许多企业正深陷供应链困局： 库存积压严重，现金流被吞噬。 交付频频延迟，客户满意度下滑。 预测永远不准，计划疲于奔命。 部门各自为政，协同效率低下。 成本居高不下，利润空间萎缩。 究其根本，在存量竞争时代，企业的竞争力已从市场前端转向供应链中后端。供应链不再是后台支持部门，而是企业发展的“第二曲线”。 作者基于近20年的供应链实践与咨询经验，系统提炼出一套可落地、能见效的极简供应链方法论。从战略定位到交付协同，从成本管控到库存优化，从风险防范到组织赋能——全书通过丰富的实战案例、量化工具与即学即用的模型，帮助企业： 打通研产销供全链路协同。 实现高质量、低成本、快交付的“不可能三角”。 将供应链从成本中心转变为价值引擎。 构建供应链“智慧大脑”，用数据驱动决策与预警。 构建柔性、抗风险、可持续的供应链体系。 无论你是创业者、企业管理者，还是供应链从业者，本书都将为你提供一套系统的供应链认知升级与实操指南，助你在不确定的时代中构建确定的竞争力。 翻开本书，开启极简供应链之旅，让供应链成为你最坚实的增长底盘。

丛书序
推荐序一
推荐序二
前言
第1章　重新认识供应链001
供应链内核解读001
何谓供应链001
供应链以客户需求为导向002
供应链的核心是协同007
深入理解供应链管理011
老方法解决不了新问题，认知升级是破局关键014
存量时代的供应链新挑战014
供应链是低成本复制的隐形引擎015
供应链是企业发展的“第二曲线”018
供应链是一号位工程019
供应链管理是一号位的战略责任019
一号位要对产品结构健康度负责021
一号位要为高库存、高呆滞、高断货买单026
供应链管理是数据驱动的硬科技031
第2章　定战略：供应链优化，战略要先行035
供应链管理始于战略035
供应链战略制定的前提：两个自检037
供应链基本功自检037
供应链系统自检040
五步制定供应链战略043
明确客户需求043
明晰产品属性045
匹配制造策略046
画出企业五力模型048
完成供应链五力模型051
第3章　保交付：研产销供全链协同053
破解交付困局的关键—交付五环053
第一环：产品开发054
协同七问054
构建研产销供一体化地图057
基于产品生命周期的交付协同059
第二环：品类管理065
品类划分065
品类评估069
了解品类赛道071
品类规划073
第三环：需求预测077
需求预测的多重挑战077
需求预测的两大认知误区079
定义澄清：什么是需求080
四个维度提升预测准确性083
销售与计划的协同决定了预测质量086
建立基于数据和事实的信息共享机制087
第四环：柔性生产089
柔性生产的协同困境089
确保柔性生产的三个步骤092
第五环：交付绩效改善100
建立科学的供应商分类体系100
做好供应商绩效考核和配额管理103
供应商视角下的关系管理104
为供应商赋能106
关爱供应商108
第4章　控成本：全面成本管控111
树立全面成本管控的科学观念111
跳出局部，从全局视角认识成本管控111
立足整体战略，主动降本113
降本不是目的，增效才是根本114
降本三板斧115
降本三角115
商务降本：剔除供应商的不合理利润119
流程降本：消除过程中的浪费123
技术降本：重塑产品性价结构125
深入挖掘降本机会点129
以品类测算成本129
快速增长会让企业忽视成本上涨风险130
有针对性地挖掘各个业务环节的降本机会点131
第5章　管库存：库存精益化管理137
解码库存管理137
库存是万恶之源吗137
库存是怎么来的138
库存必须科学管理140
库存管理的两个误区143
库存管理方法论148
库存管理五步法148
有效处理呆滞库存154
以安全库存应对供应链的不确定性161
库存管理的四个发展阶段165
第6章　避风险：风险闭环管控169
风险管理是企业的必修课169
别让异常问题变为企业常态169
从VUCA到BANI：风险管理的时代挑战174
六个关键环节构建风险管理体系175
打造风险处理新范式175
规划：将风险管理纳入企业战略蓝图177
识别：全方位扫描供应链风险源179
分析：从表象到本质的深度洞察182
评估：供应链风险的价值判断184
处理：从评估到行动的闭环管理186
监测：打造风险免疫系统的最后一环188
让风险管理成为组织的肌肉记忆190
第7章　塑组织：好架构造就好供应链195
企业为什么需要科学的供应链架构195
构建契合企业发展需求的供应链架构197
供应链架构必备七要素197
供应链架构的五大支柱202
制造业的供应链架构设计205
以“前台-中台”模式实现供应链与前后端的协同208
第8章　抓绩效：持续提升供应链绩效211
供应链绩效的双引擎：场域与人才211
避开三大绩效陷阱：这些坑你可能正在踩211
打造场域，建立高绩效组织文化213
识别供应链高潜人才，建设人才梯队216
供应链绩效的持续改善之道222
供应链绩效体系的三大战略价值222
科学构建供应链绩效体系223
持续改善，固化改善成果229
第9章　数字化赋能：数字化驱动供应链升级235
重新定义数字化：从效率工具到战略重构235
供应链数字化转型全景图237
数字化转型的系统化路径237
变革管理：突破数字化转型的人心壁垒239
打造供应链的“智慧大脑”—控制塔242
数字化建设的三阶跃迁243
数字化不是终点，而是新的起点245
后记　AI时代，供应链人的心智成长247

随着中国经济从高速增长的增量时代转向高质量发展的存量时代，企业间的竞争早已从单一产品和价格的较量，演变为供应链体系的全方位比拼。这十多年来，我亲历并主导了多家企业的供应链转型，在这个过程中，我深刻认识到：供应链管理水平直接关乎企业的生死存亡，供应链优化往往是一家企业从粗放增长走向精益经营的关键转折点。
以宁波的一家企业为例，在我的辅导下，我们做了三大专项工作：1.积压库存优化。基于产品生命周期管理+补货模型+品类特征+现有库存盘点，定期滚动清理贡献度较低的SPU，非动销库存金额在半年内降低1800万元。2.品类规划。邀请运营+研发+市场+采购团队，以研产销供一体化的视角，对当前品类进行全面盘点和重塑规划，精简部分长尾SPU，将更多的资源投入核心SPU，定期进行品类绩效评估，改善品类策略，提炼出企业自身的爆品方法论。3.计划中台人员培养。通过专项工作，梳理和固化出供应链计划中台日常标准工作内容45条（周度、月度必做事项和清单），从传统制造业招聘和培育出2名专业跨境交付经理。这家企业通过优化供应链，不仅获得了更健康的现金流、更大的利润空间、更快的市场响应速度，更将供应链从成本中心转变为价值引擎，实现了抗风险能力与盈利能力的双重提升。
然而，对很多企业来说，供应链仍然是致命的短板：有些企业的产品创新和市场营销极其出色，却因库存积压或交付延迟错失市场机遇；有些企业创始人明知供应链重要，却苦于缺乏系统管理方法难以突破瓶颈；更常见的是，供应链与销售、生产、设计等业务板块割裂，导致企业内部协同成本居高不下。
问题的根源往往在于三个断层：
战略断层—企业对供应链没有清晰的定位，更没有将其纳入整体战略，不知道供应链如何与产品、销售、运营协同及配合。
体系断层—缺乏精细化供应链管理体系，决策过度依赖经验，无法科学自运转。
人才断层—未能构建专业化的人才队伍。
尤其令人忧心的是，很多创新型公司愿意在产品研发和市场营销上投入重金，却将供应链视为后勤部门而疏于管理。这就像打造超跑却用牛车底盘，再强劲的引擎也难以发挥效能。
当然，我也很欣慰地看到，现在已经有越来越多的管理者开始意识到这个问题，但他们往往停留在“有意识无能力”的认知层面，既不知道如何给企业做供应链“体检”，也不懂得如何系统性地突破供应链瓶颈。
这正是我写作本书的初衷—帮助非供应链专业背景的创业者和管理者快速诊断供应链瓶颈，系统掌握优化供应链的核心方法。
在这些年的供应链管理咨询职业生涯里，我对自己的定位从来都是“成果顾问”，即通过体系辅导，陪伴企业获得切实可见的经营成果。基于这一理念，我将自己近20年的实践经验提炼为一套看得懂、用得上、能见效的极简供应链指南，完整呈现在本书中。
本书专注于提供：
即学即用的方法论。
翔实的实战案例解析。
可量化的改善工具。（注：由于篇幅有限，还有很多工具表格没法全部呈现给大家，大家可以关注“高维学堂”微信公众号，回复“供应链管理资料”，即可获得更多学习资料。）
在这里，问题将呈现为可解决的方案，理论将转化为可落地的工具，而你也将带领着你的团队跨越从“学”到“用”的鸿沟，实现从认知升级到增长突破的跃迁。
在需求多变、市场动荡的今天，企业的竞争力越来越取决于协同效率，而供应链正是贯穿企业全价值链的神经系统：
当销售团队懂供应链，就能更好地服务客户、与客户协同计划。
当生产团队懂供应链，就能灵活运用产能规划，降低运营成本。
当产品研发懂供应链，那么无论是产品成本的管控，还是研发期间与供方的协作，将会更有成效。
当财务懂供应链，对公司未来库存、相关运营成本的预估就能更加准确。
当HR懂供应链，就能更精准地识别和培养人才，搭建优秀的人才梯队。
当IT懂供应链，就能理解供应链业务的痛点和需求，为公司供应链数字化转型做好准备。
当组织上下建立起统一的供应链认知时，你将见证神奇的“链式反应”：库存下降伴随客户满意度提升，产能优化带动现金流改善……最终，供应链将成为企业持续增长的核心驱动力。
现在，请翻开本书，让我们一起开启极简供应链之旅。