作为ToP全球实践的 5 大核心引导工具之一，《ORID 关键提问》以 ORID 框架为核心 —— 即 Objective（客观事实）、Reflective（情感反应）、Interpretive（意义解读）、Decisional（行动决策），精准直击 “缺 O（客观）、缺 R（情感）、缺 I（意义）、缺 D（行动）” 四大核心痛点，为读者提供系统化的提问方法与可落地的实践路径，堪称破解沟通决策难题的实用指南。

无论你是需要推动高效决策的企业管理者，渴望引导学员深度参与的培训师，还是希望提升沟通能力与问题解决能力的个人，都能从书中获得切实助力。更值得关注的是，该书已在中、英、法、俄四国出版发行，不仅彰显了其专业权威性，更历经跨文化实践检验，能够灵活适配不同地域、不同行业的多样化需求。借助书中方法，读者可轻松打破沟通壁垒、激活团队潜力，让每一次交流都有依据、有温度，每一次决策都有深度、有结果。

引言 方法的起源
第一部分 理论与实践
第1章 为什么组织需要对话
第2章 焦点讨论法概述
第3章 焦点讨论法的结构
第4章 焦点讨论法的科学依据
第5章 焦点讨论法的步骤
第6章 带领一次焦点讨论
第7章 扫除障碍：常见问题和建议的解决方案
第二部分 对话示例介绍
A单元 关于准备和规划的讨论
A1.准备一份简短的演示文稿
A2.为撰写对书籍、文件或文章的评论而征求建议
A3.让团队准备好撰写进度报告或最新情况报告
A4.准备一个新产品的战略报告
A5.评估市场趋势
A6.准备应对政府法规对产品的影响
A7.规划一个有组织的实践社群
A8.准备一个会议议程
A9.确定后续会议讨论的关键主题
A10.确定讨论主题的优先顺序
A11.策划一场活动
A12.制作一份宣传材料
A13.为即将召开的会议选择主题
A14.为公众倡导活动准备符号和口号
A15.设计新的客户服务流程
A16.为战略规划做准备（通过回顾）
A17.让团队聚焦共同的问题
A18.引入新的培训主题
A19.编制预算
A20.重新设计办公空间
A21.组织内部特别兴趣小组
B单元 关于作出决策的讨论
B1.决定工作优先级
B2.确定项目优先级
B3.制定项目评估的职权范围
B4.讨论员工对顾问报告的回应
B5.实施一个新的董事会政策
B6.重新制定办公室运作准则
B7.在团队中进行任务分配
B8.制定参加贸易展会的策略
B9.重构一个团队的使命
B10.帮助一位同事通过思考做出决定
B11.打破团队作决定时陷入的僵局
B12.处理与工作环境有关的问题
B13.识别当前状态和未来状态之间的差距
……
附录

   人类历史上最惨痛的对 话失败所导致的第二次世界 大战，恰恰发生在现代科技 文明高度发达的时代。在这 场战争中，那些致力于理解 世界的人，无论是艺术家、 神学家，还是普通母亲，都 眼睁睁看着整个社会试图系 统性地互相摧毁，这一切让 他们感到极度恐惧。可能没 有哪个群体比那些从战场归 来的幸存士兵受到的打击更 大，他们常常难以用语言来 表达他们看到的恐怖场景。 他们竭尽所能，试图理解这 场文明的可怕失败，试图寻 找方法来理解自己所经历的 那种无法理解的恐怖。    在这些幸存者中，有一 位名叫约瑟夫·马修斯 （Joseph Mathews）的随 军牧师，他曾随美国海军陆 战队参与了塔拉瓦岛、塞班 岛和冲绳岛等太平洋战区的 战役。当他战后回到大学任 教时，他迫切地想帮助人们 理解他们生命中的种种事件 。但人们如何能够从自己的 磨难中构建出自己的意义？ 人们又如何能够共同实现这 一点呢？    艺术教授苏珊娜·兰格（ Susanne Langer）的观点 深深启发了马修斯。兰格教 授向马修斯解释，任何对艺 术作品的体验都包含了在艺 术品、艺术家以及观众之间 展开的三方对话。因此，直 接向一位钢琴家询问一首乐 曲的含义是没有用的。音乐 家所能做的，只是通过自己 的演奏再现那种体验，让听 众自行解读并感悟音乐所蕴 含的深层意义。    这位教授还说：“首先， 你必须认真地对待这件艺术 作品，仔细审视作品中所展 现和隐含的元素。接着，同 样认真地审视自己在观赏艺 术品时的内心体验，观察自 己的反应，思考是什么让你 反感，又是什么让你感到愉 悦。你需要逐步深入自己的 意识，这样才能开始探索这 一切对你个人的意义。”她 解释说，艺术体验和倾听的 过程相似，都需要你努力从 每件艺术作品或每次对话中 提炼出自己的理解和意义。    听到这里，马修斯心中 豁然开朗。这个解释与他最 近研读的19世纪丹麦哲学家 索伦·克尔凯郭尔（Soren Kierkegaard）以及20世纪 一些欧洲思想家的理论不谋 而合。克尔凯郭尔和现象学 家们将“自我”描述为一系列 的关系或觉察，既观察生活 中的现象，又对这些观察进 行内在的反思；既从观察和 反应中创造出意义或洞见， 又从这些意义或洞见中提炼 出隐含的深意或抉择。    马修斯决定根据这一理 念创立一套对话模式，并开 始在大学社团内就各种艺术 形式进行讨论。他首先选择 了梵高的名画《星夜》 （The Stary Night）作为讨 论的主题。随后，他采用小 组讨论的形式，深入探讨了 卡明斯（E.E.Cummings） 的诗歌和当时流行的电影《 码头风云》（On the Waterfront）。他将这种讨 论方法命名为“艺术形态讨 论法”。    在一次对毕加索的作品 《格尔尼卡》（Guerniea） 的讨论中，马修斯引导学生 们描述出画中的物体，并鼓 励他们观察自己的内心感受 。马修斯说：“现在想象一 下，如果你能从画中听到声 音，会是什么声音。我数到 三，大家就一起发出你们所 听到的声音。你们根据感受 自行决定是大声喊出还是轻 声低语。准备好了吗？一、 二、三！”随着他说完指令 ，房间里一下子充满了痛苦 或愤怒的呼喊。门突然被推 开，走廊上的两名学生好奇 地探头查看，发现房间里学 生的表情与画中人物的神态 如出一辙。在死寂般的沉默 中，他们听到老师问道：“ 你们有没有在什么时候，经 历过类似这幅画所描绘的场 景？”    结果让人出乎意料。这 些学生原本将艺术视为“一 种文化元素”或“一种装饰品 ”，但现在他们发现自己的 生活与艺术是紧密相连的， 甚至在艺术作品中看到了自 己的影子。他们开始意识到 艺术是一种力量，正在挑战 他们对生活漠然的态度。一 位参与者分享说：“突然之 间，我意识到这些艺术作品 向我发出了挑战，它们好像 在说，‘醒醒吧，去追求你 真正渴望的生活’。”    马修斯的大学同事们也 开始采纳这种体验式教学法 。他们在各自的课程中尝试 了各种参与式反思模式。他 们不断地试验和优化，最终 形成了一种既灵活适用于多 种学科，又具有完整结构的 自成体系的方法。由此，“ 艺术形态讨论法”便诞生了 ！    5年后，也就是20世纪60 年代，马修斯和他的一些同 事搬到了芝加哥的一个城市 贫民区，并与当地社区领袖 展开合作。在这里，他们广 泛地运用了“艺术形态讨论 法”，促进居民一起进行反 思和交流。这种做法成了 IcA在全球范围内开展社区 营造工作的重要基础。    30年后，也就是20世纪 90年代，众多组织和政府部 门发现自己正处在变革的阵 痛之中。人们不断追问：“ 我们如何处理生活中正在发 生的事情？我们如何度过危 机、凝聚智慧并开创新模式 ？我们需要一种方式来参与 这一变革，在我们自己的团 队中自主决策并推动事情向 前发展。我们已经厌倦了办 公室政治的尔虞我诈。我们 需要一种能够与管理层和同 事进行开放交流的方法。你 能帮我们解决这些问题吗？ 我们需要一些实用的工具。 ”    一个典型的解决问题的 场景是在某个公司的会议室 ，