女性在做决定的时候是如何思考的？会面临什么样的评价？遇到哪些问题？
　　如何让女性的决定被重视起来？女性又该如何面对工作与生活中的纠结处境？
　　剖析性别与决策的奥秘获得生动鲜活的科学建议
　　这本书通过将现实中的有关女性决策的鲜活经验与众多专家的科学研究结合起来，为我们解答了“女性是怎样做决定的”以及“女性应该如何更好地做出决定”两大问题。丰富而有说服力的事例，巧妙地将我们带入女性内心世界，让具体的决策思维一步步浮现出来，并对症下药，给出可行建议。

本书是桑德伯格《向前一步》的深刻补充。——《书单》

包含了适用于每个人的建议。——《金融时报》

一本专业的指南，旨在帮助女性应对工作和日常生活中的决策，以取得更大的成就和影响。——《福布斯》

对于任何试图驾驭变化莫测的职业生涯的女性，以及那些想弄明白如何增加企业的多样性，并让员工表现得更好的管理者来说，这本书会产生共鸣。人们也可以想象它将会成为华尔街的必读之作，在那里，男性处于主导地位的思想已经引起了许多问题。——《纽约时报》

休斯顿挑战并且反驳了几种常见的关于女性决策的假设，并且给出了一个有说服力的观点：如果企业和其他组织想获得更高水平的决策，需要董事会中有更多的女性。此外，休斯顿为女性读者提供了具体的策略来化解现有的刻板印象。——《出版人周刊》

前　言 如果决策者是女性，会怎样？
在做重要决定时，我们要问谁？
狗拉雪橇问题
他选择了坎坷的路，而她是在犯错误
为什么女性尤其需要了解决策？
一套不同的战术
决策对话
收起强力胶带，这与纠正女性的错误无关
增加女性的决策工具
第一章 理解女性的直觉
你听从内心，还是听从大脑？
内心的指南针，还是消防员训练有素的感觉？
女性倾向于使用数据
想让团队更聪明吗？让女性加入，并让她们真正成为一分子
花37 美元买瓶葡萄酒太贵了吗？
何时能相信我的专业直觉？
帮我找到五条数据
写给任何一个认为自己追随内心的人
可是，直觉才能反映真实的自我
典型工作面试中存在的问题
小结
第二章 决策力的困境
你听到“特权”一词的唯一情况
我们需要的是一旦决定就绝不回头的领导人
不要再开会了
特工和鸭妈妈
哪种性别更具决断优势？
忍受着胫骨疼痛和胃不适，徒步阿巴拉契亚国家步道
如果她在协商，就说明她不够果断
协作会促成更好的决定吗？
女性为协作付出了怎样的代价？
将决断力和协作性相融合的办法
如果职位描述完全关乎性别，会怎样？
刻板印象威胁和证明他们错了的负担
刻板印象威胁正发生在你身上吗？
为什么忽视焦虑不会减轻痛苦？
减轻刻板印象威胁的办法
小结
第三章 你好，冒险家
跟着钱走
有绝对把握的事情和极其渺茫的机会
面对消防滑杆
风险领导职位上的男性和女性
练习60/40 法则
不要让你的老板觉得你不会去冒险
股票投资、健康实践和极限运动的相似之处
想象将胳膊伸进一个罐子
乒乓球桌和粉红色乳液
一个更安全的世界和一款更安全的交友软件
可是，开口发言会让我付出多少代价？
衡量风险决策的两个方法
了解你的焦虑
设置绊线
小结
第四章 女性的信心优势
自我概念？恰当地评估自己的能力
如果你是在猜测，而且你知道这一点，请举手
无视两点钟规则
自信究竟意味着什么？
知道何时该调自信的刻度盘
艾玛·斯通和神奇女侠
控制自信心的工具
自负的女性很讨厌
如何应对自我抬高这一棘手问题
群体需要那个备忘录
小结
第五章 压力使她专注，而非脆弱
太情绪化不适合做领导vs 正好是我们需要的人
她很情绪化，而他只是今天不太顺利
压力改变一切
追求风险的男性和警惕风险的女性
皮质醇对男性和女性的影响完全相反
压力状态下大脑的反应
走出董事会，进入鱼缸和鼠笼
让女性参与决策很重要
玻璃悬崖
两个选项要比一个选项好
你感受到的是兴奋
小结
第六章 看着他人做出糟糕的决定
应该问“什么时候”，而不是“谁”
我们应该在何时留心错误的判断
陷入绝望
重复同样的错误决定
无法回头
过去看似完美：当你的父母做出错误选择
帮助父母和年长亲人的办法
小结
后记
记忆的误导性和谐
最实用的决策指南
写给未来的自己
致谢
附录
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注释

　　特工和鸭妈妈
　　一般说来，我们对男性和女性的期待大不相同。假设你在朋友的后院烧烤派对上遇到一位小伙子，就算他身着泳裤，牵着一个刚学会走路的孩子，当听他说起自己的雄心壮志时，你也不会觉得惊奇。虽然眼前的线索告诉你，他是一位居家型的男人，性格随和，甚至也许很有趣，但根深蒂固的社会观念告诉你，他还是会拥有一份事业，还是志存高远。研究者发现，我们期待男性事业成功，具备独立见解。如果他在一家公司工作，当他告诉你自己很快会成为公司合伙人，你会点点头。如果他为自己工作，你可能会问他，打算将来继续单枪匹马，还是要招兵买马。甚至当你看他弯下腰为女儿系鞋带时，也会不自觉地想，他很有事业心。名为《向前一步》（Lean In）的职业指导书对他们不会有什么吸引力，因为这正是我们对他们的期待。
　　科学家称，我们希望男性具备能动倾向（agentic），推动自己计划的实施，设定自己的目标，最终实现这些目标。19 能动倾向是一个专业术语，但我喜欢将它重新想象成描述特工（secret agent）的词。你已经在十几部电影中见到过这种性别角色。我们的主人公在房顶等待指示，总部终于发号了施令：“詹姆斯，我需要你按顺序做X、Y、Z。詹姆斯？”镜头切回房顶，观众看到一副耳机，推测是他的耳机，被扔在地上。他已离开，去做他觉得最对的事情，这时观众既焦虑又激动，看他全然不顾计划，有些担心，但却相信他抓住了真正需要做的事情。
　　我们期待男性在判断和决策方面能像特工一样干练、独立、强硬，最重要的是要果断，要快速决定、快速行动。如果他们完全按照自己的计划行动，我们也不会感到惊讶。这并不是说我们喜欢男性具备这些素质，或者说我们希望身边的男性决策者如此行事，但我们看到这样的做法时，不会觉得惊奇。
　　在决策方面，我们期待男性表现得像特工，那我们对女性的表现作何期待呢？虽然我讨厌这样说，但这个时候，我确实想到的是母鸭。科学家称，我们期待女性具备关系倾向（communal），专注于她们的社群，构建并保持关系。我们期待女性在决策时要像鸭妈妈，首先关注别人的需求。想象一只母鸭和它的幼雏在过马路，你知道它会确保每只都到达马路对面。它走在最前面，仅仅是在开路，不过我们认为它总是将群体利益放在心中，在密切关注有没有掉队的。我们觉得它的“决策”是基于个体独立的目的吗？不，那样会是一个不称职的鸭妈妈。我们期待它所做的决定能够反映出它在那些依赖她它的鸭宝宝面前扮演的角色—无微不至，体贴周全。
　　这对女性和做决策来说意味着什么呢？这意味着我们期待女性关注的范围超出自己，不论是在公司、团队，还是在家庭。试想，你在同一个烧烤派对上碰到一位女士，她穿着牛仔裤，正在教一个孩子如何吹泡泡。她说自己刚升任总裁，你便问她（而不是他）是如何兼顾事业和家庭的，还问她（而不是他）是如何成就这一切的。要将男性想象为特工对你来说并不难，可你怎么也摆脱不了女性是鸭妈妈的感觉。
　　这种特工和鸭妈妈的观念在企业管理人员中很普遍。2009 年的一项研究调查了将近300 名商业高管，这些处于CEO 以下两级的高管的共同观点可以总结为“女性照料，男性负责”。20 大部分高管，包括女性高管，都认为男性总是果断采取行动，掌控局面，而在他们眼中，女性总是在呵护和支持别人。
　　这些类比并不完美，并未揭示出我们对男女期待的每个复杂之处，在接受赞许和认可的问题上，尤为不足。特工在幕后行动，做不可能办到的事情，在大家知晓是何人所做之前消失得无影无踪，然而，我们并不期待男性这样做。在社会上，我们并不要求男性对自己的成就避而不谈。同样，母鸭在小鸭群中十分醒目，很明显它是领导的人，然而女性领导被误以为是端茶送水的人比比皆是。因此，如果我们问的是谁会被认出来是领导，这个类比就说不通。不过，如果我们思考的是男性和女性的决策方式，是自主决策，还是努力和他人保持一致，这个类比就很恰当。我们觉得如果男性有更好的想法就应该付诸行动，却觉得女性应该与人协作，考虑到每个人的需求。我们可以从戴安娜所讲的故事中看到这一点，男警察倾向于负责，而女警察倾向于照顾。从妮娜讲述的故事中也能看到这一点，在女主管做重要决定那天去游说，在同样的情形下，却不去打扰男主管。从前言部分也能看到这一点，玛丽莎· 梅耶取消了雅虎在家办公的政策，很多记者因此对她口诛笔伐（她没有为雅虎所有的在职妈妈想过吗？女CEO 不是该对家庭更友好吗？她在这个行业开了什么先例，难道她没考虑过大局吗？），一周后休伯特·乔利为百思买做出同样的决定，却只有很少的记者谴责他。他不用照顾每一只小鸭子，而她却理应这么做。
　　这是不是意味着男性不可能具备关系倾向，而女性不可能更具备能动倾向？当然可能，但正如在整本书中所看到那样，当男性或者女性扮演了被视为异性才具备的性别特质时，他们往往要付出代价。如果女领导像特工一样决

　　如果决策者是女性，会怎样？
　　近些年来，让女性发起战斗的呼声从四面八方传来。这些号召鼓励女性向前一步，积极表达自己的诉求；要明白自身价值，尽力表现自己；要穿得有气场，自信满满。这些振奋人心的话激励女性积极参与决策，承诺赋予渴望权力的女性权力。同时，也向女性传达这样的信息：只要她们努力工作、目标高远，就会获得巨大成功—这也意味着她们可以做出更多重要的决策。
　　可是，没有人提到，当女性做重要决策时，会出现什么样的情形。在做高风险的困难决定时，女性的感受与男性有什么区别吗？受这个问题的启发，我开始了相关研究，最终写成了这本书。我发现，男性在面临困难抉择时，只需要思考如何做判断，而女性在面临困难抉择时，不仅要思考如何做判断，还要考虑如何应对他人对自己的判断。
　　那么，一个聪慧、自尊心强、通常还很忙碌的女性，该如何做决策呢？
　　她需要知道女性的决策方式，以及如何在制定自己的行动方针时将决策过程中的现实问题考虑进去。告诉你一个秘密：女性处理决策的方式实际上比她们自己认为的更具优势。女性与男性处理决策的方式不同，但并不是人们所认为的那些不同。本书的主题既不是“生物性即命运”，也不是男性与女性的大脑差异。多年来，社会一直低估女性的决策力，我们所见到的许多性别差异都源于这种对女性判断力惯常的质疑。
　　很多时候我们并没有意识到，相较于男性，我们会更加严密地审视女性所做出的决定；这也许不易察觉，因为几乎不存在除了性别以外其他因素完全一样的情况。但是，偶尔也会碰到其他因素极其相似，从而偏见得以凸显的情况。以2013年2月玛丽莎·梅耶（MarissaMayer）因为取消雅虎公司在家办公的政策而登上头条这一事件为例。当时，雅虎宣布公司员工不能再完全在家办公，媒体因此抨击梅耶。有评论员批评这种政策转变，认为这对女性不利，而且包括我自己在内的许多人，都对梅耶这项富有争议的决策感到诧异。然而，当零售公司百思买（BestBuy）的CEO休伯特·乔利（HubertJoly）一周后做出同样的决定时，有多少人听说过这件事呢？当他终止百思买优越的家庭办公政策时，商业记者们尽职尽责地报道了这则消息，但乔利并没有像梅耶那样引起民愤。因为这个决策，乔利的名字只是在2013年的头条短暂出现过，但是直到2015年，记者还在讨论梅耶的决策，分析她的做法是否正确。因此，对于同样根据判断所做出的决定，男性CEO所引起的关注只持续了几个月，而女性CEO却遭到了数年的审视和指责。
　　起初，我们会试图为自己做出不同反应而辩解：受到雅虎决策影响的员工肯定更多。因为雅虎是一家软件公司，在家办公的程序员可以穿着睡衣，不管白天还是黑夜，在任何时间都能工作；而百思买有实体店铺，我们推断其员工必须准时上班、穿着得体，在家办公的职员肯定很少。但有报道文章显示，梅耶的决策只影响到200名雇员，而乔利却让公司近4000名在家办公的职员的生活发生了改变。也就是说，百思买的决定影响到的员工是雅虎的20倍。
　　如果受波及员工的数目不是梅耶引起轩然大波而乔利却自鸣得意的原因，那到底该如何解释这种现象？难道是因为梅耶新近掌舵雅虎，而乔利是百思买的老舵手？也并非如此，两位CEO都任职大约半年，这就让情况显得更加令人不安了。人们对梅耶的决策一直耿耿于怀，而对乔利的决策却忽略不计，也可能是因为许多人陷入了一种不自觉的思维模式：对于女性做出的决定，我们毫不迟疑地进行质疑；对于男性做出的决定，我们却都倾向于接受。对我们来说，男性和女性做相同的事情，我们会用不同的方式来看待。
　　这种倾向会造成很现实的后果。想想这种常见的情形，企业乐于提拔男雇员，却在提拔女雇员时顾虑重重。为什么会这样？很多书都解答了这个问题，但我的研究提供了一种新的说法，揭示了被许多人所忽视的东西。对于男性所做的决定，就算它令人费解、不讨人喜欢，我们也会迅速接受，并且认为必须如此。而当女性宣布同样的决定时，我们却会花双倍的力气进行审视。这也许并不是有意为之，但我们确实会怀疑她所做的决定是否正确。
　　决策包含着性别因素，尽管这可能有些难以置信。对于同样的决策，有人会对男性会心地点点头，对女性却皱起眉毛怀疑。我们都会认为自己对待他人很公平而且充满善意，我从未见哪个人说：“我喜欢以不同的方式对待不同的人。”如果我们想弄清楚性别影响决策过程的方式，以及我们面对男性决策和女性决策时细微但明显的反应，那么我们需要提出一些严肃的问题。男性和女性的判断力存在真正差异吗？我们是否夸大了这种差异？流行的观点所揭示的男女决策方式的差异，哪些是真实的，哪些其实是编造出来的？假如男女使用不同方式做出相同的决定，那女性的决策方式会不会是一种财富，而非负担？
　　最重要的是，如果发现自己对待男性做出的决策和女性做出的决策的确有所不同，那么我们应该做些什么？我们如