本书主要描述如何构建从零基础到持续改善三个阶段的精益班组建设过程，致力于解决企业战略落地“最后一公里”的三个问题：有了明确的目标却无法有效落地执行；班组管理干部管理技能难以胜任公司对他们的要求；知道班组建设很重要，却对班组建设如何推进无从下手。
本书作者有丰富的日资、美资、民营企业管理与实战经历，同时是国内少有的日产训TWI-MTP 五项全能资质认证讲师，长期为制造企业提供精益管理落地咨询与培训服务。本书案例丰富，借鉴性强，均为作者亲身经历的实战案例。
本书非常适合传统制造企业提升班组建设水平的企业负责人、制造部门负责人、车间主管、精益推进负责人与企业学院负责人参考使用。

目 录
推荐序一
推荐序二
推荐序三
序 章 班组建设知多少
一、你所在公司一线主管处在成长模型的哪一层 /002
二、目前贵公司推动的班组建设，你满意吗 /004
三、若干企业班组建设的现状案例 /005
四、精益班组建设要解决哪些问题 /010
第一章 规划精益班组建设变革路线
第一节 精益班组建设现状识别
一、班组活动与班组建设的区别与联系 /014
二、班组建设不足的后果 /016
三、传统班组与精益班组的区别 /017
四、精益班组建设自我诊断 /018
五、小结：班组管理断层是大多数班组管理现状 /021
第二节 精益班组建设理想状态
一、像丰田一样持续改善的自主管理学习型班组 /024
二、【丰田班组案例】丰田班组的组织架构与职责 /025
三、【丰田班组案例】丰田一线主管的晋升路径 /029
四、小结：思考精益班组建设的理想状态 /030
第三节 精益班组建设路线规划
一、条件一：管理基础建设 /032
二、条件二：基础技能训练 /032
三、条件三：初期绩效目标导入 /034
四、条件四：一线主管的标准作业 /034
五、条件五：目标绩效制定与分解 /035
六、条件六：绩效管理与改善 /036
七、条件七：改善机制建立 /038
八、条件八：改善教练 /039
第四节 精益班组建设改善案例
一、开展背景 /040
二、问题诊断 /041
三、改善过程展示 /042
四、项目推进成果总结 /051
五、案例启示 /052
第二章 第一阶段：精益班组管理技能提升
第一节 导入案例：小马有错吗
第二节 管理能力提升的三种状态
一、管理就是维持与改善 /056
二、状态一：充满成就感的救火队长 /057
三、状态二：一线主管被动地接受训练与改善 /058
四、状态三：从要我改到我要改，进入良性循环 /058
第三节 让一天的管理工作变成管理的标准作业
一、第一步：记录一天的工作现状 /059
二、第二步：分析班组管理一天的各项工作 /060
三、第三步：评审各项工作的有效性、全面性与职责关联性 /061
四、第四步：设定一天的各项管理流程 /062
五、第五步：推进一线主管标准作业流程的落地 /066
六、小结与推进任务 /066
第四节 丰田班组管理一天的案例
一、丰田班组管理的一天——作业前 /067
二、丰田班组管理的一天——作业中 /068
三、丰田班组管理的一天——作业后 /070
四、【案例启示】七大核心管理技能 /070
第五节 技能1：开好班组早会
一、早会的作用 /072
二、开好班组早会的四个关键词 /073
三、班组早会的自我诊断表 /075
四、如何让班组早会变得高效 /076
五、高效早会的四个流程 /078
第六节 如何推进高效早会
一、形成早会评分标准 /085
二、成立评分小组定期对各班组评分 /087
三、优秀班组评比 /088
四、小结与推进任务 /089
第七节 技能2：员工工作指导
一、训练员工是一线主管理所当然应做的工作 /090
二、准备1：制作训练预定表 /092
三、准备2：制作作业分解表 /093
四、准备3：准备好一切所需物品 /095
五、准备4：整顿工作现场 /095
六、第1 阶段：学习准备 /096
七、第2 阶段：传授工作 /097
八、第3 阶段：尝试练习 /098
九、第4 阶段：检验成效 /099
十、小结与推进任务 /100
第八节 如何推进工作指导
一、工作指导成功落地的六个关键因素 /101
二、工作指导推进落地的四个步骤 /103
第九节 技能3：现场巡视
一、现场巡视的三现原则 /108
二、现场巡视的五要素 /109
三、现场巡视的重点内容 /109
四、现场巡视的要求 /115
第十节 如何推进现场巡视
一、推进一：现场管理巡视表的落地 /117
二、推进二：质量管理巡视表的落地 /119
三、推进三：安全管理巡视表的落地 /121
四、利用三级巡视机制形成问题的闭环 /123
五、小结与推进任务 /124
第十一节 技能4：异常处理的技能
一、变化点的管理内容 /125
二、变化点的两大类别与处理流程 /126
三、推进变化点管理的四个方法 /128
四、QRQC 异常快速响应机制的内容 /131
五、QRQC 落地推进的三个重点 /133
六、异常处理的十大意识 /139
第十二节 技能5： 现场5S 管理与推进
一、5S 是现场管理的基础 /140
二、5S 活动推进六步法 /142
三、5S 现场管理法与其他管理活动的关系 /151
第十三节 技能6：领导的技能
一、关系才是一线主管的生产力 /152
二、强化意见沟通的六个技巧 /154
三、搞好人际关系的四个方法 /158
第十四节 技能7：改善的技能
一、对待改善的三个正确理念 /163
二、常见的12 种动作浪费 /165
三、动作改善的四原则 /166
四、利用改善四原则推进现场动作改善 /168
第十五节 精益班组建设第一阶段总结与测评
一、推进的核心是PK /174
二、第一阶段管理技能提升案例 /174
三、精益班组建设第一阶段测评 /179
第三章 第二阶段：精益班组绩效管理与提升
第一节 班组管理基础建设
一、一线主管的角色定位 /184
二、一线主管的工作职责 /185
三、制造部门的使命与管理目标 /186
四、丰田制造部门的使命与管理目标案例 /188
第二节 基础技能训练
一、让民营企业的班组管理走向良性循环 /192
二、一线主管的五个条件 /194
三、一线主管五个条件的三个应用 /196
第三节 绩效薪酬与设计
一、一线主管的工资比员工低的案例 /200
二、什么是管理机制 /201
三、利用绩效薪酬激励达成班组目标 /202
第四节 班组初期绩效设计
一、初期绩效的来源 /206
二、初期绩效建立的五个步骤 /207
第五节 制造部门绩效设计四步法
一、第一步：完成制造部门使命 /212
二、第二步：部门目标设计 /213
三、第三步：建立绩效数据体系 /218
四、第四步：维持活动、改善活动与人才培养 /222
五、应用一：绩效目标考核表 /223
六、应用二：部门每月复盘总结报告 /224
第六节 精益班组建设第二阶段总结
第四章 第三阶段：构建持续改善的精益班组文化
第一节 如何建立全员改善机制
一、全员改善机制的重要性 /234
二、建立全员改善机制的步骤 /235
三、要点一：对改善的定义达成共识 /236
四、要点二：要区分不同层级人员的改善重点 /238
五、要点三：明确推进组织与职责 /239
六、要点四：明确提案改善与课题改善的实施流程 /241
七、要点五：持续不断地满足员工的精神需求 /243
八、要点六：不设置改善专员要设置改善推进专员 /246
九、IE 负责人的改善案例 /246
第二节 如何推进提案改善
一、合理化建议与改善提案的区别 /249
二、改善提案的特征 /249
三、让一线主管成为一线改善教练 /250
四、第一阶段：引导推进常识改善 /252
五、第二阶段：引导推进简单改善 /253
六、第三阶段：引导推进专业改善 /255
七、利用积极分子引导全员改善 /257
八、在不同阶段设定不同的改善提案评价标准 /258
九、不同阶段设定不同的改善提案推进目标 /259
十、丰田公司的创意工夫理念 /260
十一、提案改善推进案例 /262
十二、本节内容总结 /272
第三节 如何推进自工序完结
一、自工序完结是TQM 的新突破 /274
二、自工序完结的基本理念 /275
三、自工序完结的主体内容 /276
四、自工序完结的五个推进要点 /277
五、自工序完结开展实施案例 /286
六、本节内容总结 /296
第四节 如何推进新员工入职培训
一、新员工刚入职时的三个疑虑 /297
二、新员工入职培训的重要性 /298
三、新员工入职培训的内容 /299
四、新员工入职改善案例 /301
第五节 持续改善班组文化推进
一、精益班组文化建设的主要内容 /308
二、构建班组文化活动 /309
三、给班组文化建设植入“持续改善”的三个灵魂 /311
第六节 精益班组建设第三阶段总结
一、采用成长性思维 /318
二、精益改善系统解决方案 /318

前 言
对于班组建设，很多企业对它既爱又恨，因为成在班组，败也在班组。成是因为很多企业的高层管理者都是从一线管理者晋升来的，他们积累了很多成功经验与失败教训，为企业在刚创办时打造了非常坚实的基础；败是因为企业在变、时代在变，以前成功的管理经验与失败教训对现在来说不再好用，原有的粗犷要求对现代化的规范管理、以人为本的管理方式已经不再适用。从长远来看，打造持续改善的学习型班组才是最终的目标，这也是传统班组建设转化成精益班组建设的要求。有句俗语说“根深才能叶茂，基固才能楼高，地基不牢，地动山摇”。班组建设就是整个企业经营大厦的地基，地基不牢，就无法经营，企业赚钱的能力就会变弱。通过我这些年的经验，总结出以下四个推进班组建设过程中的挑战：
1）如何选择适合企业现状的班组建设活动。
2）如何系统地训练中基层的管理技能。
3）如何开展班组的绩效管理与提升。
4）如何构建持续改善的自主管理学习型班组。
首先，在整个班组建设的过程中不可能一刀切，不可能通过一次活动就将班组搞好，因为班组建设是一个动态的持续导入的过程。从精益的角度来说，班组建设是一个持续改进的过程，企业应该在不同的阶段有不同的班组建设的重点。班组建设的对象并不是仅仅聚焦在班组长身上，而是以班组长技能—部门目标绩效—公司改善机制这样的顺序来进行动态的有序的精益班组建设。为了更好地理解这三个阶段的动态建设理论，我以学校为参照进行三个阶段的划分：
1）小学阶段：针对企业班组管理基础薄弱，一线主管缺乏系统的管理能力训练，且管理职责不清晰的企业班组，该阶段的目标是梳理管理者的标准作业并提升班组管理的技能，形成班组管理的一天，让企业的班组管理从无序变得有序。
2）中学阶段：针对企业制造部门管理基础薄弱，如部门使命、目标、职责、分工、绩效、流程等不清晰的问题，该阶段的目标是推进部门的管理基础建设，将班组管理的各项技能与班组管理的目标形成因果关联，提升班组管理的绩效，让企业的班组管理从有序变得优秀。
3）大学阶段：针对企业的改善氛围不足，如改善制度、改善人才、改善文化等不清晰的问题，该阶段的目标是构建企业的持续改善机制，培养企业的改善教练，激活每位员工的潜力，让企业的班组管理从优秀变得卓越。
市面上的班组管理的书籍非常多，各有各的特色，但也存在一些问题：
1）不管企业的现状如何，更多的是选择一刀切的形式来告知班组建设的各模块。一些企业因为选择了与企业现场不适合的推进内容，导致效果事倍功半，甚至导致班组更加不稳定。
2）未能有清晰的班组管理胜任力模型，看完后无法清楚地知道自身能力现状与下阶段目标，很容易打击一线主管的积极性。
3）更多的是从一线主管如何提升自身能力的角度来描述，缺少从部门管理目标的角度、公司管理机制的角度阐明如何开展全方位的班组建设。如果只有能力提升，缺少相关的部门管理基础与企业改善机制建设，很难形成持续改善的自主管理学习型班组文化。
本书结合精益班组建设过程中的实战经验，完整描述了推进精益班组建设的全过程。本书有以下三个特色：
1）针对不同的班组管理水平，动态地推进每个阶段班组建设重点。
2）在班组管理能力提升中，构建清晰的班组管理胜任力模型，可直接制订一线主管自己的管理能力提升计划。
3）除班组管理自身能力提升以外，还会从部门管理基础建设、企业全员持续改善机制等方面全方位地构建持续改善的自主管理学习型班组文化。
这里我要感谢精益自主研协会俞世洋先生、东莞理工学院机械工程学院副院长黄辉宇教授、彼得?德鲁克思想实践落地者宋曦先生为本书作序，以及我的恩师蒋维豪老师、姜伟先生、蔡森泉先生对本书的推荐。另外，我还要特别感谢程爱华，他为书稿提出了很多宝贵的建议。
恳请大家用开放、包容的心态来阅读，取其精华（如果有的话），去其糟粕。不管是批评、建议、疑问或者点评，请与我联系，我的电子邮箱：13556770194@139.com。
林炜生
2024 年1 月于广东东莞