内容简介
许多企业正深陷供应链困局: 库存积压严重,现金流被吞噬。 交付频频延迟,客户满意度下滑。 预测永远不准,计划疲于奔命。 部门各自为政,协同效率低下。 成本居高不下,利润空间萎缩。 究其根本,在存量竞争时代,企业的竞争力已从市场前端转向供应链中后端。供应链不再是后台支持部门,而是企业发展的“第二曲线”。 作者基于近20年的供应链实践与咨询经验,系统提炼出一套可落地、能见效的极简供应链方法论。从战略定位到交付协同,从成本管控到库存优化,从风险防范到组织赋能——全书通过丰富的实战案例、量化工具与即学即用的模型,帮助企业: 打通研产销供全链路协同。 实现高质量、低成本、快交付的“不可能三角”。 将供应链从成本中心转变为价值引擎。 构建供应链“智慧大脑”,用数据驱动决策与预警。 构建柔性、抗风险、可持续的供应链体系。 无论你是创业者、企业管理者,还是供应链从业者,本书都将为你提供一套系统的供应链认知升级与实操指南,助你在不确定的时代中构建确定的竞争力。 翻开本书,开启极简供应链之旅,让供应链成为你最坚实的增长底盘。
目录
丛书序
推荐序一
推荐序二
前言
第1章 重新认识供应链001
供应链内核解读001
何谓供应链001
供应链以客户需求为导向002
供应链的核心是协同007
深入理解供应链管理011
老方法解决不了新问题,认知升级是破局关键014
存量时代的供应链新挑战014
供应链是低成本复制的隐形引擎015
供应链是企业发展的“第二曲线”018
供应链是一号位工程019
供应链管理是一号位的战略责任019
一号位要对产品结构健康度负责021
一号位要为高库存、高呆滞、高断货买单026
供应链管理是数据驱动的硬科技031
第2章 定战略:供应链优化,战略要先行035
供应链管理始于战略035
供应链战略制定的前提:两个自检037
供应链基本功自检037
供应链系统自检040
五步制定供应链战略043
明确客户需求043
明晰产品属性045
匹配制造策略046
画出企业五力模型048
完成供应链五力模型051
第3章 保交付:研产销供全链协同053
破解交付困局的关键—交付五环053
第一环:产品开发054
协同七问054
构建研产销供一体化地图057
基于产品生命周期的交付协同059
第二环:品类管理065
品类划分065
品类评估069
了解品类赛道071
品类规划073
第三环:需求预测077
需求预测的多重挑战077
需求预测的两大认知误区079
定义澄清:什么是需求080
四个维度提升预测准确性083
销售与计划的协同决定了预测质量086
建立基于数据和事实的信息共享机制087
第四环:柔性生产089
柔性生产的协同困境089
确保柔性生产的三个步骤092
第五环:交付绩效改善100
建立科学的供应商分类体系100
做好供应商绩效考核和配额管理103
供应商视角下的关系管理104
为供应商赋能106
关爱供应商108
第4章 控成本:全面成本管控111
树立全面成本管控的科学观念111
跳出局部,从全局视角认识成本管控111
立足整体战略,主动降本113
降本不是目的,增效才是根本114
降本三板斧115
降本三角115
商务降本:剔除供应商的不合理利润119
流程降本:消除过程中的浪费123
技术降本:重塑产品性价结构125
深入挖掘降本机会点129
以品类测算成本129
快速增长会让企业忽视成本上涨风险130
有针对性地挖掘各个业务环节的降本机会点131
第5章 管库存:库存精益化管理137
解码库存管理137
库存是万恶之源吗137
库存是怎么来的138
库存必须科学管理140
库存管理的两个误区143
库存管理方法论148
库存管理五步法148
有效处理呆滞库存154
以安全库存应对供应链的不确定性161
库存管理的四个发展阶段165
第6章 避风险:风险闭环管控169
风险管理是企业的必修课169
别让异常问题变为企业常态169
从VUCA到BANI:风险管理的时代挑战174
六个关键环节构建风险管理体系175
打造风险处理新范式175
规划:将风险管理纳入企业战略蓝图177
识别:全方位扫描供应链风险源179
分析:从表象到本质的深度洞察182
评估:供应链风险的价值判断184
处理:从评估到行动的闭环管理186
监测:打造风险免疫系统的最后一环188
让风险管理成为组织的肌肉记忆190
第7章 塑组织:好架构造就好供应链195
企业为什么需要科学的供应链架构195
构建契合企业发展需求的供应链架构197
供应链架构必备七要素197
供应链架构的五大支柱202
制造业的供应链架构设计205
以“前台-中台”模式实现供应链与前后端的协同208
第8章 抓绩效:持续提升供应链绩效211
供应链绩效的双引擎:场域与人才211
避开三大绩效陷阱:这些坑你可能正在踩211
打造场域,建立高绩效组织文化213
识别供应链高潜人才,建设人才梯队216
供应链绩效的持续改善之道222
供应链绩效体系的三大战略价值222
科学构建供应链绩效体系223
持续改善,固化改善成果229
第9章 数字化赋能:数字化驱动供应链升级235
重新定义数字化:从效率工具到战略重构235
供应链数字化转型全景图237
数字化转型的系统化路径237
变革管理:突破数字化转型的人心壁垒239
打造供应链的“智慧大脑”—控制塔242
数字化建设的三阶跃迁243
数字化不是终点,而是新的起点245
后记 AI时代,供应链人的心智成长247
前言/序言
随着中国经济从高速增长的增量时代转向高质量发展的存量时代,企业间的竞争早已从单一产品和价格的较量,演变为供应链体系的全方位比拼。这十多年来,我亲历并主导了多家企业的供应链转型,在这个过程中,我深刻认识到:供应链管理水平直接关乎企业的生死存亡,供应链优化往往是一家企业从粗放增长走向精益经营的关键转折点。
以宁波的一家企业为例,在我的辅导下,我们做了三大专项工作:1.积压库存优化。基于产品生命周期管理+补货模型+品类特征+现有库存盘点,定期滚动清理贡献度较低的SPU,非动销库存金额在半年内降低1800万元。2.品类规划。邀请运营+研发+市场+采购团队,以研产销供一体化的视角,对当前品类进行全面盘点和重塑规划,精简部分长尾SPU,将更多的资源投入核心SPU,定期进行品类绩效评估,改善品类策略,提炼出企业自身的爆品方法论。3.计划中台人员培养。通过专项工作,梳理和固化出供应链计划中台日常标准工作内容45条(周度、月度必做事项和清单),从传统制造业招聘和培育出2名专业跨境交付经理。这家企业通过优化供应链,不仅获得了更健康的现金流、更大的利润空间、更快的市场响应速度,更将供应链从成本中心转变为价值引擎,实现了抗风险能力与盈利能力的双重提升。
然而,对很多企业来说,供应链仍然是致命的短板:有些企业的产品创新和市场营销极其出色,却因库存积压或交付延迟错失市场机遇;有些企业创始人明知供应链重要,却苦于缺乏系统管理方法难以突破瓶颈;更常见的是,供应链与销售、生产、设计等业务板块割裂,导致企业内部协同成本居高不下。
问题的根源往往在于三个断层:
战略断层—企业对供应链没有清晰的定位,更没有将其纳入整体战略,不知道供应链如何与产品、销售、运营协同及配合。
体系断层—缺乏精细化供应链管理体系,决策过度依赖经验,无法科学自运转。
人才断层—未能构建专业化的人才队伍。
尤其令人忧心的是,很多创新型公司愿意在产品研发和市场营销上投入重金,却将供应链视为后勤部门而疏于管理。这就像打造超跑却用牛车底盘,再强劲的引擎也难以发挥效能。
当然,我也很欣慰地看到,现在已经有越来越多的管理者开始意识到这个问题,但他们往往停留在“有意识无能力”的认知层面,既不知道如何给企业做供应链“体检”,也不懂得如何系统性地突破供应链瓶颈。
这正是我写作本书的初衷—帮助非供应链专业背景的创业者和管理者快速诊断供应链瓶颈,系统掌握优化供应链的核心方法。
在这些年的供应链管理咨询职业生涯里,我对自己的定位从来都是“成果顾问”,即通过体系辅导,陪伴企业获得切实可见的经营成果。基于这一理念,我将自己近20年的实践经验提炼为一套看得懂、用得上、能见效的极简供应链指南,完整呈现在本书中。
本书专注于提供:
即学即用的方法论。
翔实的实战案例解析。
可量化的改善工具。(注:由于篇幅有限,还有很多工具表格没法全部呈现给大家,大家可以关注“高维学堂”微信公众号,回复“供应链管理资料”,即可获得更多学习资料。)
在这里,问题将呈现为可解决的方案,理论将转化为可落地的工具,而你也将带领着你的团队跨越从“学”到“用”的鸿沟,实现从认知升级到增长突破的跃迁。
在需求多变、市场动荡的今天,企业的竞争力越来越取决于协同效率,而供应链正是贯穿企业全价值链的神经系统:
当销售团队懂供应链,就能更好地服务客户、与客户协同计划。
当生产团队懂供应链,就能灵活运用产能规划,降低运营成本。
当产品研发懂供应链,那么无论是产品成本的管控,还是研发期间与供方的协作,将会更有成效。
当财务懂供应链,对公司未来库存、相关运营成本的预估就能更加准确。
当HR懂供应链,就能更精准地识别和培养人才,搭建优秀的人才梯队。
当IT懂供应链,就能理解供应链业务的痛点和需求,为公司供应链数字化转型做好准备。
当组织上下建立起统一的供应链认知时,你将见证神奇的“链式反应”:库存下降伴随客户满意度提升,产能优化带动现金流改善……最终,供应链将成为企业持续增长的核心驱动力。
现在,请翻开本书,让我们一起开启极简供应链之旅。




















