《管理的真相》是斯坦福大学教授杰弗瑞·菲佛与罗伯特·萨顿的经典之作，旨在揭示管理领域中那些广为流传却未经检验的“半真半假”的观点，并倡导以循证为基础的管理方式。本书通过大量案例与严谨研究，批判了企业界常见的盲目模仿、依赖直觉与未经检验的惯例等错误决策方式，帮助管理者摆脱“管理民科”的陷阱，回归用事实与逻辑驱动的决策思维。

本书的一大特色在于其深刻的批判性与实用性。作者不仅梳理了管理理念市场中的6大常见误区，还逐一剖析其背后的逻辑缺陷与证据缺失。书中融入了对心理学、经济学及组织行为学的跨学科洞察，强调“智慧”而非单纯的“智力”才是组织持续成功的关键。

全书结构清晰，共分为三大部分：第/一部分系统阐述循证管理的核心理念与实施障碍;第二部分深入剖析6大管理误区，提供走出误区的具体原则;第三部分则总结实践循证管理的九大原则，指导企业如何利用证据提升竞争力。全书既有理论深度，又具实操指导价值。

领导者应从心理摆脱机器理性、因果逻辑的束缚，超越易得的、基于科学的、有数据支持的计算逻辑和后果逻辑，充分意识到我们的工作在意义赋予、能动利他角度的责任。我推荐这本书，是希望大家做一个尊重事实、基于证据、在复杂情境中寻找真相的践行者。

杨 斌 清华大学经济管理学院教授

在瞬息万变的商业环境中，管理者唯有不断提升自己发现问题和解决问题的能力，以敏锐的洞察力和果断的执行力直面挑战，尤其是要善于借助AI与大数据技术的力量，发现和解决管理真问题，才能带领团队突破困境，走向成功，引领组织实现可持续发展。

苏 勇 复旦大学管理学院教授，复旦大学东方管理研究院创始院长

本书撕开了企业战略管理的认知迷雾，用循证思维破解“战略决定命运”的迷思。书中揭示：企业成败的关键不在宏大的战略构想，而在对证据的敬畏与落地执行——就像商鞅变法时“徙木立信”，用实证精神建立规则公信力;也如胡雪岩经商时“视行情，察时机”，以市场数据为基础调整经营策略。当下企业若想跳出“战略空谈”陷阱，正需这般“以事实为尺、以落地为纲”的管理智慧。本书将西方管理科学与东方务实哲学巧妙结合，为管理者提供了从战略幻想回归经营本质的清醒指南，堪称新时代企业管理的破局之作。

孙金云 复旦大学企业管理系副教授，

复旦大学管理学院MBA、EMBA“战略管理”课程主讲教授

当今这个时代是信息泛滥、虚假新闻充斥的时代。在这个喧嚣的世界里，唯一靠谱的就是循证，对无证据的胡扯“过敏”，掌握辨别不同证据的能力是一个循证者的zui高境界。菲佛和萨顿的这本《管理的真相》就是一个非常好的起点。

王崇巍 亦知亦行创始人兼CEO

“知道‘做什么’很简单，难的是‘做到’”——菲佛教授一针见血，戳破“常识”织就的管理幻象：从资源依赖到人际迷局，从激励失效到文化真空。本书揭示的远不止经验法则，更是驱动组织活力与人心的底层逻辑与可行路径。《管理的真相》不只讲“真相是什么”，更犀利剖析“真相何以被遮蔽”，为在复杂现实中挣扎的领导者提供了直面人性、回归实效的管理“破局图”。回归经典，挑战常识，重塑认知——这是一本所有追求有效行动、拒绝自欺欺人的管理者的必读之书。

陈 为 正和岛总编辑

推荐序1 警惕“管理民科”，回归循证常识

杨斌 清华大学经济管理学院教授

推荐序2 发现并解决管理真问题

苏勇 复旦大学管理学院教授 复旦大学东方管理研究院创始院长

推荐序3 慧眼明辨胡扯、“夹生”真理和循证事实

王崇巍 亦知亦行创始人兼CEO

中文版序 当代企业中的循证管理

前言 以循证为基础，让真相驱动决策与行动

第一部分 什么是循证管理 001

第1章 为什么每一家公司都需要循证管理 003

避免错误的决策方法 008

依证据而非惯例做出最佳决策 016

在数据匮乏的情况下也能保持竞争优势 024

明辨半真半假的误导性观点 028

让烦琐的管理工作变得简单 031

第2章 如何有效实施循证管理 033

消除实施循证管理的3个障碍 036

运用逻辑和分析检验证据 044

评估管理理念合理性的6个标准 049

智慧的培养是循证管理成功的关键 063

第二部分 通过循证走出管理的6大误区 067

第3章 误区1：工作与生活应被严格区分 069

职场有独特的激励与评价体系 073

工作与生活并非孤立，而是相互渗透 082

严格区分工作与生活的好处 085

工作与生活的融合对组织的好处 090

融合工作与生活的3个原则 096

第4章 误区2：组织成功的关键在于拥有最优秀的人才 103

优秀人才能够对绩效产生积极影响 106

对“天才决定论”的迷恋会危害组织健康 111

全面管理人才的4个原则 123

给予更多人而非少数人尊重和认可 131

第5章 误区3：财务激励是推动组织绩效的关键 133

财务激励影响组织绩效的3种机制 137

财务激励更多依赖信仰而非实证 140

单一激励措施造成的负面影响 143

合理设计激励措施的4个原则 156

第6章 误区4：战略决定组织的命运 163

战略存在一定的局限性 167

战略并非组织获得成功的唯一关键 173

让战略成功发挥作用的5个原则 180

第7章 误区5：要么变革，要么死亡 189

变革有风险，不变革更危险 191

变革前必须思考的8个问题 197

实现有效变革的4大要素 209

基于充分的证据和深思熟虑的计划进行变革 218

第8章 误区6：领导者应该拥有对组织的绝对掌控权 221

领导力影响绩效，但未必影响巨大 225

产生“领导者影响力巨大”观念的原因 230

领导者要在掌权与放权之间找到平衡 233

优秀领导者遵循的7个行动原则 236

最佳的领导力需要通过时间和经验来培养 250

第三部分 循证管理的最佳实践 255

第9章 利用最佳证据提高企业竞争力 257

推行循证管理的难度与方法 259

实践循证管理的9大原则 261

培养好奇心，掌握最佳逻辑和证据 279

第1章 为什么每一家公司都需要循证管理

Synoptics和Wellfleet是两家通信公司，它们规模相当，总部分别设在美国的东、西海岸。这两家公司刚合并成立新公司BayNetworks的时候，营收与主要竞争对手思科公司不相上下。如果你没有听说过BayNetworks，也无须惊讶。因为不管从哪个角度看，这次合并都很失败。合并之后不久，BayNetworks的财务就陷入了困境，技术上也被思科和其他同行远远甩在身后，最终被北电网络公司（NortelNetworks）收购。而北电网络公司本身也是麻烦缠身，曾被一系列失败的并购案拉入经营困境。

并购一般都会以失败告终。比如保险公司Conseco，它收购了专为购买活动房屋的人提供无抵押贷款的GreenTreeLending公司。如今Conseco破产了，公司CEO斯蒂芬·希尔伯特（StephenHilbert）也被炒了鱿鱼。再比如著名的玩具公司美泰（Mattel），它想在芭比娃娃之外开辟新的业务，于是收购了一家科技教育公司TheLearningCompany。这次收购并没有让美泰更上一层楼，反而使其亏了一大笔钱，公司股价也直线下跌，公司CEO吉尔·巴拉德（JillBarad）的职业生涯也就此终结。其他著名的并购案，比如戴姆勒（现在的梅赛德斯- 奔驰）与克莱斯勒、美国在线与时代华纳、惠普与康柏，也皆以失败告终。

失败的并购案实在太多了，它们吸引了大量媒体的关注。研究表明，大多数并购（据估计有70% 或更多）都无法实现预期效益，反而会使公司的经济价值受损。有人对学术期刊上发表的涉及20多万起并购案的93项研究进行分析，发现并购对股东利益的负面影响往往在并购消息宣布的一个月之内就会显现出来，并在此后持续存在。

践行循证管理原则的领导者开始逐渐认识到并购的弊端，从而克制并购的冲动。更有深谋远虑的领导者按照思科的做法对历次成功或失败的并购案例进行分析，总结经验教训以指导企业活动。1993年，思科的CEO约翰·钱伯斯（JohnChambers）和他的高管团队决定，通过收购一部分新技术或公司，加速企业发展，进军新型网络技术领域。他们确立了一套积极的收购策略。自1993年起，思科长期保持着平均每个季度收购一家公司的速度，1998年之后，甚至还略有提升。《财富》杂志上一篇有关并购问题的文章指出，“网络基础设备巨头思科吞掉了57家公司，并没有出现消化不良的情况”。

与其他公司相比，思科公司的收购成功率很高，这既不在于它总能幸运地遇到好的收购对象，也不在于高层管理团队的独特魅力。思科的成功源于它对许多并购案例的成败进行了系统分析。它发现，规模相当的公司之间的合并之所以鲜有成功，是因为双方往往会对合并后实体的掌控权展开激烈的争夺，合并后的汽车公司戴姆勒- 克莱斯勒、投资银行迪恩威特- 摩根士丹利皆是如此。思科的领导者还发现，当进行合并的双方在地理位置上接近时，合并效果一般都比较好，整合和协调起来会容易得多。上文提到的Synoptics和Wellfleet两家公司规模相当，又相隔4000多千米，合并失败也就不足为奇了。此外，合并双方的企业文化是否兼容对并购的影响也非常大，这是许多公司所忽视的。

开发客户关系管理软件的Siebel公司也是一家陷入失败收购泥潭的企业。比如，它收购了一家产品销售培训公司，结果不到5年，公司年收入就从7500万美元降到了1000万美元。Siebel的业务拓展经理承认，公司进行的所有收购都失败了。公司内部的一项研究表明，每一次失败都是因为文化冲突。

与此相反，思科总是冷静地分析自身文化和目标公司文化在关键层面是否存在重大差异，以此来确定双方是否匹配。如果缺少必要的文化契合，思科宁愿放弃收购计划。

其中最重要的一点是，思科利用收购后的整合流程，确保被收购公司的员工（他们真正收购的对象）能留在公司，让他们有家的感觉，并能够利用他们的知识为公司做出重要贡献。整合活动经过精心策划，并在收购后迅速实施。思科完全不给问题显现的机会。同时，思科还不断完善自己的收购整合流程和业务发展流程以确定收购对象，通过持续学习不断提升本已出众的收购能力。

思科和其他公司在并购方面的经验教训，既不难理解，也不是什么秘密。这方面的著作比比皆是。你可能会以为公司会从这些经验中汲取教训，减少错误的并购决策。你也可能会认为在当下这样一个竞争激烈的世界里，公司每年在顾问身上花费数十亿美元，在内联网和首席知识官上花费几十亿美元，在培训上甚至花费更多，都是为了获取和运用经验和知识，寻求一切可能的竞争优势。而企业领导者会因为成功的并购而获得金钱和地位上的巨大回报，所以他们会更积极地基于最可靠的证据做出决策，也会系统地汲取经验教训。那么，组织的实践肯定也就是深思熟虑和合理分析后的产物了。

你若这么想就错了。各方面的经验告诉我们，实际上，商业决策往往都是建立在希望和恐惧之上的。管理者亦步亦趋地模仿他人，依据过去行之有效的做法和根深蒂固的观念做出决策。总之，除了事实，他们什么都想到了。现在，医学领域已经开始运用循证实践，教育界虽然因许多阻碍而有所延迟，但总算开始尝试了;而在管理领域或大多数公司的运营和管理活动中，循证实践的影响微乎其微。如果医生治病也像大部分公司管理一样凭经验、直觉，那么患者早就病人膏育甚至一命鸣呼了，被关进监狱的医生也不知要增加多少。

对于领导者和公司来说，不幸中的万幸是，实践循证管理既不困难，也不神秘，正如我们将向您展示的那样。

在讲解什么是循证管理和如何运用循证管理之前，我们需要先解释清楚，为什么那些被广为推荐和接受的且从未被怀疑的决策方式存在严重缺陷。这样，即便你不打算进行循证管理，你的公司也会因为摒弃了这些存在严重缺陷的做法而少受损失。所以，在知道什么是循证管理和如何实践循证管理之前，我们首先要告诉你什么不是循证管理，以及你应该如何避免那些错误的决策方法。

避免错误的决策方法

错误的决策方法种类繁多，根据经验，我们在这里重点讨论3种最常见、对公司危害最大的方法。

随意确立标杆

第一种错误的决策方法是随意确立标杆。学习他人的经验并没有错。与直接体验相比，间接学习他人的经验也是个人和组织确定发展方向的重要方式。毕竟，从别人的错误、挫折和成功中汲取经验教训，总比把所有管理难题都视为组织从未面临的挑战省钱得多，也容易得多。因此，利用其他公司的成功经验来为自己公司设定管理标杆是很有意义的。最终是否成功很大程度上是根据具体实践者的表现来界定和衡量的。

但是，管理者确立标杆的方式往往太随意了。成功公司的运作逻辑是什么，其做法为何行之有效，在其他环境中怎么做才能同样有效，这些关键问题没有人深究，管理者只是一味模仿。这里举几个例子。1994年，美国联合航空公司决定与西南航空公司竞争加利福尼亚州的市场，并试图模仿西南航空公司的运作方法。比如，让登机口的工作人员和空乘穿上休闲服装;执飞的飞机型号只采用波音737;将加利福尼亚航线特意命名为“联合班机”，并分派专门的飞机和机组人员;飞行期间不再提供食品;增加航班频次并缩短飞机在地面上停留的时间，模仿西南航空传奇般的快速周转能力。然而，联合航空的这一系列操作却让西南航空在加利福尼亚州的市场份额不降反增。“联合班机”以失败告终，被迫停运。

美国的汽车制造商曾一度决定采用全面质量管理（TQM），效仿全球汽车制造业的领头羊丰田公司。他们照抄丰田生产车间的做法，安装了“安东绳”，工人一旦发现残次品就立即停止流水线生产;还采用了实时库存管理系统和统计过程控制图。然而，即使在几十年后的今天，美国的汽车制造商在生产效率方面（组装一辆汽车所需工时）仍然落后于丰田，在质量和设计方面也比不过丰田。类似的问题也困扰着零售商，他们有的试图模仿诺德斯特龙（Nordstrom）的销售提成制度以期提高服务水平，有的试图模仿通用电气的强制曲线绩效排名制度，却接连败下阵来。

从大量的案例中我们可以看出，随意确立标杆之所以无效，主要有两个原因。第一个原因是，管理者只是模仿成功企业最直观、最明显但往往最不重要的做法。西南航空成功的最重要原因是员工优先的企业文化和管理理念（在“9·11”事件重创整个航空业的情况下，西南航空没有解雇任何一名员工），而不是登机口工作人员和空乘人员如何着装，选用什么型号的飞机，或如何安排飞行时间。同样，丰田成功的秘诀不在于某些技术，而在于他们的理念：全面质量管理和持续改进的思维模式，以及公司与员工之间相互信任的关系。这种理念和关系使丰田能够发掘出员工身上蕴含的知识。在我们的课堂上，有一位睿智的管理者在谈到模仿时说：“我们一直选错了标杆。我们不应该只模仿别人的简单做法，而应该模仿他们的理念。”

其实位主管只说对了一半，他的说法依然不够深人。随意确立标杆之所以无效的第二个原因是，不同的公司往往有不同的战略、竞争环境和商业模式。也就是说，公司要想成功就必须根据自身实际情况采取特定的做法。对某些公司有利的做法，对其他公司可能并不适用，甚至是有害的。所以，借鉴本行业其他公司的做法尚不可避免失败，更不用说跨行业取经了。

这种急于模仿标杆的冲动往往是由企业顾问促成的，就像蜜蜂在花朵间传播花粉一样，他们将一个地方的想法带到另一个地方。但很少有公司会问：这些做法为什么会提高绩效？所以，如果你碰到以前从没遇到过的问题，先别忙着去寻找标杆，别忙着在无法带来回报，甚至可能会带来负面影响的做法上浪费精力，你需要先问自己几个问题。

l 你想确立为标杆的目标对象，其成功的奥秘是不是因为你想模仿的那个行为导致的？换句话说，你是否确定你模仿的东西是真正导致成功的因素？

l 为什么某个特定的做法能够提升绩效，这其中的逻辑是什么？如果你解释不了某种做法能提高绩效的根本原理，那它可能就是一种迷信，你效仿的也很可能是一些毫不相关甚至有害的做法。

l 即使你模仿的做法是一个好的创意，但请谨慎思考下，它有哪些缺点或者不利因素呢？寻找可以避免这些问题的方法。也许你效仿的目标对象已经使用了你不知道的解决方法。

重复过去似乎有效的经验

第二种错误的决策方法是按照过去似乎有效的经验去做。假设你去医院，医生对你说：“我要给你做个阑尾切除手术。”你问为什么，医生回答说：“因为我给上个病人做了，之后他的病情就好转了。”听了这样的话，你恐怕会拔腿就跑。因为你知道治病应该对症，而不是看这个治疗方法对前一个病人是否有效。奇怪的是，在大多数公司，这种合乎逻辑的对症思维方式被采用的概率要比预料的少。

比如，我们曾和一家小型软件公司有过合作。在他们的一次薪酬委员会会议上，一位成功且出色的委员会主席推荐采用他上一家公司施行的薪酬制度。他甚至让从前那家公司的人事部负责人通过电话指导现在这家公司的人事部负责人，以便他目前所在公司完全套用之前的做法。这位委员会主席和其他委员会成员似乎根本没有考虑到：两家公司的规模截然不同，分销方式、销售市场和客户也不同，如何能采用相同的薪酬制度呢？像这样的做法并非个例，不少公司采用的方法就是管理者从别的公司复制过来的。

还有一种情况是，不顾形势变化，坚持使用同一种策略和方法。阿尔·邓拉普（Al Dunlap），即臭名昭著的“链锯阿尔”，在他任职过的所有公司都进行了大规模裁员（事后证明，这种做法在美国属于财务欺诈）。更有甚者，有的管理者认为那些在市场上排不上第一或第二的公司都该被卖掉。这些管理者刚上任的时候也会采取裁员的做法。俗话说：“没有什么比过去的行为更能预测未来的行为了。”这句话用来形容那些做了一套模板，无论什么情况都反复套用的管理者再合适不过了。

汲取经验和磨炼特定的战略战术并没有错。我们应该从过去的经验中学习，并努力做得更好，不断培养自己的专长和才能，把精湛的技术运用在生产实践中。问题是当环境发生变化时，原先的经验在当下可能不再适用，一味模仿只能使事情更糟。

在上述小型软件公司的例子中，委员会主席推荐的个人薪酬激励制度主张对销售业绩好的员工进行高额奖励，这可能会掩盖对该公司同样重要的咨询式销售员工的功劳。邓拉普和其他大多数管理者采用的裁员做法也往往并不奏效。管理者不考虑其公司的业务方式，盲目复制其他公司的做法，简直是愚蠢至极。由于没有经过认真分析就引人其他公司的绩效管理和测评方式，许多公司陷入了困境。

和确立标杆一样，你先问自己几个简单的问题，然后根据答案采取措施，这样就可以尽可能避免由于盲目复制过去似乎有效的经验而带来不良后果。

l 你能肯定你将要照搬的做法与过去的成功有关系吗？要注意区分哪些是发生了但与成功毫不相关的策略，哪些是发生了且与成功密切相关的策略。

l 尽管新公司的业务、技术、客户、商业模式、竞争环境等与旧公司相似，但你能确定过去行之有效的做法现在也同样奏效吗？

l 为什么你会认为照搬过去的做法是有效的？如果你解释不了过去的做法行之有效的逻辑，你就不太可能确定它们这次是否会奏效。

遵循未经检验的惯例

第三种错误的决策方法是遵循未经检验的惯例。这种被广为接受但存在缺陷的决策依据往往造成的损害最大，因为它最难改变。这就是说，人们的决策深受思想观念或信仰的影响。换言之，组织采用某些管理方法，不是因为它合乎逻辑或客观事实，而是因为管理者相信它有效，或是因为它符合管理者关于推动个人和组织成功的设想（有时是错误的）。

将股票期权作为薪酬的策略，就是观念压倒证据并给组织造成损失的一个极好的例子。21世纪初，企业破产和金融丑闻的浪潮空前高涨。高管在公司的业绩上做手脚，并在股价处于高位时抛售股票。当真相大白于天下时，普通投资者，尤其是依赖养老基金投资的群体，发现自己拿到的是一文不值的股票。如今，不论是专家还是研究机构，都将这一波金融丑闻的大部分责任归咎于对股票期权和股权激励的滥用。

美国投资者责任研究中心（Investor Responsibility Research Center）的治理研究服务主任卡罗尔·鲍伊（Carol Bowie）总结道：“往好了说，期权让人们关注眼下……往坏了说，它促使人们通过欺诈来操纵收益。”罗伊·萨特思韦特（Roy Satterthwaite）曾在CommerceOne担任副总裁，他是期权浪潮的受益者。他指出，期权不仅延长了每周工作时间，还扭曲了管理者的决策重点，导致人们过度关注达成交易和增加收入，市场也似乎更关心这些数字。萨特思韦特承认：“期权推动我们形成了自私、短视的思维方式，没有创造长期价值。”

关于股票期权及其影响的证据也不仅仅是趣闻逸事。一项研究将435家必须重述财务报表的公司和无须重述的公司进行比较发现，股票期权在高管薪酬中所占比例越大，公司重述收益的可能性就越大。债券评级机构穆迪公司（Moody's）的一项研究结论指出，激励性薪酬方案可能“会营造出一种最终导致欺诈的环境”。

一旦你想明白用股票期权作为激励手段实际鼓励的是什么，你就会发现这一做法背后的逻辑是有缺陷的。多伦多大学商学院院长、摩立特（Monitor）战略咨询公司的联合创始人之一罗杰·马丁（RogerMartin）指出，衡量和奖励预期市场中的绩效，与衡量和奖励实际市场的销售、收益及生产效率相混同是存在问题的。正如他所指出的，在美国国家橄榄球联盟中，球员绝对不会被允许从拉大得分差中获利，因为这会鼓励各种各样的不正当行为。马丁认为，“股权激励是鼓励人们提高预期，而不是提高绩效。最简单的方法就是炒作股票”。

事实上，几乎没有证据可以证明各类股权激励策略，包括股票期权，能提高组织绩效。有人回顾了220多项研究并得出结论：股权所有制对财务绩效没有一致的影响。另一项由美国国家经济研究局发布的关于高管薪酬的大规模研究和评论报告称，大多数旨在调和管理者和股东利益的薪酬方案都未能实现最初的设计目的;相反，高管薪酬方案只是充当了高管的捞钱工具，因为通常大部分股票期权都落在了这些人手里。

然而有些管理者，尤其是高科技公司的高管，仍然对逻辑和证据不感兴趣且不以为然，他们为了不在收益报表中计入股票期权费用而不断掀起波澜，并坚称股票期权不仅有利于建立公司，而且至关重要。许多管理者不顾事实证明，坚持认为股票期权创造了一种所有权文化。这种文化鼓励员工每周工作80小时，节约公司资金，还鼓励一系列旨在让期权增值的个人牺牲。赛普拉斯半导体公司（Cypress Semiconductor）的CEO T.J.罗杰斯（T.J.Rodgers）就是其中的典型。他坚持认为：“如果没有期权，我将不再拥有员工股东，而只拥有员工。”

股票期权对小型私营初创公司的成功更为重要，这类公司进行虚假炒作的可能性也比较小。股票期权推动了创业精神，有助于新公司顺利起步。大多数初创公司缺少资金，他们只能靠股票期权的暴富希望才能够吸引到原本无法获得的宝贵人才。然而，尽管有这些优点，高科技公司的管理者对股票期权普遍秉持的坚定信念却并非建立在可靠的证据或逻辑之上。

以强烈的信念而不是逻辑和证据指导思想和行动，并非只出现在股票期权这类案例中。一系列研究表明，人们，尤其是为商业报刊撰稿或阅读商业报刊的人，相信先发优势，也就是第一家进入某个行业或市场的公司较之其他竞争对手更有优势。这种优势是否存在，实际上现有的经验证据是难以证明的，许多支持先发优势观点的“成功故事”其实都是假的。比如亚马逊其实并不是第一家在网上销售图书的公司。人们阅读商业报刊越多，相信先发优势的信念就越强烈。由于文化信念中对“第一”的偏爱，非商界人士通常也相信先发优势。无论是向经验丰富的人还是向涉世未深的人提供与之相悖的证据，都不会让他们失去对先发优势的信念。根植于价值观或文化的信念相当有“黏性”，无论是否属实，这种信念都能抵制与之矛盾的证据，并持续影响人们的判断和选择。

为了避免遵循未经检验的惯例或信念而非证据做判断，你可以问自己几个问题。

l 我对某种特定管理方法的偏好仅仅是因为它符合我对某个人或组织的一种直觉吗？

l 无论该议题是不是我相信并支持的，我是否需要找到一定水平和数量的证据或数据来帮助我做决策？

l 最重要的是，我和同事是否因为有既定的信念而不愿去收集和考虑可能与我们的选择相关的数据？

依证据而非惯例做出最佳决策

罹患前列腺癌后，英特尔公司的前董事长兼CEO安迪·格鲁夫（AndyGrove）辛辛苦苦地寻找他能找到的所有数据，用以比较各种治疗方案的风险和优点，以此来指导自己选择哪种方案。我们从一位训练有素的工程师和科学家身上看到了我们所期望的做法。尽管在其他商业决策中，格鲁夫也坚持以事实为基础。但像他的许多硅谷朋友一样，格鲁夫坚持认为股票期权策略对公司和员工的发展有好处，并且没有引用任何证据来证明自己的观点。

这种前后矛盾的行为对我们不乏启示意义。很遗憾的是，许多公司或管理者不愿意以对待技术或医疗问题的科学严谨性来对待他们的商业实践和决策。我们非常了解如何提高组织和人员的效率。利用有价值的信息来赢得竞争优势的机会也每天都有。要实现这一切，公司需要进行循证管理。如果认真执行，循证管理可以改变每个管理者的思维和行为方式。首先，它是一种看待世界的方法。其次，它是一种思考如何磨炼管理能力的方式。循证管理的前提是，使用较为合理和深人的逻辑，充分援引事实，帮助管理者更出色地完成自身工作。

循证管理要基于这样一种信念：直面客观事实，明辨传统管理中半真半假的观点，摒弃那些看似合理的无稽之谈。这将有助于组织取得更好的业绩。

遵循循证医学的思维模式

我们对于循证管理的兴趣是受循证医学运动的启发，从某种程度上说，循证管理的灵感之源是循证医学。至少在200年前，人们就认为只有扎实可靠的研究才能指导医生的实践活动。法国医生皮埃尔·路易斯（PierreLouis）在1836年进行了一次医学史上较早的临床试验，在这之前，医生经常运用放血疗法为患者进行治疗。路易斯在试验中给一部分肺炎病人采用放血疗法，给另一部分肺炎病人采用其他治疗方法。对比两组病人的治疗情况，他发现，放血治疗组的死亡率更高。路易斯通过这一实验结果说服医生放弃了放血疗法。然而对于美国第一任总统乔治·华盛顿来说，这一切来得太晚了。为了治疗咽痛，华盛顿的医生给他放了近5品脱（将近2400毫升）的血液。结果，华盛顿在两天后离开了人世。