这是一本和企业老板、高管交流如何管控、如何理财的管理书籍；
　　这是一本帮助财务会计实现业财融合、薪资突飞猛进的管理书籍；
　　这是一本源自经营管理一线多年实践的颠覆传统预算的管理书籍；
　　这是一本打通战略、目标、计划、预算、运营和绩效的管理书籍。
　　为什么战略规划无法落地？
　　为什么营业收入停滞不前？
　　为什么利润目标难以实现？
　　为什么绩效管理变成鸡肋？
　　为什么成本费用居高不下？
　　本书从企业预算管理的困惑入手，找到问题的根源，给出解决的药方，不仅详细讲解了预算管理的组织、编制、执行三大环节十五个关键节点，更从企业经营管理的角度交流如何高效配置有限资源，如何快速提升经营能力，如何有效管控业务流程，让经营团队和财务部门在掌握预算管理的本质和方法的同时，能够站在企业战略的高度，真正让预算管理落地，从而提升管理效率，确保绩效达成，实现公司盈利。

　　本以为这是一本写给财务会计人员的专业书籍，一定是晦涩难懂的。没想到，这是一本完全面向企业管理者的经营管理方法论，适合阅读的群体是企业老板、董事长、总经理、公司高管和中层以上干部。本书对促进公司经营管理、提升团队能力素质、实现目标、达成绩效方面非常有效。
　　——杭州前进齿轮箱集团股份有限公司董事长  冯光

　　我们一般认为，预算管理的作用就是降低成本、控制费用。本书完全颠覆了这一理解和认知：预算管理的本质竟然是创新行动方案！预算管理是能够将企业内所有关键问题融于一体并系统解决的管理控制方法，它通过提高全员的思考能力，从源头上保障了公司战略和经营目标的实现！
　　——北京联创思源测控技术有限公司董事长，北京农业大学教授  马道坤

　　这是作者潜心研究、精心推出的一本全面预算管理方面的力作，对于推动企业的经营管理有很大的提升作用。对读者而言，这本书读起来轻松愉快，很接地气，充满实践的智慧！
　　——中国财税浪子  王骏

　　业务上要大胆，财务上要保守，如何将二者有机结合起来，很大层面上取决于企业有没有开展全面预算管理。作者深谙此道。本书体现了作者丰富的实践背景和扎实的理论基础，再加上大量鲜活的案例，从理念到方法再到执行落地，是近年来预算管理领域难得一见的经典之作。
　　——共创会会长，光华赋能教育科技集团董事长  方永飞

　　本书有严谨的知识结构和理论体系，更有丰富的实践经历和管理案例。本书提炼全面预算管理实践中的常见问题，详述了传统预算面临的困惑，重塑了预算管理内在的理念。预算到底应当怎样组织、编制、执行？本书给出大量的案例、表单、模板给出了具体的方法和步骤，堪称企业实施全面预算管理的操作指南。
　　——上海国家会计学院经济学博士、副教授  庞金伟

　　国务院连续多年推动“大众创业、万众创新”，财政部也从国家战略层面推动管理会计与业财融合。全面预算管理是上述战略在企业落地的zuijia路径和桥梁，作者在这方面的理解和运用独树一帜。希望企业家朋友通过此书能够正确理解全面预算管理的本质和作用，从创新能力和管控能力上保证组织目标的实现。
　　——浙江大学

第一章 全面预算管理的困惑和颠覆
第一节 为什么说全面预算管理非常难做
第二节 预算管理实践中的常见问题
一、不识预算管理真面目，只缘身在迷雾中
二、预算编制、执行两张皮，考评不知所措
三、公说公有理，婆说婆有理
第三节 财务部门为何陷入预算控制死结
一、我怎么知道业务部门编制、调整预算的理由、依据是否合理
二、业务部门是一线，我哪有权力管他们
三、进行预算控制要么一管就死，要么一放就乱
第四节 预算管理是什么，有什么用
一、预算是什么
二、搞清目标、计划、预算的关系
三、预算管理的本质是什么
四、实施预算管理能让大家提高思考能力
五、实施预算管理能保证公司上下一心，完成预算目标
第五节 如何理解动态预算彻底颠覆传统预算
一、传统预算存在哪些问题
二、动态预算的性质和规则
三、为什么动态预算可以让管理做到收放自如
第二章 全面预算管理的组织
第一节 组织流程——让预算走出财务的大门
一、预算管理不是财务部门自己的数字游戏
二、预算管理不能等同于财务预算
三、成功的预算组织流程是什么
第二节 组织模式——建立科学有效的预算组织模式
一、大部分公司都搞错了预算组织模式
二、全面预算管理是一把手工程
三、预算管理一把手的三个关键控制节点
第三节 财务定位——财务部门在预算管理中的功能
一、财务部门要主动推行预算管理
二、财务部门在预算管理中的能力短板
第四节 预算破冰——让预算管理有良好的运作环境
一、什么是预算管理破冰
二、预算破冰的常用方法
三、预算破冰的注意事项
第五节 组织架构——按预算管理要求调整组织机构
一、常规预算组织机构应当如何设置
二、预算组织各级机构的职责
三、预算管理委员会为何会名存实亡
第六节 运行机制——建立行之有效的预算管理制度
一、预算管理制度的框架
二、建立预算管理制度的注意事项
三、预算管理制度如何落地
第

　　第一节 组织流程——让预算管理走出财务的大门
　　一、预算管理不是财务部门自己的数字游戏
　　很多企业实施全面预算管理多年了，其实没有产生什么效果，因为他们的预算管理根本没有走出财务大门，就是财务部门无聊的数字游戏。
　　案例2-1
　　某公司财务部的李经理向总经理汇报，近期的费用有点失控，浪费现象严重，建议通过下发制度和实施预算管理来控制公司的成本费用。总经理很赞同李经理的建议，并授权他全权负责此事。
　　于是，李经理没日没夜拼命地干。在他的领导下，财务部很快出台了一系列管理制度，并下达了各部门的费用预算，然后就开始执行。没想到才过几天公司就怨声载道，投诉告状纷至沓来，财务部顿时成为众矢之的。总经理对此非常生气，把李经理叫到办公室一顿臭骂。李经理一肚子委屈和恼火，搞不明白自己到底错在哪里。
　　这个财务经理是不是像我们的一面镜子啊？财务负责人通过会计报表分析，发现企业存在这样或那样的问题，有时候提出自己的建议和意见。总经理觉得有道理的话，一般会让财务部门想办法去解决这个问题，很多财务负责人对此感到很无奈——谁发现问题，谁负责解决问题。财务心里憋屈：这个问题是业务部门造成的，解决问题的职责应该在业务部门啊，总经理这样瞎指挥，今后谁还敢主动提建议啊。建议各位，在这个问题上心态一定要放开，不要纠结这是谁的职责。因为这是你介入业务、了解业务的好机会，也是你向总经理展示才能的好机会，当然也是你为企业创造价值的好机会。
　　那么，李经理的问题出在哪里？
　　第一个问题：财务部门加班加点、闭门造车地出台一系列成本费用管理办法，并马上付诸实施。中间有一个关键环节缺失了——将制度草案广泛征求意见和建议后报总经理审批。
　　第二个问题：财务部门想当然地帮各个职能部门把费用预算都做好了。请问，你知道销售部门接下来在市场推广、渠道建设、品牌宣传、内部管理、团队激励方面将要做哪些事情吗？要花多少钱？这些钱如何花？钱花出去了销售业绩如何保证？所有这些你都不知道，就知道参考历史数据，不问青红皂白砍一刀。比如，之前销售部门每月平均差旅费50万元，现在要控制费用了，你就把它砍到40万元，销售部门40万元花完了，业务人员只能躺在家里睡大觉了，因为没钱出差了。财务部门是没有能力为各个职能部门包办代替做预算的，

　　谈到预算管理这个话题，业内人士一般都会提到美国管理学家戴维·奥利，他有一句名言被奉为预算管理界的金科玉律──全面预算管理是为数不多的几个能把组织内所有关键问题融于一体的管理控制方法之一。这句话展开来看，全面预算管理就是将公司的战略规划、目标管理、计划管理、运营控制、财务管理、过程控制及绩效管理等整合在一起，上承战略，下启绩效，中间衔接运营，把公司的产供销人财物、各个职能部门和业务单元、高管中层基层所有人员、事前事中事后所有控制统统纳入一个管理体系的管理控制方法。
　　预算管理的本质，就是围绕公司及部门目标，通过预算编制过程实现对公司资源的组织和配置，通过预算执行过程强化对业务行为的管理和控制。实施预算管理，可以改变公司每个人的心智模式，让其养成思考的习惯，提高思考的能力；可以控制过程的偏差，确保年初下达的目标得以实现，让战略落地，让运营高效，让绩效双赢！
　　预算管理有三个显著的特征：综合性强、涉及面广、量化度高。所以，人们习惯把预算管理叫作“全面预算管理”，即全员、全方位、全过程。为了突出预算对战略的承接作用，就有了“战略预算”的说法；为了强调预算对绩效的保障作用，就有了“绩效预算”的说法；为了凸显预算对运营的协调和过程的管控，就有了“预算控制”的说法。
　　预算管理的实践起源于英国，发展于美国，至今已有上百年的历史，目前，世界500强企业100%都在实施全面预算管理，西方中小企业甚至微型企业，预算管理使用率也在80%以上。所以，我们不用怀疑预算管理的价值和作用。
　　我从大学毕业以后一直在公司一线从事财务管理工作，一做就是二十多年。我在财务总监的岗位上曾经做过两个噩梦：
　　一是资金管理噩梦。越管控资金，发现应收账款越来越多，存货规模越来越大，死呆账问题越来越突出，资金链的安全越来越让人担心。更要命的是，太多的总经理对待现金流管理的态度，就像对待家里的抽水马桶，只要不堵塞，他们根本意识不到现金流管理的重要性。他们总是认为应收账款、库存、固定资产多一点，对销售、生产、采购等供应链系统是有帮助的。
　　二是预算管理噩梦。说到预算管理，每个人都觉得很有必要，可是每个人又感到十分头疼。实施预算管理，很快就把公司管死了；不实施预算管理，公司又是一盘散沙。进行预算管理，公司没得到什么实质性的好处，而财务部门却得