什么,用什么容器,侧重于具体岗位的规范化。至于大范围的规范化,在本书中是以“场所、方式、标识”来处理的,比如“场所”的要求就是明确油桶放在哪里。
3.为什么一定要选择样板区先行?如果工厂不大,是否可以多个区域同时推行
样板区先行就是先在几个具有代表性的区域推行6S,展示改善成果,然后在其他区域推广。这样做的好处是:
(1)让大家在较短时间内看到6S管理的效果,促使其他人员积极参与改善工作;
(2)最大限度地避免返工,造成人力浪费;
(3)既可以节省成本,避免浪费材料,还可以提升现场作业人员的管理能力。从样板区开始实施6S管理,推行办人员可以与作业工人直接交流,使他们转变思想意识,通过自己动手改善现场及设备,提高发现问题、解决问题的能力。
前言/序言
3A公司成立以来,迄今为止辅导了近千家企业,在为这些企业服务的过程中,我们发现除了单独的6S管理项目,在TPM项目、精益管理等项目中,6S管理都是必须贯彻落实的基础性工作。
如今,中国在世界范围内已经成为制造大国,企业的经营管理水平有了较大提升,但是我们也必须认识到还存在不足之处,一些企业管理者非常重视技术改造及对设备进行升级换代,却忽视了现场管理,或者是不知道如何抓现场管理。一流的设备、二三流的产品,同样的问题重复发生,各类安全生产事故频发,这些都是企业管理者的痛点。如何提升企业的生产管理水平,尤其是现场管理水平,是摆在企业管理者面前的难题,只有解决了这个问题,企业才能增强实力,提升自身在行业中的竞争力。中国一些制造型企业的生产管理水平、现场管理水平与世界先进企业相比差距较大,企业管理者把产品质量问题、现场管理混乱、操作规章制度落实不到位等现象简单地归结为一线员工素质差、责任心不强。他们还把抓环境卫生、强调员工责任心、对员工进行质量安全意识教育、加大违规处罚力度等作为日常管理的重要手段。一些制造型企业投入大量资金兴建厂房,对设备进行升级换代,引进管理软件,但其生产管理的核心指标并没有发生太多变化,比如提高准时交货率,缩短生产周期(L/T),改善产品品质(减低不合格率,提升直通率),控制运营成本,降低在制品数量,增大有效产出,注重安全状况,等等。一旦出现安全生产事故,管理者就以“工人违反操作规程”“设备日常维护保养不到位”等为由,对员工实施处罚,导致同类事故一再发生,企业的生产管理及现场管理水平长期在低位徘徊,管理层与一线员工相互抱怨。
一些管理者经常批评工人不遵守规定,或者是抱怨工人素质差,我认为大部分情况下是管理者没有理解透彻现场管理的核心理念,即“围绕着现场各岗位的工作,追求更快捷、更准确、更安全、更舒心的工作环境”。
如果以这样的理念指导现场管理工作,基层员工一定会配合。那么,如何实现现场管理的核心理念?我的回答是:“从大力推行6S管理开始。”目前国内已经有许多企业管理者感受到6S管理带来的好处,还有更多的企业需要借助6S管理打下坚实基础,使企业走向科学管理之路。
哪些企业需要推行6S管理?我的回答是:“任何企业都需要推行6S管理。”如果企业管理者还不清楚的话,那么,当一个企业出现下面任意一种现象,企业管理者就要大力推行6S管理。
■现场经常发生各种安全事故;
■员工没有养成按规定做事的习惯;
■许多物品胡乱摆放;
■许多人不重视细节管理(比如设备点检、零配件管理等);
■管理者抱怨员工素质差;
■管理者经常抱怨设备日常维护保养不到位;
■一线员工不满意现场状况,导致人员流动性大;
■管理者与现场员工对立,相互抱怨;
■每次上级领导、客户来厂时需要临时安排大扫除;
■工作经常出现差错,质量问题频发。
国内企业的各级管理者应该清醒地认识到让员工自己动手,主动维护现场环境的重要性,更应该意识到“干净卫生、摆放整齐”的状态无法逐年积累,更不能完全依靠“员工责任心”保证工作不出差错,企业管理者不能热衷于强调“执行力”“质量意识”等,问题对策表中不能再出现“加强员工责任心教育”“加强员工质量意识”等空洞的话,管理者不要再抱怨工人素质差,因为这些抱怨并不能奏效,让企业强大。企业管理者只有秉持科学的管理思想,逐年积累工作经验,使改善与创新达到更高水平,逐步提升管理水平,最大限度地激发广大员工的智慧与潜能,企业才能真正做强。中国才能像德国、日本一样,成为制造强国。
在1876年美国费城举办的世界博览会上,德国产品被打上这样的标签:“价格便宜而质量低劣”。此后,德国工业界企业管理者痛下决心,展开声势浩大的提高质量运动,历经几十年,“德国制造”由当初劣质产品的代名词一跃成为优质产品的标志。
历史的“车轮”滚滚向前,身处二十一世纪的今天,我们期待“中国制造”成为优质产品代名词的那一天早日到来。
国内几乎每隔几年就会涌现出一些新潮的管理理念及培训方式,但讲师激情四射如同“表演家”的大师级演讲过后,除了让听众如痴如醉,解决一些肤浅的认识问题,有多少知识能用来提升企业的竞争力?没有载体的理念就是空中楼阁。
6S是一种载体,能将“细节决定成败”的理念转化为员工的行为,能让员工认识到科学的管理其实并不难。
6S是一种文化,重视细节的求实文化、做事到位的执行文化、不断改进的创新文化。
6S是一种工具,从定点、定容、定量开始,走向精益管理,使材料与在制品快速流动。
本书是以制造型企业各级管理者为对象而编著,其他类型公司的管理者也可以用于参考,本书中有一部分照片就来自于非传统制造型企业。管理理念是相通的,你永远可以从优秀企业的案例中学到许多先进的管理理念。
3A咨询集团成立20年来虽然也经历过波折,但更多的是与客户一起成长的喜悦。
“谢谢你们,没有你们的辅导,我们不可能这么快提升生产管理水平!”客户的赞扬永远是激励3A咨询集团全体同仁不断进行自我提升的原动力。