本书是作者对自己两次创业、服务各行业近百家优秀企业，以及在湖畔创业研学中心工作等经历的总结。

　　本书内容主要包括从实操的角度对使命、愿景、价值观、文化等概念的深度解读，对组织、人才、绩效管理等机制的务实思辨。在此基础上，重点探讨战略洞察、战略制定、战略

拆解、战略执行各个环节的关键动作及注意事项，以及如何设计持续增长飞轮，最终目的是帮助企业把业务和组织打穿打透，从而拿到结果，支撑企业稳定和高速发展。

　　本书适合企业的创始团队、中高层管理者、人力资源及组织发展部门的专家阅读。

目　录

序章　保持思辨　/ 001

0.1　盲目照搬的惨痛教训　/ 001

0.2　学先进的三个关键点　/ 005

0.3　我们可以做得更好，我们必须做得更好　/ 008

第一部分　底层认知

第1章　秩序底座：理顺企业经营大节奏　/ 013

1.1　看十年、想三年、干一年 　/ 014

1.2　一年12个月的基本节奏 　/ 017

第2章　关键概念：文化的三个核心问题　/ 025

2.1　文化真的可以决定企业的成败吗 　/ 026

2.2　文化到底是什么，怎么算做到了 　/ 028

2.3　文化的核心抓手是什么，要注意什么 　/ 029

第3章　关键概念：价值观与管理的泥潭　/ 040

3.1　什么是管理工作的泥潭 　/ 040

3.2　为什么是价值观的问题 　/ 042

3.3　怎样用考核影响价值观 　/ 044

3.4　学会分清楚两种价值观　/ 047

3.5　领导力与管理权的分界 　/ 051

第4章　关键概念：使命的稀缺性及作用 　/ 055

4.1　从七个案例聊起　/ 056

4.2　使命是什么，有什么用 　/ 064

4.3　创始人、CEO的责任 　/ 070

第二部分　打穿打透

第5章　写在前面：方法论的对比与本部分结构　/ 073

5.1　气质上差异明显　/ 073

5.2　内核上高度类似　/ 076

5.3　本部分内容结构　/ 080

第6章　战略洞察：看十年，如何实现从愿景到远见的跃迁　/ 082

6.1　从愿景到远见的三层困难　/ 083

6.2　关键动作：思考远见是手艺活　/ 086

6.3　关键动作：避开三类关键风险　/ 113

6.4　To C创业必修：理解数智化营销　/ 123

第7章　战略制定：想三年，方向大致正确，路径具体清晰　/ 137

7.1　怎样才算有战略　/ 137

7.2　关键动作：基于远见设定战略目标　/ 143

7.3　关键动作：客户及客户价值的细分　/ 146

7.4　关键动作：从所有可能性中找策略　/ 154

7.5　关键动作：七个缸四个盖和九宫格　/ 163

7.6　关键动作：战略与组织的同步调整　/ 172

7.7　关键动作：怎么筹备和组织战略会　/ 187

第8章　战略拆解：干一年，理顺目标、战役、战斗、战术　/ 199

8.1　拆战略不是拆数字　/ 200

8.2　关键动作：三种设定年度业务目标的方法　/ 206

8.3　关键动作：理顺战役、战斗、战术的关系　/ 211

8.4　关键动作：纵向沟通和横向“通混晒”的过程　/ 215

8.5　关键动作：找软柿子打好开局　/ 219

第9章　战略执行：干一年，用务实的方法确保执行的效果　/ 221

9.1　持续对抗懒惰和冷漠　/ 221

9.2　关键动作：要盯住三类仪表盘　/ 223

9.3　关键动作：两招实现穿透管理　/ 227

9.4　关键动作：三拳拆掉部门隔阂　/ 230

9.5　关键动作：一句做到有效沟通　/ 232

第10章　持续增长：第二曲线与增长飞轮的实操　/ 237

10.1　大企业的增长飞轮，仅供参考　/ 237

10.2　关键动作：从三个要素中找支点　/ 239

10.3　五年增长十倍的实操案例　/ 242

10.4　傲慢与焦虑是战略的敌人　/ 261

第三部分　同步松土

第11章　持续创新：如何培育和激发创新的土壤　/ 267

11.1　关键动作：融入日常工作　/ 267

11.2　关键动作：留出足够资源　/ 268

第12章　人才辈出：三个动作破解板结固化难题　/ 270

12.1　关键动作：隔代带班　/ 271

12.2　关键动作：岗位分类　/ 272

12.3　关键动作：轮岗大招　/ 276

附录A　三板斧实战工作坊简介　/ 281

后记　/ 288

前 言

这部分主要用来回答两个问题：一是我是谁，为什么要写这本书？二是这本书写给谁，大致讲什么内容，有什么用？

1. 我是谁，为什么要写这本书？

对于创业者这个群体而言，我的经历很有意思，也有一定的代表性。我出生在鲁西南和苏北交界的贫困地区，小时候饿过肚子，后来成为了村里第一个大学生，家里卖了存粮凑齐学费。我从一个偏远乡村的土孩子长到现在，见证了我们国家近四十年的发展历程。我将毕业后的经历分成三段，通过介绍这三段经历，也就回答了我是谁，为什么要写这本书的问题。

第一段经历：打工，做基础的积累。

我先后在中德合资的世界500强、头部电商和互联网公司工作过。现在回看一下，那时大部分时间是在支持老板们定战略、做规划、调组织、设计绩效体系、建设企业文化、搭建干部梯队，简单来说，都是围绕战略和组织做事情，因此积累了一些这方面的经验，更重要的是对快速发展的民营企业、互联网公司与成熟的跨国公司之间的差异有了一些源自实践的观察和对比。

第二段经历：创业，创立两家公司，在实战中学习。

2016年，30岁的我陷入危机之中，主要有两个原因：一是认识到不创业很难实现阶层跃迁；二是总觉得自己见过这么多、做过这么多，好像有点本事，不创业搞点什么总是不甘心，于是就开启了创业的旅程。所以你看，我一开始并不是因为有特定的使命或者愿景才创业的。

在服务了近百家优秀企业后，我发现大部分创业者其实都是这么开始的，为了多赚点钱来改善生活，或者想做点事来证明自己，还有一些是自己的兴趣爱好无意间“长”起来的。慢慢地，公司做得越来越大，尤其当团队人数越来越多的时候，有些不一样的东西，比如使命、愿景、价值观也许能逐渐成形，会开始思考“世界因我有何不同”，而不仅仅是为自己。所以，创业的朋友们聚会时经常会感慨，创业更多是被逼出来的，领导力更多是逐步觉醒的，天生就有的毕竟是少数。

第一次创业做咨询、培训业务，公司叫茅庐学堂。

这家公司在业内还算小有名气，于2016年成立。我是公司里最能做业务的人之一，和小伙伴们一开始可以说啥业务都做，公司总得想办法先活下去。盘了一圈之后，发现培训、咨询是我们能做且擅长的事情。很快我们发现源自阿里巴巴的三板斧实战工作坊1非常受企业客户，尤其受到企业决策层的欢迎。我对这个产品非常投入，在2017年国庆期间不眠不休地写的一本《三板斧白皮书》，在圈子里得到广泛传播。这里要特别感谢电子工业出版社的张彦红老师，他发现了我们，于是我们进一步写了《阿里三板斧——重新定义干部培养》一书。伴随着这本管理类畅销书的出版，三板斧实战工作坊成为培训、咨询圈子里的现象级产品，我的第一次创业因此还算小有成就。现在回忆起来，那个时候的自己是多么投入，也很开心，通过做自己擅长的事情来不断满足和超出客户的期望，这真是最大的成就和乐趣，也是一种非常好的创业状态。

这段经历也埋下了一个问题——业务确实在高速发展，服务的对象都是各行业的知名企业，客户决策层的满意度很高，复购率也超出预期，但需要处理的问题和面对的场景越来越复杂，经常会觉得自己力不从心，本质上是自己能力不足、修炼不够，还需要多一些创业经历，和更多的优秀创业者充分交流，最好能跟顶级高手学习。所以，一直以来，我总觉得心里空落落的，缺了这一块总是希望有一天能够补上，这是我写这本书的主要动力。

第二次创业做数智营销业务，服务企业客户，加速企业线上业务的增长。

茅庐学堂一直在运营，发展得还不错。2020年，我和几位做人工智能、数智化营销的朋友看到了更大的机会，一起开启了新的创业，做的是面向企业服务的SaaS （Software as a Service，软件即服务）业务，公司叫索引科技，主要通过数字化、智能化的方法帮助To C企业实现线上业务用户量、营收、利润的提升。当时，这个“赛道”比较火，那几年甚至催生了一个新的职务，叫作CGO（Chief Growth Officer，首席增长官）。

这段经历非常刺激，可以说公司是含着金钥匙出生的，一开始就有大佬青睐，顺利拿到了大笔的美元投资，华为云也给了很大支持，第一个客户就有千万元级的订单，可惜一路艰难地走下来，也验证了国内不好做SaaS的判断。

这是市场成熟度和客户交付模式的问题——本来想做高复用的产品，却生生地被拖成做定制化开发的外包服务，这就很难跟投资人交代。更麻烦的是，只有服务大客户才有高价值订单，而大客户的技术部门，本来应该是大客户内部对接我们的合作伙伴，但他们也希望自己能掌握这个能力，于是就成了竞争对手，甚至会问我们要核心代码。服务中等规模客户的话，又发现他们的营销预算往往支撑不起数智化模型的训练。小客户更别提了，根本没有付费能力，更习惯免费使用你的功能，这就非常尴尬了。

以上问题其实还只是表象，根因是这个业务本身高度复杂，人、货、场、机、价的链条